　　作者用一个生动的故事阐述精益实践中具挑战性的一项工作：如何让管理层和团队一起学习，不断进步。《金矿 2：精益管理者的成长（珍藏版）》以小说形式讲述主人公由“追求短期效益，注重精益工具应用”到逐渐明白“精益是学习改善，不断进步”的故事。本书更侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过实施精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益远不仅是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。

作者简介

　　迈克·伯乐 Michael Ballé ，巴黎美国大学教授，他不仅精通精益的理念与方法，而且用他的生花妙笔写成小说。他与父亲合著的“金矿”系列小说风靡全球精益圈，读他的小说，既能学到精益的理念与方法，又能从故事中体会实践精益过程中的苦与乐。迈克在法国成立了法国精益企业分会，推广精益的理念，同时为企业高层提供咨询服务。

　　弗雷迪·伯乐Freddy Ballé ESG，咨询公司总裁，他曾任法国雷诺工程车制造公司副总裁，先后负责雷诺汽车公司的设计工程和制造长达30年。1975年，他首次访问日本丰田公司，发现丰田生产方式的优势。此后，他加入了法雷奥公司，建立法雷奥生产方式，这是欧洲一家借鉴丰田体系而建立自身生产系统的公司。而后，又先后担任法国塑美·阿丽贝公司的总裁兼首席执行官、佛吉亚公司的技术副总裁，建立了这两家公司的生产系统。近年来，他成立了ESG咨询公司，协助企业界在生产线上挖掘金矿。
　　伯乐父子合著了畅销全球的精益小说：《金矿》《金矿II》及《金矿Ⅲ》。

精彩书评

　　★伯乐父子的《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》与《金矿：精益管理挖掘利润》有同样的主题：精益的思想、系统和工具，但不同的是，本书更侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过实施精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益远不止是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。
　　—— 何光远
　　前机械工业部部长

　　★本书的故事将教导、启发，并让老总们更具信心地去培育下一代的精益管理者。
　　—— 詹姆斯 P. 沃麦克
　　美国精益企业研究院创始人、总裁，《改变世界的机器》《精益思想》作者

　　★这是一部能激起精益管理实践者共鸣，并令其思考精益管理实质的有趣小说。
　　—— 胡茂元
　　上汽集团董事长

　　★无论你在哪一个行业，企业规模大或小，本书都值得你一读。书中的重点不在介绍某个工具或流程，而讲述了一个“鼓励学习、勇于发现并解决问题”的企业文化。作者启发管理者跳过数不清的数据，忠实地站在顾客和员工的角度，观察企业运营上的问题，采取改善行动，为企业带来新的机会。
　　—— 泰雪利（Shelli Taylor）
　　星巴克咖啡大中华区运营副总裁

The Lean Manager
推荐序（何光远）
译者序
序言
人物表
第1章　客户至上 ∥ 1
第2章　每人每天 ∥ 36
第3章　现场观察 ∥ 87
第4章　管理即改善 ∥ 154
第5章　方向明确 ∥ 202
第6章　团队合作 ∥ 253
第7章　相互信任 ∥ 300
第8章　创造价值 ∥ 329
尾声 ∥ 348
致谢 ∥ 355
精益企业研究所（Lean Enterprise Insititute） ∥ 357

精彩书摘

　　人物表
　　安德鲁·沃德　沃德，又称安迪，奈普拉斯公司下属佛顿工厂总经理
　　克莱尔·沃德　克莱尔，安德鲁·沃德的妻子，一家小马术俱乐部的企业主
　　菲尔·詹金森　奈普拉斯公司总裁，奈普拉斯的前身是阿奈斯特公司汽车业务部门，被一家私募股权投资机构尤尼宛收购，詹金森个人持有20%股份
　　艾米·伍兹　精益顾问，受菲尔·詹金森邀请，指导沃德等人实施精益变革
　　迈克·伍兹　艾米的丈夫，管理研究者，尤其关注精益变革中人的心理
　　鲍勃·伍兹　迈克·伍兹的父亲，经验丰富的精益大师
　　韦恩·山德斯　奈普拉斯公司销售部门负责人
　　劳威尔·科尔曼　奈普拉斯公司供应链部门负责人
　　让–皮埃尔·德隆　佛顿工厂人事经理
　　马提亚斯·穆勒　佛顿工厂原设备维护经理，后担任生产经理，后又因工会罢工事件转回担任设备维护经理
　　奥利弗·斯蒂格勒　佛顿工厂原生产经理，后辞职
　　卡罗尔·仙顿　佛顿工厂物流经理
　　玛里卡·查蒂　佛顿工厂原质量经理，后辞职
　　维基尼·勒叙厄尔　佛顿工厂质量部技术员
　　弗兰克·巴雅德　佛顿工厂的技术经理
　　斯蒂芬·阿曼迪　佛顿工厂财务主管
　　丹尼斯·克拉拉　佛顿工厂原生产主管，曾热心工会活动，后担任生产经理
　　希尔维·巴拉斯　佛顿工厂女工，原工会代表，后来担任生产主管
　　玛蒂尔德·韦伯　佛顿工厂女工，后担任班组长
　　桑德琳·伦布罗索　佛顿工厂女工
　　丹尼尔·皮特　佛顿工厂物流部技术员，工会代表
　　克洛泽·贝克梅耶　纽霍夫工厂总经理
　　汉斯·阿克曼　纽霍夫工厂持续改善专员
　　布莱恩·斯通布里奇　瓦克劳工厂总经理

前言/序言

　　◆ 推荐序 ◆
　　四年前，《金矿：精益管理　挖掘利润》（以下简称《金矿》）中文版出版，我作序推荐。现在，《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》中文版即将出版，我再次作序。之所以欣然领命，首先是看到《金矿》受到国内读者的普遍欢迎，它以小说的形式，将精益的理念、系统与工具，鲜活地介绍给大家。对于大多数在企业里从事具体工作的读者来说，一本好的小说读起来比学术论文或者教科书要轻松多了，并且随着主人公一道，体会那种在精益实施过程中“一波未平，一波又起”的不断挑战的感觉，学习效果也会好很多。
　　这一次，作者伯乐父子的新作《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》推出，与前一本书有同样的主题：精益的思想、系统和工具，但不同的是，新书更侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益不仅是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。
　　在我国，精益生产的引入已经有二十多年的历史，但真正的热潮是过去十年。学习和实施精益生产的行业从汽车、汽车零部件向机械、电子以及其他行业扩展，从外资企业、合资企业向国有企业和民营企业扩展，精益覆盖的范围也从生产现场扩展到更大的生产运营系统，甚至是产品开发、供应链等部门。应该说，精益生产方式以及精益思想已经对我国制造业的发展产生了广泛而深远的促进作用，对促进我国企业从粗放式经营向少浪费的集约式经营转变做出了贡献。
　　尽管经历了大约十年的精益热潮，但是，我国企业在学习和实施精益的过程中也普遍遇到各种挫折—精益的实施远比想象的复杂和困难。许多企业在经历了最初的热情、取得了一些成功后，却发现遇到了存在于企业体制和人员观念中的更大障碍，感觉无能为力，不得不投降，又回到了最初的状态。这些“挫折”或是“失败”给我们的精益热潮浇了一盆冷水，提醒大家，精益绝不是可以一蹴而就的“运动”，而是一次没有终点的“长征”。而延续这种热情和前进动力的关键是什么？绝不是简单的方法和工具的实施，而是人员的培养，是包括观念、技能、组织在内的综合成长。
　　现在摆在读者面前的这本《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》，正是以人才培养为主题的一本小说。本书和《金矿》有一个重要的差异：《金矿》的故事发生在一个中小企业里，当事的主人公菲尔是股东和经营者；而《金矿Ⅱ》的故事发生在一家跨国企业的法国工厂，主人公沃德的身份是工厂总经理，置身于一个大公司的政治环境里，与许多对精益跃跃欲试的改革者所处的情况非常相似。
　　两本书有一个共同点，那就是强调人是精益变革的中心，也是变革持续成功的保证。相信通过阅读本书，那些在精益变革中迷惑和煎熬的人们能得到指引，那些即将实施精益变革的企业和人员也会对这个过程中有关人的问题有初步的认识，从而变革得更有招数。
　　中国有句老话：“十年树木，百年树人。”丰田公司过去也强调：“造车之前先造人。”希望这本书能让我们对精益思想如何“造人”有新的认识。
　　◆ 译者序 ◆
　　《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》是精益企业中国翻译的第13本精益丛书，我们很高兴继《金矿》后能再次带给您一本讲述精益管理的小说。《金矿》在中国已经重印了10多次，我们希望这本续集能带给您一个新的案例，使您获得更多新的启发。
　　本书的作者迈克·伯乐博士有特殊的天分，能够将平常观察到的一些企业实施精益的过程以及各种人物串联起来，并搭建成一个小说的架构。此次他沿用《金矿》讲故事的形式，与大家分享一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓“事在人为”，成也在人，败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。书中的主人翁所经历的种种，可能正是你我曾经或是正面临的挑战。
　　培养一个精益的管理者不容易，书中的主人翁沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给予机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通, 并检查改善的绩效，按照PDCA的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。
　　感谢同济大学的周健、刘健带领他们的团队辛苦地翻译这部长篇小说。我们非常高兴能再次与华章公司合作，继《金矿》《精益解决方案》《学习型管理》等一系列精益大师的著作后，出版这本好书。谢谢张渝涓女士的支持以及袁璐先生的辛苦编排与校对。。

　　赵克强　博士
　　精益企业中国总裁
　　◆ 序言 ◆
　　“客户至上，准时交付合格的产品，降低成本，与手下人一起工作，培养他们解决问题的能力。”当詹金森向年轻的下属沃德解释什么是精益的真谛时，你可以感觉到沃德的挫折感—这么简单，完全和预想的不一样，是不是？
　　多年来，我一直从事精益工作，致力于将丰田那革命性的系统“翻译”和传播给他人。即使对我这样的人来说，也会有与你类似的感觉：我们如何能够在传播丰田生产方式（TPS）奥妙的同时，找到更好的表述方法呢？
　　我已经在运营管理领域里工作了大约25年。这些年里，曾经先后出现过多次声势浩大的运动—质量运动、全员参与运动、六西格玛运动以及精益运动，现在还有精益六西格玛运动。每次这些运动都将弗雷德里克·泰勒的“科学管理”当作对立面，强调我们需要超越局部效率的限制，去追求由人和流程构成的整个系统的效率。然而这一理解却一直停留在抽象的层面上，要使它能够被整个工业界或其他组织真正接受，仍是一个莫大的挑战！
　　我最初成为迈克和弗雷迪的粉丝，是因为读了他们的小说《金矿》。我非常喜欢企业管理小说的想法，但并不期望有多少出色的作品，因为那是非常不容易的。读到《金矿》时，我感到非常兴奋，书中所说的，正是多年来我一直努力要告诉我的同事和客户们的！我迫不及待地把这本书介绍给认识的每一个人，让他们去读。然而现在回想起来，那时我想借这本书改变大家思维模式的想法，显然是不恰当的。真正的改变，只有在亲身实践的时候才会发生，正如这本新书《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》所描述的情况一样。
　　《金矿》和《金矿Ⅱ》都是小说体裁，通过小说的故事情节扣住你的心，可谓是“引人入胜”。而一旦你沉浸到小说里，就会发现这本书的故事与自己关系密切。你将会以不同的方式，看到自己面对的问题。简单地说就是，你会觉得“身临其境”！我一直努力告诉我的客户和学生，TPS是一个“活”的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它在不断地发展演化。然而，企业界仍然非常热衷于寻找一个清楚、实用的工具箱和路线图。所以，咨询公司们也就迎合着这种需求，提供客户们想要的这些东西。
　　我试着列出企业界在学丰田的道路上最常犯的“五大错误”，它们是：
　　1. 给整个改革任务取一个名字，例如“精益六西格玛”，然后将它确定为一个项目。
　　2. 试图用PowerPoint来演示，描绘出一幅通往精益的路线图。
　　3. 把执行这个项目的责任分派给中层管理人员。
　　4. 没有把它看成是一个重大的、需要无止境地去努力实践的文化变革。
　　5. 高层管理者没有承担亲自领导文化变革的责任。
　　我和迈克曾有过无数次的讨论，中心话题就是如何帮助各种公司或其他组织避免以上这些错误，使它们能够沿着文化变革的路径前行。这项任务非常复杂，然而又是难以置信的简单。这其中最复杂的部分就是，只有通过不断地“做”才能学会。然而，大多数人总是希望在自己决心好好做之前，首先在“理智上”被说服。
　　在本书中，詹金森做了他不得不做的事情。作为总裁，他有权要求员工做出选择—要么接受，要么走人。他选择性地运用了这种权利。他很清楚地把关注的焦点放在公司盈利能力上，即使这有时意味着关厂和裁员。事实上，他认为，如果工厂把某人给“改善”出去了，某人（或者相当的部分）就应该出局，尤其是当这个人不能接受变革的时候。
　　这一点是和传统的丰田方式相抵触的。丰田管理方式的目标是团队成员的共同成长和相互信任，为此他们尽一切可能避免裁员。但詹金森认为，如果整条船已经处于非常危险的境况了，那么最好的办法就是让某些人下船，保住整条船。
　　同时，詹金森对于培养人的承诺非常清楚。他已经从丰田学到了一个重要的价值观，那就是“投资于人”。他也从老师们那里学到了几个重要的招数—识别出那些乐于改进自己的人，给他们挑战性的目标，让他们经受挫折的历练，在他们学习的时候给予必要的支持。他让沃德在实践当中摸爬滚打，并时不时地现身帮助沃德想出新的办法。他向沃德提出问题，而不是给出答案。这是非常典型的丰田方式。对于教育来说，这种“苏格拉底方法”比直接提供答案或结论的方式来得更加有效。结果是，即使是作为一个中等规模公司的总裁，詹金森也能够深入到工作的第一线，去变革公司的文化。对于这个故事来说，如果没有詹金森在总裁层次的领导，工厂也不会有机会找到自己的解决办法。在詹金森之前的阿奈斯特业务系统（Alnext Business System）就是一个没有生命力的机械式练习，因为它缺少前任总裁的切实推动和坚定承诺。
　　对于那些没有经历过精益变革旅程的人来说，有一些事看起来似乎相互矛盾。例如，詹金森总是谈“客户至上”“投资于人”和“质量”，而同时他却命令下属工厂缩减质量部门的规模，并且把主导权从销售部门转到工程部门。在大多数人习惯的模式中，质量是质量部门的责任，而客户满意是销售部门的责任。为了使整个组织能够从根本上改变，并让大家从习以为常的官僚体制中摆脱出来，詹金森在某种程度上不得不采取独裁式的做法。而当他的下属们经历了真正的改善，开始自己改变自己的时候，詹金森也从一个独裁者的角色，逐步转为一个教练和顾问的角色。
　　我们为什么会形成这样一种印象—需要公司最高层从根本上重建公司文化？我们为什么需要总裁来告诉大家，做好业务需要深入地理解人和流程，需要把第一以及最终的焦点放在客户满意上？从沃德的妻子克莱尔的角度，我们可以获得一个很清晰的对比。作为一个在行业里成长起来的小企业主，克莱尔非常清楚她的小马术俱乐部要如何生存，她对于每天的日常运作活动以及雇用的每个人都非常了解。当她要了解员工的安全状况时，她不需要去“安全部门”索取关于谁受伤了之类的统计数据。她非常清楚某一匹乃至每一匹马的优势和劣势，她也了解如何能让客户满意。从某种意义上说，她正是沃德需要成为的那种“精益管理者”。
　　整个世界到处都是小企业和小企业主，他们能毫不困难地理解这些问题的重要性：让客户满意；一如既往地交付增值的产品或服务；必须依靠人去完成这一切。然而，随着企业的成长，组织内部也滋生了一些不利的因素，整个组织变得越来越官僚化，并且迷失了方向。丰田成功的一个秘密就是它在成长过程中的管理—在组织变得逐渐官僚化的同时，公司没有迷失方向。这个过程中，丰田也曾时不时地偏离方向，但领导者们总能将它拉回到基本点上，就像我们今天从丰田章男那里听到的一样。
　　“价值流分析图”（Value Stream Mapping, VSM）是一个了不起的工具，它能帮助你学会如何去观察，为迷失的组织找回方向。公司应该在哪些方面为客户增值？在层层级级的官僚组织中有没有迷失方向，或被掩埋？通过价值流图析，思想开放的明眼人能够从自己参与创建的一堆乱象中，梳理出隐藏其中的增值流程。随后，“未来状态”就会抖落身上的灰尘，出现在正前方，从而不会被隐藏在复杂的组织结构和层层级级的领导之中。不幸的是，“价值流图析”有时也会沦为官僚体制的一部分，以至于失去了帮助人们观察的作用。
　　我可以从学术上用不同的方式反复讲这些道理，但却没有能力让它们变得鲜活起来。而这本小说，用来源于最前沿的鲜活经验，带领我们沿着“精益之旅”不断地取得进步，从单个工序的改善，到价值流的管理，到员工参与到问题解决，再进一步到由自觉的领导团队聚焦于正确的业务问题而形成协同的文化，这个过程中，公司逐步变得成熟。
　　我所辅导过的公司都渴望在领导力方面获得有效的指引，它们曾经求助于各式各样的领导工具，但后来也知道了那是一条死胡同。现在很合适开展一场这样的讨论，但问题在于，该如何进行这场讨论？
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