　　《稻盛和夫经营哲学中国实践方案·用经营把管理做简单：阿米巴经营实践指南》是道成智聚在国内推出的一本系统介绍阿米巴经营本土化实践的书籍。全书从实战角度将经营哲学、经营会计（实学）、阿米巴经营体制三者融会贯通，是中国企业正确理解、学习掌握稻盛和夫经营思想精髓，正确实践阿米巴经营的必备读物。上篇介绍稻盛和夫成就三家世界500强的“三大法宝”；下篇介绍阿米巴经营的中国本土化实践，其中包括推行的原则、步骤及方法，以及国内阿米巴经营实践案例。

作者简介

　　田和喜，中国“【理念+算盘】经营实学”的创始人，阿米巴经营本土化权威专家。1996年进入日企世界500强住友化学（株），任职高级经理人，同期完成商学系经营学进修。2001年之后，先后担任国内大型制造业集团战略发展总经理、金融服务集团经营副总裁等职务。2008年，因发现传统管理咨询及培训难以有效帮助企业解决根本问题而投身咨询领域，创办广州道成智聚企业管理咨询有限公司，为本土优秀企业提供系统经营咨询及高端经营人才的育成服务。另外，还开创性地提出了“用经营把管理做简单”，并通过阿米巴经营的本±化实践，帮助客户企业极大地提升了组织活力、经营能力与盈利能力。

内页插图

精彩书评

　　日本是全球长寿企业多的国家，日本企业所奉行的是和喜君所说的【理念+算盘】经营方式，一方面践行“义利合一”，另一方面又极其注重经营的“算盘”，稻盛和夫先生的阿米巴经营正是这种经营方式的产物。
　　——日本神户大学商学院教授坂下昭宣
　　
　　调动全体员工的积极性和创造力是经营永恒的命题。大企业划小核算单元，进行独立核算，这在中国企业中并不难。改革开放30多年，我们并不缺乏“分田到户”的思想，但要做到京瓷的“哲学+阿米巴”，真正实现全员参与经营，确实非常不容易！海尔开展“人单合一自主经营体”的实践，目的也是朝这个方向不断努力。田先生的实践将会给中国企业经营管理水平的升级提供有益帮助！
　　——海尔CEO 张瑞敏
　　
　　华为是一家行动力极强的企业，但引进的西方管理体系在某种程度上又阻碍了企业的反应速度。我们总裁任正非先生提出：让听得见炮声的人来决策！公司提倡要把权力下放到一线去，但体制上如何突破？稻盛和夫先生的“阿米巴经营”给了华为很好的借鉴！田老师的阿米巴经营本土化实践是开创性的。
　　——华为技术有限公司高级副总裁胡厚昆
　　
　　民营企业做大了也会得大企业病。如何解决将大企业化小，防止企业出现官僚体制一直是我们传化集团的追求。我们推行“大集团战略、小核算体系”经营改革已进行多年了，取得了不错的效果，传化希望通过学习阿米巴经营而更深入一步。田老师给了我们很大的支持与帮助，他的理论与实践也给了我们很多的启发！
　　——浙江传化集团总裁应天根

上篇稻盛和夫成就三家世界500强的“三大法宝”
第一章拯救日航：从破产到全球行业盈利冠军靠什么
第二章经营哲学：企业长盛不衰的根基
第一节做人何谓正确=当下×角色x正确决策·行动
第二节妙用“敬天爱人”的经营哲学
第三节竞争力来自“利他之心”
第四节经营企业要做到“以心为本”
第五节与企业家谈哲学，七问稻盛
第三章阿米巴体制：量化分权破解授权风险与人才培养
第一节阿米巴经营的真相
第二节传承松下幸之助的量化分权之道
第三节【哲学+阿米巴】的本质——【理念+算盘】
第四节八大系统交织而成的阿米巴体制
第五节企业家要时刻“回归原点”
第四章经营会计：企业不可或缺的“指南针”
第一节一目了然、易懂、易用的经营会计
第二节构筑本企业的会计原则指导经营
第三节经营会计与内部交易会计
第四节为制度注入灵魂与经营哲学（理念）
第五节依托经营会计轻松驾驭企业

下篇中国企业迫切需要自己的阿米巴经营
第五章大误区：阿米巴虽好，别走偏了
第一节 “削足适履”的阿米巴
第二节饿着肚子谈“哲学共有”
第三节手下“阿米巴”，老板“米阿巴”
第四节财务做阿米巴，我们是销售
第五节阿米巴并非“联产承包”
第六节阿米巴在哪儿呢？听说在二车间
第七节阿米巴彻底核算，老板到底想干嘛
第八节 “精神分裂”的阿米巴
第六章推行法：实施阿米巴经营，这样才正确
第一节把握阿米巴经营推行的总基调
第二节遵循六个“经营实学”根本原理
第三节恪守七大“组织变革”推行法则
第四节组织演进三步曲：壁虎经营、蚯蚓经营到阿米巴经营
第五节展开阿米巴经营推行方案策划
第六节没有终点的循环改善
第七章案例篇：量化分权激活A公司，阿米巴经营本土实践
第一节 A公司高速发展却突然遭遇瓶颈
第二节注入【理念+算盘】经营真谛，高层率先转变（脱胎换骨）
第三节导入经营会计，彻底看清企业实际状况
第四节以年度计划为起点，建立二元制绩效评价系统
第五节量化分权，建立共担经营重任的组织
第六节内部交易传递压力，培养全员经营意识
第七节活用经营会计，化员工被动为主动
第八节业绩发表会加速培育经营人才
第九节塑造循环改善的高绩效文化
后记

精彩书摘

　　二、阿米巴经营需要“大家族主义”
　　我们迫不及待地引入阿米巴经营，却因为无法与员工建立信任而与真正的阿米巴渐行渐远，是因为忽略了一个重要的问题：企业到底该把员工当做什么。工具？资源？还是家人和伙伴？这个问题不解决，阿米巴经营这条路就很容易走偏。
　　但对如此重要的问题，各企业的回答却莫衷一是。有人把员工当成本，既然是成本，自然是降到越低越好。这样的企业考虑的是，如何在员工身上花最少的钱，获得最大的劳动价值。也有人把员工当资本，这是现在比较流行的一种叫法，从“人力资源部”这个名称的广泛应用就可见一斑。有用的资源要开发利用，而无用的资源就理应被舍弃，这也成了一些企业经常裁员的最佳理由。而最为直接，也是最残酷的说法是，把员工当工具，员工不过是企业用来赚钱的工具而已！短期来看可以促进企业经营，但长期来看给企业带来的是伤害！
　　企业不把员工当“人”看，员工自然认为企业是剥削者，企业和员工的关系自然就成了本节开头描述的那样，劳资对立就这样形成了。阿米巴经营的创始人——稻盛和夫先生在创业初期也遭遇到了劳资对立的情况，他在著作《阿米巴经营》中写道：“第二次世界大战结束后，大多数经营者还残留着战前的体制。经营者不会主动去了解工人的立场，保障工人的生活和权利，只把工人看成是工具。工人只顾伸张自己的权利，丝毫不体谅经营者的烦恼和痛苦。而就在这种劳资对立日益激化的京都，我创办了公司。员工们或许是由于在这片土地上成长的缘故，大多数人认定经营者和工人是敌对的，丝毫不相信经营者……”
　　稻盛和夫先生经过反复摸索，终于找到了解决办法！他受日本传统“家族”观念的启发，把员工当做家庭成员，在企业中营造“大家族”的氛围。大家为了企业这个大家族而一起努力，为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，形成一个命运共同体；人与人之间充满温情，大家相互关心、互帮互助，为了家人以及整个家族都可以不惜一切。这就是稻盛先生一直倡导的“大家族主义”。
　　……