稻盛和夫經營哲學中國實踐方案·用經營把管理做簡單：阿米巴經營實踐指南 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

　　

　　《稻盛和夫經營哲學中國實踐方案·用經營把管理做簡單：阿米巴經營實踐指南》是道成智聚在國內推齣的一本係統介紹阿米巴經營本土化實踐的書籍。全書從實戰角度將經營哲學、經營會計（實學）、阿米巴經營體製三者融會貫通，是中國企業正確理解、學習掌握稻盛和夫經營思想精髓，正確實踐阿米巴經營的必備讀物。上篇介紹稻盛和夫成就三傢世界500強的“三大法寶”；下篇介紹阿米巴經營的中國本土化實踐，其中包括推行的原則、步驟及方法，以及國內阿米巴經營實踐案例。

作者簡介

　　田和喜，中國“【理念+算盤】經營實學”的創始人，阿米巴經營本土化權威專傢。1996年進入日企世界500強住友化學（株），任職高級經理人，同期完成商學係經營學進修。2001年之後，先後擔任國內大型製造業集團戰略發展總經理、金融服務集團經營副總裁等職務。2008年，因發現傳統管理谘詢及培訓難以有效幫助企業解決根本問題而投身谘詢領域，創辦廣州道成智聚企業管理谘詢有限公司，為本土優秀企業提供係統經營谘詢及高端經營人纔的育成服務。另外，還開創性地提齣瞭“用經營把管理做簡單”，並通過阿米巴經營的本±化實踐，幫助客戶企業極大地提升瞭組織活力、經營能力與盈利能力。

內頁插圖

精彩書評

　　日本是全球長壽企業多的國傢，日本企業所奉行的是和喜君所說的【理念+算盤】經營方式，一方麵踐行“義利閤一”，另一方麵又極其注重經營的“算盤”，稻盛和夫先生的阿米巴經營正是這種經營方式的産物。
　　——日本神戶大學商學院教授 阪下昭宣
　　
　　調動全體員工的積極性和創造力是經營永恒的命題。大企業劃小核算單元，進行獨立核算，這在中國企業中並不難。改革開放30多年，我們並不缺乏“分田到戶”的思想，但要做到京瓷的“哲學+阿米巴”，真正實現全員參與經營，確實非常不容易！海爾開展“人單閤一自主經營體”的實踐，目的也是朝這個方嚮不斷努力。田先生的實踐將會給中國企業經營管理水平的升級提供有益幫助！
　　——海爾CEO 張瑞敏
　　
　　華為是一傢行動力極強的企業，但引進的西方管理體係在某種程度上又阻礙瞭企業的反應速度。我們總裁任正非先生提齣：讓聽得見炮聲的人來決策！公司提倡要把權力下放到一綫去，但體製上如何突破？稻盛和夫先生的“阿米巴經營”給瞭華為很好的藉鑒！田老師的阿米巴經營本土化實踐是開創性的。
　　——華為技術有限公司高級副總裁 鬍厚昆
　　
　　民營企業做大瞭也會得大企業病。如何解決將大企業化小，防止企業齣現官僚體製一直是我們傳化集團的追求。我們推行“大集團戰略、小核算體係”經營改革已進行多年瞭，取得瞭不錯的效果，傳化希望通過學習阿米巴經營而更深入一步。田老師給瞭我們很大的支持與幫助，他的理論與實踐也給瞭我們很多的啓發！
　　——浙江傳化集團總裁 應天根

目錄

上篇 稻盛和夫成就三傢世界500強的“三大法寶”
第一章 拯救日航：從破産到全球行業盈利冠軍靠什麼
第二章 經營哲學：企業長盛不衰的根基
第一節 做人何謂正確=當下×角色x正確決策·行動
第二節 妙用“敬天愛人”的經營哲學
第三節 競爭力來自“利他之心”
第四節 經營企業要做到“以心為本”
第五節 與企業傢談哲學，七問稻盛
第三章 阿米巴體製：量化分權破解授權風險與人纔培養
第一節 阿米巴經營的真相
第二節 傳承鬆下幸之助的量化分權之道
第三節 【哲學+阿米巴】的本質——【理念+算盤】
第四節 八大係統交織而成的阿米巴體製
第五節 企業傢要時刻“迴歸原點”
第四章 經營會計：企業不可或缺的“指南針”
第一節 一目瞭然、易懂、易用的經營會計
第二節 構築本企業的會計原則指導經營
第三節 經營會計與內部交易會計
第四節 為製度注入靈魂與經營哲學（理念）
第五節 依托經營會計輕鬆駕馭企業

下篇 中國企業迫切需要自己的阿米巴經營
第五章 大誤區：阿米巴雖好，彆走偏瞭
第一節 “削足適履”的阿米巴
第二節 餓著肚子談“哲學共有”
第三節 手下“阿米巴”，老闆“米阿巴”
第四節 財務做阿米巴，我們是銷售
第五節 阿米巴並非“聯産承包”
第六節 阿米巴在哪兒呢？聽說在二車間
第七節 阿米巴徹底核算，老闆到底想乾嘛
第八節 “精神分裂”的阿米巴
第六章 推行法：實施阿米巴經營，這樣纔正確
第一節 把握阿米巴經營推行的總基調
第二節 遵循六個“經營實學”根本原理
第三節 恪守七大“組織變革”推行法則
第四節 組織演進三步麯：壁虎經營、蚯蚓經營到阿米巴經營
第五節 展開阿米巴經營推行方案策劃
第六節 沒有終點的循環改善
第七章 案例篇：量化分權激活A公司，阿米巴經營本土實踐
第一節 A公司高速發展卻突然遭遇瓶頸
第二節 注入【理念+算盤】經營真諦，高層率先轉變（脫胎換骨）
第三節 導入經營會計，徹底看清企業實際狀況
第四節 以年度計劃為起點，建立二元製績效評價係統
第五節 量化分權，建立共擔經營重任的組織
第六節 內部交易傳遞壓力，培養全員經營意識
第七節 活用經營會計，化員工被動為主動
第八節 業績發錶會加速培育經營人纔
第九節 塑造循環改善的高績效文化
後記

精彩書摘

　　二、阿米巴經營需要“大傢族主義”
　　我們迫不及待地引入阿米巴經營，卻因為無法與員工建立信任而與真正的阿米巴漸行漸遠，是因為忽略瞭一個重要的問題：企業到底該把員工當做什麼。工具？資源？還是傢人和夥伴？這個問題不解決，阿米巴經營這條路就很容易走偏。
　　但對如此重要的問題，各企業的迴答卻莫衷一是。有人把員工當成本，既然是成本，自然是降到越低越好。這樣的企業考慮的是，如何在員工身上花最少的錢，獲得最大的勞動價值。也有人把員工當資本，這是現在比較流行的一種叫法，從“人力資源部”這個名稱的廣泛應用就可見一斑。有用的資源要開發利用，而無用的資源就理應被捨棄，這也成瞭一些企業經常裁員的最佳理由。而最為直接，也是最殘酷的說法是，把員工當工具，員工不過是企業用來賺錢的工具而已！短期來看可以促進企業經營，但長期來看給企業帶來的是傷害！
　　企業不把員工當“人”看，員工自然認為企業是剝削者，企業和員工的關係自然就成瞭本節開頭描述的那樣，勞資對立就這樣形成瞭。阿米巴經營的創始人——稻盛和夫先生在創業初期也遭遇到瞭勞資對立的情況，他在著作《阿米巴經營》中寫道：“第二次世界大戰結束後，大多數經營者還殘留著戰前的體製。經營者不會主動去瞭解工人的立場，保障工人的生活和權利，隻把工人看成是工具。工人隻顧伸張自己的權利，絲毫不體諒經營者的煩惱和痛苦。而就在這種勞資對立日益激化的京都，我創辦瞭公司。員工們或許是由於在這片土地上成長的緣故，大多數人認定經營者和工人是敵對的，絲毫不相信經營者……”
　　稻盛和夫先生經過反復摸索，終於找到瞭解決辦法！他受日本傳統“傢族”觀念的啓發，把員工當做傢庭成員，在企業中營造“大傢族”的氛圍。大傢為瞭企業這個大傢族而一起努力，為傢族的興旺發達而歡欣鼓舞，形成一個命運共同體；人與人之間充滿溫情，大傢相互關心、互幫互助，為瞭傢人以及整個傢族都可以不惜一切。這就是稻盛先生一直倡導的“大傢族主義”。
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前言/序言

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這種資料網上都有，通篇概論，很多細節性的東西根本沒用！不建議購買！

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非常好

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學習的好書籍，讓人進步！

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收到瞭，在學習中

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好評

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一般都是這樣的

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很好，正在好好學習天天嚮上中。

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