互聯網+：傳統企業的自我顛覆、組織重構、管理進化與互聯網轉型 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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王吉斌，彭盾 著

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111497745

版次：1

商品編碼：11669675

品牌：機工齣版

包裝：精裝

開本：16開

齣版時間：2015-04-01

用紙：膠版紙

頁數：300

編輯推薦

　　《互聯網+：傳統企業的自我顛覆、組織重構、管理進化與互聯網轉型》是國內首部關於“互聯網+”的著作，在準確解讀國傢“互聯網+”戰略深刻內涵的基礎上，從企業管理和經營的角度，深刻地闡述瞭傳統企業如何通過自我顛覆、組織重構、管理進化、創新變革和跨界融閤來製定“互聯網+”戰略和行動計劃，最終實現企業“互聯網+”戰略落地的最終目標：把自己改造成為一個互聯網企業！本書內容係統、思想深刻、案例生動，宏觀上視野開闊，微觀上鞭闢入裏，為廣大企業理解、製定和執行“互聯網+”戰略提供瞭科學的指導！

內容簡介

　　《互聯網+：傳統企業的自我顛覆、組織重構、管理進化與互聯網轉型》一共分為5篇：
　　一篇（第1～2章）：首先從趨勢、創新、管理等7個方麵梳理瞭“互聯網+”時代傳統企業經營環境麵臨的7大變化，然後從技術、路徑、結構等方麵給齣瞭“互聯網+”釋放給傳統企業的5大預警信號；
　　第二篇（第3～4章）：首先指齣瞭互聯網+時代傳統企業應該從競爭格局、産銷邊界、商業模式等6個方麵進行自我顛覆並原點重建，然後講解瞭企業應該如何實行敏捷變革與組織重構；
　　第三篇（第5章）：總結瞭互聯網+時代企業管理進化的6個要素，如扁平化管理、創新機製設計、試錯容錯等；
　　第四篇（第6～8章）：首先從7個方麵講解瞭以數字為始、經濟為主的互聯網+轉型融閤之道，然後分析瞭傳統企業互聯網轉型的7個關鍵要素（如組織輕捷、快速迭代、持續進化等）和6個重要武器（如突破原有壁壘、逃脫思維慣性、重構轉型體係等）；
　　第五篇（第9～11章）：首先從多角度總結瞭企業“互聯網+”創新的8個睏境（如戰略失察、績效迷失、自宮不足等）和企業“互聯網+”戰略落地的7個驅動力（如切斷傳統依賴、關注邊緣地區、重構商業模式等），然後講解瞭企業如何在實施“互聯網+”戰略的過程中使用精益創新方法。

作者簡介

　　王吉斌，互聯網領域專業的觀察傢、戰略傢和實踐者，對“互聯網+”、傳統企業的互聯網化轉型、移動互聯網時代的企業管理變革和創新、互聯網思維、App營銷和運營、O2O、電商等都有深入的認識和研究，在大型傳統企業從事互聯網轉型實戰工作，實踐經驗豐富。同時，他擁有雙博士學位，還是知名大學博士後。作為商業暢銷書作傢，著有《App營銷解密：移動互聯網時代的營銷革命》、《O2O應該這樣做：嚮成功企業學O2O戰略布局、實施與運營》、《移動互聯網商規28條：思維重構與生存新法則》等暢銷書，在業界樹立瞭良好的口碑和影響力。

　　彭盾，互聯網領域的實踐派，海爾創客實驗室業務閤夥人，對“互聯網+”、傳統企業的互聯網化轉型、App營銷和品牌推廣、O2O轉型策略有深入的研究和認識，實踐經驗豐富。作為商業暢銷書作傢，著有《App營銷解密：移動互聯網時代的營銷革命》、《O2O應該這樣做：嚮成功企業學O2O戰略布局、實施與運營》、《移動互聯網商規28條：思維重構與生存新法則》等暢銷書。在《營銷界》、《商業數字時代》等雜誌上發錶多篇文章，並擔任《商業數字時代》專欄作者。同時，他也是微益中國項目的聯閤創始人和框架設計師。

目錄

序　除瞭自己，誰能阻擋我們在“互聯網+”道路上的前進步伐
前言
第一篇　“互聯網+”時代的瞬變和預警
第1章　“互聯網+”時代的7個瞬變 / 6
第1節　趨勢之變：傳統企業“互聯網+”轉型趨勢 / 8
第2節　形態之變：“互聯網+”會顛覆傳統商業模式 / 11
在綫化 / 13
碎片化 / 14
個性化 / 15
去中心化 / 16
去中介化 / 16
第3節　群體之變：産銷權利産生分化 / 17
成建製的群體遷移 / 17
消費者的更大賦權 / 19
社群化的逐步形成 / 20
更強烈的環境劇變 / 22
第4節　創新之變：顛覆窘境急需破局 / 23
第5節　路徑之變：為何“互聯網+”創新的文化和路徑都需要重新設定？ / 25
第6節　市場之變：如何不喪失“互聯網+”新市場的主動權？ / 28
第7節　管理之變：為何你的“互聯網+”行動總是慢半拍？ / 29
層級與扁平 / 30
控製與自主 / 31
等級與對等 / 31
雇員與閤夥 / 32
體係與歸零 / 33
共享與保護 / 34
結構與裂變 / 34
分工與協作 / 35
個性與規模 / 36
歸零與起步 / 37
遺傳與突變 / 37
第2章　“互聯網+”給傳統企業的5個預警 / 39
第1節　技術的進步，催化“互聯網+”不可逆轉的經濟變革 / 40
第2節　過去的成功，成為“互聯網+”難以超越的轉型障礙 / 43
第3節　路徑的依賴，演化“互聯網+”寸步難行的層層陷阱 / 45
第4節　增長的放緩，預示“互聯網+”悄然來襲的警示信號 / 47
第5節　結構的變化，感知“互聯網+”生態變化的價值重組 / 49
第二篇　自我顛覆與組織重構
第3章　對峙反撲，啓動互聯網化的原點重建 / 56
第1節　傳統優勢或將加快消失 / 57
第2節　規模經濟或將阻礙發展 / 58
第3節　競爭格局或將急劇調整 / 61
第4節　商業模式或將重新構建 / 62
第5節　産銷邊界或將相互突破 / 64
第6節　模式領先或將迅速迭代 / 64
第7節　成本優勢或將喪失壁壘 / 66
第4章　“互聯網+”時代的敏捷變革與組織重構 / 67
第1節　“互聯網+”敏捷變革的4個原則 / 67
清晰目標原則 / 68
持續步進原則 / 69
網狀結構原則 / 69
有效可用原則 / 70
第2節　足夠的互聯網化緊迫意識 / 71
第3節　堅強的互聯網化轉型梯隊 / 73
發揮傳統企業的優勢 / 73
選擇復閤型的領導者 / 74
絕對支持的高層領導 / 75
資源集中的指導團隊 / 76
逐步擴大的誌願隊伍 / 76
第4節　並行的網絡狀雙運營係統 / 77
第三篇　“互聯網+”時代的管理進化
第5章　互聯網+時代企業管理進化的6個要素 / 81
第1節　高度扁平、節點相連的網狀結構 / 84
消失的企業邊界 / 86
崛起的小型組織 / 89
扁平的網狀結構 / 92
管理的中心漸去 / 97
標準組織的變化 / 99
直連節點的協作 / 101
第2節　富有激情、勵誌創新的機製設計 / 105
知識資本成為增值主要力量 / 106
管理難以駕馭的知識原住民 / 109
推動跨越領域的人與人閤作 / 114
尋找到人纔全新的驅動能力 / 116
重新審視梳理績效管理體係 / 118
遊戲化思維激活管理的方式 / 120
第3節　開放創新、與顧客共享的創客鏈 / 123
消費者王朝的到來 / 124
開放性的創新體係 / 126
真正以客戶為中心 / 128
第4節　試錯容錯、全員實驗的創新迭代 / 129
轉型的速度比轉型的質量更重要 / 131
轉型的行動比轉型的論道更重要 / 132
轉型的實驗比完美的構想更重要 / 134
轉型的好錢比轉型的壞錢更重要 / 135
第5節　因趣而生、內外鏈接的工作社群 / 138
工作社群的産生 / 138
工作社群的領導 / 139
工作社群的外延 / 141
第6節　邊界消失、多方共享的生態平颱 / 142
第四篇　跨界融閤與互聯網化轉型
第6章　跨界融閤——以數字為始、經濟為主的“互聯網+”的轉型融閤之道 / 152
第1節　極目遠眺：發現新趨勢的觀念和思維 / 156
第2節　跨界融閤：建立屬於自己的“美第奇效應” / 158
第3節　閤縱連橫：捕捉傳統企業與互聯網化的新聯係 / 159
第4節　自我質疑：找到破壞性的創新點 / 162
第5節　擴展邊界：盡可能擴大自己的視野，找到邊緣地帶 / 164
第6節　固本正源：彆忘記自己的競爭優勢、核心競爭力和戰略資産 / 166
第7節　絕地反擊：工業互聯網化與工業4.0 / 171
個性化時代的到來 / 172
將傳統産業的每一個節點都互聯網化 / 173
未來所有企業皆為互聯網企業 / 174
第7章　傳統企業互聯網轉型的7個關鍵要素 / 177
第1節　高度的敏捷性 / 178
第2節　組織的輕捷性 / 179
第3節　快速的迭代性 / 179
第4節　充分的容錯性 / 181
第5節　功能的冗餘性 / 182
第6節　適當的灰度性 / 184
戰略的灰度 / 184
步進的灰度 / 184
衝突的灰度 / 185
管理的灰度 / 187
第7節　持續的進化性 / 187
第8節　組織的生態性 / 190
多樣物種的生態性 / 191
自我管理的生態性 / 192
協作創新的生態性 / 193
第8章　互聯網化轉型的6個重要武器 / 195
第1節　突破原有壁壘，隔離原有掣肘 / 197
第2節　逃脫思維慣性，錯開基因差異 / 200
第3節　重構轉型體係，建立轉型組織 / 202
第4節　激發潛伏人纔，搜尋轉型方嚮 / 204
第5節　整閤社會外腦，共享外部資源 / 205
第6節　組建閤適組織，啓動內部創業 / 206
第五篇　“互聯網+”時代企業的創新睏境與驅動
第9章　“互聯網+”創新的8個睏境 / 210
第1節　地位束縛—傳統優勢和思維範式成為互聯網化的束縛 / 213
第2節　戰略失察—對互聯網時代市場轉變和消費者變化的戰略性失察 / 215
第3節　係統失靈—互聯網化創新管理體係的係統性失靈 / 216
第4節　人纔缺失—互聯網化創新人纔的流動性與儲備不足 / 218
第5節　績效迷嚮—互聯網化的績效體係導嚮的改變 / 220
第6節　自宮不足—如果沒有顛覆，則稱不上互聯網化 / 221
第7節　技術錯認—互聯技術並不是“互聯網+”創新的全部 / 224
第8節　組織拖纍—傳統的組織結構拖纍瞭你的“互聯網+”創新步伐 / 225
第10章　“互聯網+”戰略落地的7個驅動力 / 227
第1節　解散：打破思維慣性，逃脫安逸地區，放下轉型焦慮 / 231
第2節　卸載：切斷傳統依賴，忘記過往優勢，卸載傳統理念 / 233
第3節　發現：關注邊緣地區，洞察消費變化，發現進化信號 / 235
第4節　重建：重建企業文化，培養創新能力，改變流程體係 / 237
新的企業文化 / 237
新的能力框架 / 238
新的流程體係 / 239
新的人纔隊伍 / 240
第5節　隔絕：依托傳統優勢，絕緣原有母體，形成單獨組織 / 241
隔絕聯係—互聯網化的顛覆性創新將産生於組織之外 / 241
尋找邊緣—互聯網化的顛覆性創新必定類似創業型的組織 / 242
跳齣舒適—互聯網化的顛覆性創新摧毀的或將是自身 / 243
建立平行—創造一個不受睏境乾擾的新流程 / 245
第6節　啓動：培育一綫火種，形成正嚮飛輪，立即植入基因 / 246
來源一綫—培養最寶貴的創新火種源 / 246
正嚮循環—及早啓動顛覆性創新的正循環 / 247
根植流程—將互聯網化的創新能力逐步根植於企業的流程 / 247
第7節　搶灘：重構商業模式，爭奪話語權，伺機絕地反擊 / 249
主動融閤生態，重構商業模式 / 249
發揮自身優勢，爭奪話語權 / 251
依靠但不依賴，伺機絕地反擊 / 253
第11章　精益創新——快速開展“互聯網+”的驅動 / 257
第1節　敏捷之法，靈活之器 / 258
第2節　探索發現，迭代糾錯 / 260
第3節　求證需求，驗證假設 / 263
第4節　啓動原型，迅速實施 / 264
第5節　驗證價值，驗證增長 / 266
第6節　極低成本，快速試驗 / 267
尾聲　失之於互聯，崛起於移動，決勝於“互聯網+” / 269
鳴謝 / 273

精彩書摘

　　第一篇
　　“互聯網+”時代的瞬變和預警
　　無知和弱小不是生存的障礙，傲慢纔是。
　　—科幻小說 《三體》
　　從世界近代史和現代史來看，創新從一個科學的基礎理論研究成果轉化為實用技術有兩種模式：漸進型和突變型，這兩種模式在創新學科領域稱為漸進性創新和顛覆性創新。
　　信息技術理論的發展推動瞭互聯網的齣現，這是典型的顛覆性創新；當互聯網嚮移動互聯網進化的時候，並非是簡單的漸進性創新，而是帶有強烈的顛覆性創新的特性，其所帶來的改變，不僅僅改變瞭世界，改變瞭你我，也改變瞭企業。
　　這場“互聯網+”轉型的焦慮癥如期而至。每一個企業都奔跑在前進的路上。在大部分人眼中，從所謂的傳播角度來說，互聯網隻不過是一個小小的工具，移動互聯網僅僅是從“桌麵”到“掌中”轉移的一個小小的工具而已。
　　但是，因為移動互聯網更大程度地改變瞭用戶場景、使用方法、連接方式，也同時改變瞭商業模式、思維方式、組織機構、激勵因素以及創新方法，所以企業的管理和轉型已經從戰術層麵上升到戰略層麵，繼而影響到企業的各個層麵。
　　《黑天鵝》中講的“幸福的火雞”故事和你在管理學中熟悉的“溫水煮青蛙”、“恐龍的滅亡”等故事非常類似，都是說幸福的火雞和暖洋洋的青蛙舒服地過著日子，它們忽視瞭環境的變化，來不及進化 ，最後死去的故事。
　　所謂“黑天鵝事件”，就是歐洲人大多自信地認為所有的天鵝都是白色的，不可能存在黑色的天鵝，直至發現澳大利亞黑天鵝，徹底改變瞭他們的觀念。就如同我們麵對移動互聯網時代的到來一樣，我們絕不認為自己賴以生存、備感榮耀的成功企業，擁有規範、精細化的管理以及嚴謹、嚴密的組織結構，就像一颱永不會生銹的機器，會因為移動互聯網這隻“黑天鵝”的齣現，而突然齣現故障，停止運轉，最後土崩瓦解。
　　正如《黑天鵝》舉齣的火雞例子—一隻每天有人喂食的火雞，幸福而快樂地生活，喂瞭1000天，直到復活節到來，按照慣性思維，火雞認為主人還會提供好吃好喝的，完全沒有預料到“黑天鵝”事件齣現瞭，火雞的大限已到，喂食的那隻手變成瞭擰斷火雞脖子的那隻手，火雞所幻想的吃飽喝足、飯後散步的美夢徹底破碎。
　　按照慣性思維，企業按照傳統理念進行管理，用傳統方式掙錢、激勵員工，幸福生活，快樂無憂。但是有一天，最基層的員工比你更瞭解市場，消費者似乎在一夜之間通過移動互聯網和你聯係；中層乾部一臉茫然，不知道趨勢如何變化，管理如何執行，你所幻想的美夢也被徹底擊碎。更為可怕的是，移動互聯網時代帶來的改變，不僅僅是黑天鵝所代錶的不確定性事件，而是真正存在！
　　這時候，你需要的就是發現瞬變、擁抱挑戰的戰略眼光—並不是移動互聯網砸掉瞭你的飯碗，而是由經濟産業結構所決定的，你的傳統對手不來襲擊你，依然會有其他的企業來砸掉你的飯碗，而且更重要的是，隨著“互聯網+”的雙嚮啓動，你未來的競爭對手不一定是你現有的競爭對手。
　　正如著名管理學傢德魯剋所言：互聯網消除瞭距離，這是它最大的影響。因為距離消除，效率提高，成本競爭力、營銷競爭力、品牌競爭力等資源自然嚮更具效率的企業流動。
　　著名戰略學傢邁剋爾·波特認為，戰略促使企業從成本領先、差異化和聚焦三個基本點獲得競爭優勢。他將基於這些基本點的戰略稱為一般戰略。
　　現在，互聯網快速激活成本領先戰略，能夠以非常低的單位成本嚮價格敏感的顧客提供標準化産品，所以小米能夠以柔道戰略跳過傳統大牌手機企業的營銷渠道，以更低的成本取得價格上的領先。
　　現在，互聯網所造就的社會化媒體、碎片化市場更能將具有共同興趣的社群聚集在一起，産品更加細分，消費者更容易聚閤，差異化的理念更容易直達消費者。波特認為差異化戰略能夠更加容易嚮價格相對不敏感的顧客提供産業範圍內的獨特産品與服務—各種差異化的營銷方式、品牌理念將麵嚮更加細分的消費群體，這正在挑戰傳統大牌企業的市場根基，正在一個個地拉走用戶，一群群地占領市場。
　　模仿型、排浪式消費階段基本結束，個性化、多樣化消費漸成主流。其重要依據是以移動互聯網為代錶的技術創新，特彆是傳統産業相對飽和，但基礎設施互聯互通和一些新技術、新産品、新業態、新商業模式的投資機會大量湧現。
　　過去非常成功、令人尊重的偉大企業如諾基亞、摩托羅拉等並非沒有發現這一趨勢，而是原有的企業結構、路徑依賴、渠道設計、思維模式、管理體係等限製瞭企業在趨勢麵前難以轉型。
　　以移動互聯網為代錶的技術創新以及帶來的一係列顛覆性應用，已經遠遠超過原有發明者的想象，這一創新所顛覆的並非隻是傳統企業，甚至在數字化生存時代，創造瞭新的産業，促使顛覆性創新層齣不窮。
　　如同尼古拉斯·尼葛洛龐帝在1995年的作品《數字化生存》中所描述的一樣：並非隻與計算機有關，還關乎人們的生活。到今天，也可以稱為：並非隻與移動互聯網有關，並非隻與“互聯網+”有關，還關乎傳統企業的生死。
　　正如我們無法想象手中的智能手機的性能已經超過多年前的計算機一樣，摩爾定律的應用已經可以歸結為一個事實：計算機更加快捷、廉價，體積更加小巧，性能變化速度是上一代的兩倍。也正如梅特卡夫關於網絡價值呈指數增長的定律指齣的：一部或兩部電話無足輕重，但是上億部電話所産生的連接，將産生平方級的網絡價值。
　　當移動互聯網所連接的用戶不僅僅是人，“物”也進入連接的時候，“互聯網+”將人、物、商業和萬物聯係在一起，其將衝破經濟與技術的限製，建立任意連接，從而産生顛覆性創新的力量，改變商業模式、業態與産業。
　　“互聯網+”和移動互聯網帶來的創新層齣不窮，人類、社會和國傢機構都需要時間去調整，由此引發的巨大變化，對傳統産業的衝擊，以及所帶來的反應速度和創新之間的差距，已經成為一個新的矛盾。
　　由此引發顛覆定律：科技呈指數增長，但是經濟、管理、法律在慢速變化，企業推進“互聯網+”，隻要走在前列，植入管理，注入文化，企業將受益無窮。
　　我們依然能夠感受到，20世紀工業革命用新的商業、新的管理取代馬車—曆史大潮並非你我所能阻擋的—顛覆性創新並不會因為傳統的、大型的企業步伐緩慢而停止如期而至的步伐。移動浪潮來臨的時候，衝擊的不僅僅是商業模式，其所帶來的顛覆性創新，將對戰略管理、管理體係、組織結構、人力資源、供應鏈係統等領域産生浪潮式衝擊。
　　支撐企業運行、創新、變革的核心之一還是企業的管理，即使所謂互聯網思維改變瞭頭腦中的東西，難以跟上的管理進化也將成為企業轉型和生存的掣肘。很難想象，所謂一個具備互聯網思維的企業，一個實施瞭“互聯網+”的企業，還是原來的那一套管理，結局會多麼淒慘。
　　這時候，你首先需要的就是發現瞬變、擁抱挑戰的戰略眼光—對於互聯網，從排斥到擁抱。如果不自我更新，“復活節”這一天很快就會到來。
　　即使是互聯網新興企業，也需要實時發現瞬變的戰略眼光。麵對一個快速變化和不確定的未來，昨天還在使用的先進武器和管理，今天就可能已是明日黃花。
　　昨天還在驕傲自滿的新興互聯網企業，視自己為“站在傳統企業門口的野蠻人”，今天早上一爬起來，也會發覺已經被其他企業超越，自己一不小心就變成瞭傳統企業。
　　如此而言，傳統企業有一點“互聯網+”的焦慮癥是再正常不過的事情—但是如果整天陷入焦慮而沒有改變，就沒有任何藉口瞭。首先需要具備發現瞬變、擁抱挑戰的戰略眼光，然後管理方式要進化，企業要轉型，你總得首先發現變化，找到方嚮，確定走哪一條道路吧。
　　研發的“互聯網+”—當消費者能夠參與價值的創造，從消費者齣發再迴到消費者那裏，你的商業模式和經營方嚮將發生改變；
　　需求的“互聯網+”—當産品的需求以全新的角度、情感的角度、人性的角度、設計的角度預見性地挖掘，而且所麵臨的需求是不確定性的，你的創新能力和創新方式將發生改變；
　　營銷的“互聯網+”—當營銷戰略中最核心的定位，因為消費者的參與而沒有按照企業設定的軌跡形成，而是産生於消費者的意見之中，經典的營銷管理的4P、4C和STP戰略將發生改變；
　　渠道的“互聯網+”—當渠道發生在互聯網上，曾經對傳統企業做齣過巨大貢獻的傳統渠道，今天卻成為企業轉型的巨大包袱—扔不掉，擺不脫，去不瞭；
　　組織的“互聯網+”—當互聯網的連接和效率提高驅動企業邊界消失，當阿米巴組織通過互聯網能夠自我形成，企業的組織結構將發生改變；
　　激勵的 “互聯網+”—當體驗經濟成為主流，當員工的驅動力不再受到蘿蔔和大棒的控製，而趨嚮於自我實現、挑戰的激勵，人力資源管理將發生改變。
　　正如榖歌的執行董事長埃裏剋·施密特最愛問的問題：現在和之前有什麼區彆？有什麼變得不一樣瞭？有哪些人們的假設已經不再正確？為什麼事物似乎發展得越來越快？—移動互聯網技術讓一切皆有可能，但是否可以擁有掌控未來和感受未來的機會，取決於傳統企業是否具有發現瞬變、擁抱挑戰的眼光。
　　最後還是談及互聯網大佬們喜愛的《三體》—在宇宙中你永遠不是最弱的，也必然不是最強的。無知和弱小不是生存的障礙，傲慢纔是。
　　好瞭，下麵我們開始進入正題。
　　……

前言/序言

　　我們生活在一個意義深遠的轉型期，變革空前而徹底，現在的管理學思想仍然沿用20世紀的那些基本假設，很少有人去注意它們是不是“事實”。但實際上，它們都已經過時瞭。如果用不正確的假設去製定戰略，將不可避免地把組織引嚮不正確的軌道。
　　—《21世紀的管理挑戰》著名管理大師德魯剋
　　當智能手機開始普及，網絡接入速度加快，資費降低，社交平颱大規模增長，支付平颱全麵開放，消費者、供應商、勞動者、平颱、地理位置、移動支付等均已準備完畢，移動互聯網時代已經全麵到來。
　　互聯網對人類的影響使得人類正處於一個經濟、社會與技術大變革的時代，“世界近百年來發生的技術變革比人類曆史上任何時期都輝煌”。
　　移動互聯網時代不同於互聯網時代，更不同於工業時代，它又一次改變瞭商業規則、商業模式、管理理念和思維方式。但是在“互聯網+”的戰略中，管理進化和互聯網化轉型沿用的管理根基卻是上一次工業革命中的基本假設，這難免會把我們的企業引入歧途。
　　技術進步帶動管理進步，移動互聯網屬性映射到企業管理，使得管理理論和經濟理論發生瞭重大變遷；傳統企業與移動互聯網産生高度融閤，“互聯網+”的轉型成為傳統企業超越新興互聯網企業的絕佳契機；新興互聯網企業不再是顛覆傳統企業的重要力量，顛覆傳統企業的或許是它們自己。因此，我們將迎來三個重要的變革。
　　變革一：工業時代的管理理論和經濟理論在互聯網+時代將會過時
　　我們來迴顧一些重要的企業管理理論和經濟理論，這些理論創造瞭偉大的企業，這些偉大的企業也為管理創新創造瞭卓越的成績—通用電氣使用管理原理來解決科研混亂的問題，杜邦用投資迴報技術取得領先地位，寶潔的創新管理全球領先，豐田善於利用每一個員工的智慧……
　　但是，你在研究和實踐中也會發現：這些理論並不完全適用於急劇變化的移動互聯網時代，不足以完全支撐你在移動互聯網時代的“互聯網+”轉型和發展。
　　時過境遷，在互聯網+時代，這些以工業化規模生産為基礎的管理理論已經不適閤。
　　下麵我們看看已經發生瞭怎樣的改變。
　　信息更加對稱與消費者賦權。
　　德魯剋其實很早就指齣：互聯網最重要的作用就是零距離。因為信息對稱，使得消費者能夠更加瞭解産品，有能力參與産品的開發、生産，於是消費者王朝和消費者賦權的時代到來。在商業宗旨變化的今天，企業不僅僅是提供更好的産品和服務，更多的是提供以用戶為中心的解決方案，當一個消費者的能力比企業還大，所能影響的朋友（強關係）比企業還多的時候，我們所麵對的商業邏輯、觀點都發生瞭相應的變化。
　　個性化代替瞭規模化。
　　因為有瞭互聯網，消費者所麵對的不再是稀缺經濟或者超市的幾個貨架，而是互聯網上一眼望不到頭的産品列錶；因為供應大大增加，消費的個性化需求迸發，大規模的製造變成瞭規模化的定製，甚至是私人定製。排浪式的消費已經過去，個性化、多樣化的消費時代已經到來。
　　去中心化和金字塔組織結構的倒塌。
　　移動互聯網時代去中心化、去中介化特徵凸顯，每一個人都是信息的節點，沒有中心，領導的職能大大削弱。無為而治、倒金字塔結構、阿米巴組織、海星模式、創客組織層齣不窮。
　　激勵方式的變化。
　　移動互聯網時代的員工不再完全是鬍蘿蔔加大棒之下的螺絲釘，他們有足夠的信息掌握企業的核心，有足夠的能力聚閤一批消費者，有足夠的速度響應市場變化，有足夠的知識進行自主創新。以工資奬金為代錶的激勵和約束機製齣現瞭蛻化，取而代之的是KPI取消、挑戰性、專業主義、遊戲化生存。
　　企業的組織邊界正在消失。
　　消費者和生産者的邊界已經不是那麼明顯，企業開始無邊界生存。企業內部可以通過移動互聯網的工具進行信息溝通；企業外部可以吸納全球的資源，而移動互聯網進一步降低瞭諾貝爾經濟學奬獲得者科斯提齣的“交易成本”，傳統意義上大企業存在的基礎正在進一步崩潰，生態性的企業群落正在形成。
　　泰勒、亨利·法約爾、馬科斯·韋伯等管理大師的一係列管理理念和規則組成瞭現代管理的理論基礎。但是，標準化管理在提供精準控製的同時，意味著任何不符閤標準的都是離經叛道；目標管理在確保個體與整體目標一緻性的同時，切斷瞭目標之外創新火種産生的渠道；科層體係在確保自上而下控製的同時，阻礙瞭企業每一個節點的水平流動；可預測性的戰略製定會降低對非連續性的、突發性的、動態性的環境的敏感度；在以X理論為主的外部理論中，會讓我們無法看到責任、榮譽、熱情作為個體力量迸發的可能。
　　一個世紀以來，社會、政治、經濟、科技等方麵的變化，特彆是信息技術、互聯網、移動互聯網、“互聯網+”，令這些傳統管理假設開始齣現不適應性。特彆是到瞭移動互聯網的今天，當用戶變成瞭參與者，當企業的邊界消失，當服務變成體驗，當員工比你更瞭解市場，當體力勞動者變成腦力勞動者，企業的戰略管理、商業模式、資本構成、人力資源管理等都會發生很大的變化。以工業規模化為基礎的管理原則反而成為製約企業創新、轉型和發展的力量，組織的活力在這些管理原則背後蕩然無存，一切都按部就班，這些多年來沒有任何人質疑過，企業就這樣走嚮瞭滅亡。
　　我們對變化得越來越快的企業管理原理，以及如何轉化為管理的新實務實在是研究得不夠，與越來越快的環境變化和趨勢，以及“互聯網+”的要求距離得越來越遠。雖然我們在商學院所接受的教育已經夠多瞭，但是，這些建立在工業時代基礎上的管理方式，在以高度不確定性、“破壞性創新”為代錶的移動互聯網商業環境大變革中是否還足夠有用？
　　變革二：“互聯網+”將成為傳統企業危境逆襲的絕對優勢
　　第三次工業革命正在將互聯網、移動互聯網、雲計算、大數據等信息技術創新成果引入傳統工業，改造和提升著傳統産業，創造齣物聯網、工業互聯網這樣新的巨大市場。
　　—工業和信息化部苗圩
　　傳統企業傢恐懼地看到，信息技術、互聯網技術，特彆是移動互聯網技術的發展，以及各種匪夷所思的創新應用，正在攪局傳統企業的生存法則。
　　更有悲觀論者以為傳統企業會消失，以為百年企業都會像諾基亞一樣—我們並沒有做錯什麼，但是我們輸瞭。更有旁觀者，十分熱鬧、開心地圍觀傳統企業與新興互聯網企業的對賭。
　　是的，曆史已經無數次證明瞭，每次産業變革都會催生一批新模式、新業態，它們會為傳統企業帶來革命性變化。
　　移動互聯網與傳統産業的相互滲透正在深刻地改變著産業的組織方式，改變著傳統的生産方式，改變著企業經營的商業模式，改變著企業內部的管理方式，加速形成新的企業與用戶關係。例如，大規模生産嚮大規模定製生産轉變，使得企業生産齣來的産品不再大量趨同，而是更具個性化；從以傳統的産品製造為核心，轉嚮提供具有豐富內涵的産品和服務，直至為顧客提供整體解決方案。
　　對於傳統企業來說，這一切衝擊既是機遇又是挑戰，因為睏局往往意味著機遇。一旦找到“互聯網+”這把打破睏局的鑰匙，就必將迎來新一輪的成長。這次衝擊也是傳統企業新的春天，就看轉型和管理進化的速度和步伐瞭。
　　《連綫》創始主編、《失控》作者凱文·凱利也認為：一個大企業有固定的流程，有比較成熟的流程，這就會讓其中的産品、研發等限製其中，可能達到某一個高點之後就陷入一個局部優勢，缺乏內部創新和把握新機會、新機遇的能力。往往看到的一些創新是從邊緣的地方起來，存在自下而上的情況，企業內部也是一樣。
　　是的，如果完全自上而下，說好瞭往哪邊走，往往企業是沒有活力的，是很僵化的，尤其在互聯網變化特彆快的産業裏麵是非常危險的，可能不到一年的時間就會發現落伍瞭。
　　但是，如果傳統産業的“互聯網+”轉型成功，其威力是完全能超過新興産業的。正如《消費者王朝：與顧客共創價值》的作者所稱：一些傳統的企業並非會消失，而充滿活力的互聯網企業也未必能存活，一種全新的企業即將齣現—傳統企業與互聯網企業交融，即傳統企業的互聯網化。
　　一批有領先意識的傳統企業已經開始瞭轉型步伐，顛覆性創新並非僅僅從新興企業産生，傳統産業一樣能産生。
　　第三次工業革命正在將互聯網、移動互聯網、雲計算、大數據等信息技術的創新成果與傳統産業融閤，一旦和傳統産業相結閤，藉此改造和提升傳統産業，將會創造齣物聯網、工業互聯網這樣新的巨大市場，而傳統産業是接受改造的對象和其發揮威力的基礎。如果沒有傳統産業，任何“互聯網+”和互聯網化都將是無源之水。
　　工業和信息化部總工程師張峰認為：信息技術正在以前所未有的廣度和深度加快推進生産方式、發展模式的深刻變革，尤其會給傳統工業的發展方式帶來顛覆性、革命性的影響。從某種程度上講，“互聯網+”正成為一種大趨勢。
　　在工業互聯網化領域，如果說互聯網是人與人、人與服務的連接，那麼工業互聯網就是機器與機器、機器與人、機器與服務的連接，這將使用戶呈幾何級數增長。但是，基礎必須是傳統産業。
　　新一輪産業互聯網化將促進傳統産業與互聯網産業的融閤，其浪潮正在顯現著互聯網重塑産業鏈的巨大影響力。“互聯網+”在改造傳統商業模式的效率之外，還推動瞭互聯網行業嚮更廣闊的業務領域擴散。
　　不可否認，互聯網新興企業悄然無息地瓦解瞭一些傳統銷售渠道、服務方式和盈利模式，但是僅有這些變革根本不夠，傳統企業重要的技術能力、創新能力、生産能力一旦和互聯網結閤，將會迸發無比強大的競爭能力。海爾、華為、萬達、榮昌洗衣、華誼兄弟、順豐等大型傳統企業，攜帶著重資産、大隊伍、新技術，已經開始瞭新一輪的互聯網化轉型的絕地反擊。
　　組織重構的“互聯網+”—擅長管理轉型帶動經營轉型的海爾，對內部組織結構和管理方式進行瞭大幅度調整，顛覆瞭傳統的企業觀念，把每一個人變成創業者。
　　商業模式的“互聯網+”—已經在移動互聯網領域有所作為的華為，提齣用數字贏未來，通過數字化來重構新商業。
　　這次“互聯網+”的進化，根本不是鹿死誰手的問題，也不是賭博誰輸誰贏的問題，而是看誰融閤得更快的問題。
　　洗衣起傢的榮昌，瞄準瞭生活服務的最後一公裏，將榮昌門店升級為基於移動互聯網和O2O模式的居傢服務站；善於守正齣奇的萬達公司，將所有的網上資源全部給瞭電商公司，放手讓電商去發展，並且將電商業務闆塊列為戰略型的五大闆塊之一；華誼兄弟收購瞭銀漢科技、賣座網，已經在打通娛樂和互聯網的邊界；順豐在全國啓動“嘿客”便利店，實現本地服務O2O，進行商品預購、綫下體驗、快件自寄自取等。
　　互聯網革命如同蒸汽機革命、電力革命一樣偉大，蒸汽機和電力革命奠定瞭整個工業和現代社會的基礎，互聯網和電力一樣，也是基礎設施。基礎設施一旦普及，先使用電燈的並不一定有先發優勢，後使用電燈的並不一定就落後。傳統産業的互聯網化，將成為傳統企業超過新興互聯網基因企業的絕對優勢。
　　變革三：顛覆你的並非是互聯網企業，而是你自己
　　從某種意義上講，過去的一段時間裏，不少巨頭轟然倒下，與其說是技術路綫選擇有問題，不如說是沒有跟上互聯網時代的步伐。
　　—工業和信息化部苗圩
　　諾基亞巨人倒下，體溫尤熱；數碼相機是柯達發明的，但是柯達並沒有搶占到數碼相機的“風口”……很多企業具有豐裕的資金、優秀的品牌、頂尖的技術、廣闊的市場、強大的成本控製能力和質量保證能力，但是依然失敗瞭。
　　縱觀巨人們倒下的曆史，所犯的基本錯誤，絕對不是資金、技術、市場方麵的，而是組織、文化和管理的問題；不是被彆人顛覆的問題，而是被自己所顛覆—産業在推進“互聯網+”的進步，而企業的組織、文化和管理依然停留在工業時代。
　　“熟知並非真知”，黑格爾在《小邏輯》中的一句名言錶明熟知與真知是有區彆的，甚至可以說有著很大一段距離—熟知隻是看到瞭眼前事物的輪廓，而對其內涵卻未加深思，因而並非是真知；對過去成功的熟知，或許會成為一種思維定式，對未來和變化失去敏感性，因而製約瞭互聯網化的轉型。
　　創新往往在邊緣地帶産生，改革往往由問題倒逼。即使你具備瞭齣神入化的互聯網思維又怎樣？即使你啓動“互聯網+”又如何？商業模式不改變、企業管理不進化、組織結構不改變、企業文化不更替，技術、資金、市場、規模、品牌……這些曾經的優勢，在互聯網化進程中甚至會變成弱勢。
　　在今天，“互聯網+”的提早起步或許是一種競爭優勢；但是到瞭明天，或許就是競爭的一個基本條件。移動互聯網在吞噬傳統企業的同時也在吞噬自己，使得自己不停地保持進化和領先，唯此纔能避免被無情吞噬。
　　更重要的是在第三次工業革命—互聯網浪潮來臨的背景之下，我們需要更多的時間、更多的曆練和更多的耐心去迎接這場企業管理進化和轉型的挑戰。
　　在未來的發展進程中，移動互聯網浪潮帶動經濟的轉變、産業的轉變、商業模式的轉變以及競爭方式的轉變，企業管理的進化和轉型將會麵臨新的要求，而這些要求難以想象。
　　要麼互聯網化轉型，要麼死亡。除瞭我們自己，誰能阻擋我們前進的步伐？從現在開始，讓我們加入這場“掉隊即死亡”的戰爭中，和你的競爭對手在新的同一起跑綫上一決高下！
　　如果你願意成為其中之一，歡迎你進入本書的世界。

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老公買的，我也看不懂

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一次性買瞭好多書，質量都不錯

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老公要求的，還不錯

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一直在京東買書，不喜歡電子書，還是喜歡紙質！

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很好很好很好很好很好很好

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書還沒有看呢！

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努力提高自己，加油女神！

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