人与绩效：德鲁克管理精华 [People and Performance: The Best of Peter Drucker] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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内容简介

　　在飞速变化的时代，德鲁克的传奇智慧比过去更为切题，它跨越传统思路，提出了具有持久价值的见解。
　　《人与绩效：德鲁克管理精华》浅显易懂，其概念和主题都以德鲁克多年来为大型企业、初创企业、政府、非营利机构和公共事业机构提供咨询所得的一手经验和知识为基础。它们至今仍极具实用性，能在当今独当一面迎接挑战的管理者中掀起深刻的共鸣。
　　《人与绩效：德鲁克管理精华》清晰地指出了广义文化背景中管理复杂而又不断变化的维度与任务，提出了诸多开创性意见：“社会生态”；领导精神与负责的风险管理；新的组织模式；生产力挑战；人事决策和人力资源；大企业和国家的目标；创新；强化优势，缩小弱点；营销革命；利润的社会责任；以及其他普遍认为是管理人员“金科玉律”的精华主题。
　　对每一家组织来说，《人与绩效：德鲁克管理精华》都是论述管理、基本原则的优秀思想宝库；对每一个关注企业发展和负责任的管理者来说，它提出的观点都随着时间的推移而愈发显得重要。

作者简介

　　彼得·德鲁克，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家，他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
　　1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
　　在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
　　他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
　　他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
　　20世纪80年代，德鲁克思想被引人中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
　　2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

精彩书评

　　★经典经得起时间考验，值得一读再读，常读常新。它帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到历史渊源。
　　——邵明路，彼得·德鲁克管理学院创办人　德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席
　　
　　★一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。
　　—— 赵曙明，南京大学商学院教授、博士生导师
　　
　　★德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他的价值却难以估量。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。
　　—— 陈春花，华南理工大学教授 博士生导师

目录

推荐序　学管理，讲德语
第一部分　什么是管理
第1章　为什么是管理者
第2章　管理：根源及兴起
第3章　管理：回顾与展望
第4章　管理的维度
第5章　管理的挑战

第二部分　什么是管理者
第6章　管理者及其工作
第7章　通过目标和自我控制进行管理
第8章　从中层管理到知识型组织
第9章　为卓越配备人手

第三部分　什么是企业
第10章　什么是企业
第11章　企业现实
第12章　目标的力量和企图
第13章　利润的错觉
第14章　管理资本生产力
第15章　管理公共服务机构

第四部分　为绩效而组织和管理
第16章　创新型组织
第17章　组织的基石
第18章　怎样把它们结合到一起

第五部分　管理者如何用人所长
第19章　人事管理破产了吗
第20章　我们所知道的工作、劳动和工人
第21章　工人和劳动：理论与现实
第22章　怎样做员工

第六部分　根植于社会与文化中的管理
第23章　管理和生活质量
第24章　社会影响和社会问题
第25章　社会责任的限度
第26章　责任道德
术语表
译后记　大道至简

精彩书摘

　　《人与绩效：德鲁克管理精华》：
　　管理者的资源：人
　　管理者要与一种独特的资源共事：人。人是一种需要特殊素质才能与之共事的独特资源。
　　因为人，也只有人，是不能“使用”的。人与人之间的关系，永远不是人与“东西”之间的关系——不能把人当成一种被动的“资源”使用。从法律上看，奴隶是“动产”，也就是“东西”。但奴役对主人的影响，并不亚于对奴隶的影响。人类关系的本质，就在于它会改变双方——不管是丈夫与妻子的关系、父亲与孩子的关系，还是管理者与员工的关系。
　　人不能“使用”，只能“发展”。而发展的方向，决定了人会更富成效，还是降低效率，直至完全不再具备生产力。这不光适用于受管理的员工，也适用于管理者本人——这一点，必须着重强调。管理者能否朝着正确的方向培养下属，帮助他们成长、变得更强大、更富裕，直接决定了管理者本人能否发展，能否成长，是会走向富裕还是贫困，是会越来越好还是越来越糟。人们可以学习一些技能，比如主持会议的技能、进行面试的技能。人们可以在管理者与下属的关系结构、晋升系统、组织的激励结构当中，确定出一些有利于发展的实践。但如果把这一切都放到一边，发展人归根结底需要管理者具备一项不是靠技能或强调任务的重要性就能创造的基本素质，它需要人具备正直的性格。
　　如今，合格的管理者有着巨大的压力要喜欢人、帮助人、与人相处。光有这些还远远不够。每一家成功的组织里，总有一位老板不喜欢人、不帮助人、不乐意与人相处。这位老板冷漠、讨厌、苛刻，但却往往比其他任何人都培养、教育了更多的人。这样的老板往往比最讨喜的人还要赢得更多的尊重。他们对下属的要求有多严格，对自己的要求就有多严格。他们确立很高的标准，并期望人们能达到标准。他们对事不对人。尽管他们大多非常有才华，但从不认为人的才智比正直更重要。性格里缺乏这些素质的管理者，不管多么招人喜欢、多么乐于助人、多么和蔼可亲，或者多么能干、多么有才华，都是危险人物，应该被判为“不适合做管理者”。
　　或许有人会说，每一个职业，医生也好、律师也好、杂货商也好，都需要正直诚信。但有一点差别。管理者要与自己管理的人一起生活；管理者决定员工的工作是什么；管理者指导员工的工作，训练员工，评价员工，很多时候还决定了员工的未来。商家和顾客的关系，专业人士和客户的关系，需要的是尊重地应对。可身为管理者，更像是为人父母、为人师长，在这样的关系里，光有尊重还不够，正直的性格至关重要。
　　现在我们可以回答这个问题了：当管理者需要天才或特殊天赋吗？当管理者是艺术还是直觉？答案是：“用不着。”管理者所做的事情，可以系统地分析。管理者必须做的事情，是可以学习的（尽管不见得总有人教）。但管理者有一种素质无法学习，有一种资质无法获得，只能靠生来就具备。这种素质、这种资质，不是天才，而是性格。管理者是怎样造就的
　　按照标准的定义，管理者就是负责他人及其工作的人。这太过狭义了。管理者的首要责任是向上的：他对企业负责，因为管理者是企业的一种器官。然而，向上（对上级与平级）和向下关系（对下属）对管理者的绩效都必不可少。
　　另一个定义是，重要性界定了管理者（不过，这个定义一般很少有人明确地说出来，多为暗指）。但在现代企业，没有哪个群体比另一个群体更重要。工人操作机器，专业人员在实验室或绘图室，两者都是企业运作所必需的，管理者也一样。这就是企业的所有成员都必须具备管理愿景的原因。
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前言/序言

　　学管理，讲德语
　　一周前，我在维也纳参加“全球第六届德鲁克论坛”，本届论坛的主题是“伟大的转型”。来自48国家的400多名代表济济一堂，用两天的时间探讨在这个巨变的时代，政府、非营利机构和企业应如何转变才能适应时代的发展。自2009年起，每年在德鲁克的故乡维也纳都会举办“全球德鲁克论坛”，以纪念这位现代管理学之父。“全球德鲁克论坛”是世界顶级的管理论坛，是高手云集的平台，从世界级管理学者到欧美大企业的高管，每个人讲着自己的语言，谈论着自己的看法，得出自己的结论。他们相信自己谈的都是“伟大的转型”。
　　论坛最后由哈佛商学院的克里斯滕森教授（“颠覆性创新”的鼻祖）做总结发言。他说：“这两天各位讲了太多的‘好点子’，我都无法复述各位的观点，因为大家使用各自的语言，所以我们擦肩而过。”他讲了一个故事，他的《颠覆教室》一书的共同作者迈克尔·霍恩参加一个研讨会，研讨会的主题是“如何改善我们的学校”。佛罗里达州州长杰布·布什对迈克尔说：“你发言当中有一个非常好的概念叫‘以学生为中心的学习’，我是否可以在未来的演讲中借用你这个概念？”迈克尔发现杰布·布什的发言里有三张幻灯片很好，他对布什州长说：“你的演讲中有三张幻灯片也很好，我可以借用一下吗？”布什说：“当然可以。”这样，他们交换了各自的幻灯片。后来布什去找西弗吉尼亚州长，看看他的讲稿当中是否有可以借用的东西。后来他们坐下来，将所用的词汇标准化，结果不到两个月，这些美国学校教育改革的发起者都讲着同样的语言。因此，克里斯滕森教授建议：“我们应该统一我们的管理语言，应该把德鲁克的语言作为我们的标准语言，我们应该借用德鲁克的概念来表达我们的思想。因此，我们可以使用他给我们留下的宝贵遗产专注于我们正从事的事业”。
　　同为人类，我们为什么使用不同的语言？根据《圣经：创世纪》第11章的记载，“人类相互理解，故可齐心协力建造巴别塔通天，上帝迁怒于人类通天之欲，令人世间有万种语言，巴别塔顷刻瓦解”。
　　17世纪认识论重要代表人物洛克认为，语言的基本功能是交流思想，是把一个人头脑里的代码传递到另一个人头脑里这样一种信息传递过程，但“除非一个人说的话激活听众头脑中他说话时使用语词所代表的相同概念，否则他说的话就不能被人理解”。沟通的前提是人们有着共同的认识，使用共同的语言，可通常而言，这又恰恰是我们最缺乏的东西。为此，2005年，我曾经在《IT经理世界》上发表过“德鲁克管理思想精髓（德鲁克的1358）”一文，将德鲁克的管理思想做过一次系统的梳理，旨在构建管理语言和统一管理思想。
　　德鲁克管理思想精髓（德鲁克的1358）
　　“德鲁克的1358”涵盖了管理的定义、管理的任务、管理者的工作和企业的目标，从四个不同的纬度透视管理。
　　管理的定义涉及企业的使命，而企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。管理的三大任务中的每一项都有其自身的重要性。管理企业之所以有其重要性，是因为企业是一个经济机构。然而，使工作富有成效、使员工富有所成就感之所以有其重要性，是因为社会并不是一个经济机构，而是仰赖管理来实现其基本的信念及价值。管理企业的社会影响力之所以重要，是因为器官不会存活得比其效命的身体还长，而企业正是社会的一个器官。所谓管理者的工作，那就是所有管理者，不论他们担任什么职位，不论其有何级别和地位，都必须做的一些工作，是各种管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五项工作，才有可能改善和提高自身的绩效。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。寻找一个目标，实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，正是由于企业这种特有的性质，才使得这样做需要有多项目标。设定目标时，需要三种平衡：目标必须与可达成的获利能力取得平衡；必须在短期和长期的需求之间取得平衡；各目标之间也要取得平衡。同时，同一领域内的预期绩效之间，以及不同领域内的预期绩效之间，也都必须建立权衡关系。”以上这段文字是我在2005年写就的。
　　2014年的11月，应机械工业出版社的邀请，我为2007年哈佛商学院出版社出版的《人与绩效：德鲁克管理精华》写推荐序。我惊讶地发现，该书六个部分的主题与我总结的德鲁克管理精髓高度的一致。这六个部分的主题如下：
　　第一部分　什么是管理
　　第二部分　什么是管理者
　　第三部分　什么是企业
　　第四部分　为绩效而组织和管理
　　第五部分　管理者如何用人所长
　　第六部分　根植于社会和文化中的管理
　　以上六个部分的内容涵盖了“德鲁克的1358”。我想读者在阅读本书的过程中，也会根据自己的读书心得总结和概括出德鲁克管理精华。
　　企业为何而存在
　　我想着重谈一下我对“什么是企业”以及“企业为何而存在”的看法，因为这正是德鲁克与众不同的地方。作为社会生态学家的德鲁克认为，企业是提供某种社会功能的组织。美国企业家亨利·福特基于自身的创业实践，一针见血地指出，“农业、工业和交通是最基本的社会功能，是它们把世界连接在一起，没有它们，社会群体生活就不可能实现”。
　　西方经济理论的一个基本假设就是，企业的目的是利润最大化。而德鲁克则认为，企业的目的是创造客户。我把德鲁克这个观点解释为：企业存在的目的是为客户提供产品或服务，让更多的人享受现代文明成果。对此我有切身体会。1990年我在美国自费留学，每月最大的生活开支就是越洋电话。当时我买美国电话电报公司最优惠的电话卡，美国西部时间14点是北京时间早6点，一分钟一美元。我每次给妻子打一个多小时的越洋电话，要花近100美元。现在我们只要在电脑上安装Skype软件，就可以免费通话，不但可以听到声音，而且还可以看到对方。1993年摩托罗拉的“大哥大”要几万元一部，只有很少的人才有，而现在一部手机只需几百元，因此中国人有12.4亿部手机。人们的连接与沟通从未像今天这样紧密与频繁，“自媒体”的时代也应运而生。
　　惠普的创始人戴维·帕卡德对企业为何而存在，与德鲁克有着相同的看法。让我们听一听这位美国企业家是如何看待企业存在的目的。“我首先谈一下公司为什么存在，也就是说，我们为什么要办公司。我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会作出贡献——这句话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事情漠不关心。但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之，是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的原因。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。”
　　亨利·福特认为：“商业的职能是应该是为消费者提供产品，而不是为了赚钱或投机。”中国企业家曹德旺在总结他30多年的创业心路历程时说：“我一直认为，企业家的责任有三条：国家因为有你而强大，社会因为有你而进步，人民因为有你而富足。做到这三点，才能无愧于企业家的称号。”由此可见，企业作为社会的公器，其目的必须存在于企业之外。基于对德鲁克思想和现代企业的多年研究，我得出结论是：企业存在的终极目的是改善人类的生活质量。
　　一门深入，终身实践
　　净空法师在谈到许多人学佛都没有修成正果的关键的原因，就是不断更换佛经，今天读《金刚经》，明天读《地藏经》，每本经书只读了前几页。为此，净空法师的忠告是，“一门深入，长时熏修”。当下，许多人学管理也是支离破碎地学，他们以畅销书为读本，什么畅销读什么，读了十几年畅销书，最后对管理的认知还是碎片化的。为此，我的建议是：一门深入，终身实践。这一门就是德鲁克的管理学。1998年德鲁克在“金融服务：不创新，就灭亡”一文中指出，“金融服务业的事业理论就是：银行不是与金钱有关的行业，而是与信息有关的行业”。我们今天看到互联网金融正在挑战传统金融，而互联网金融的本质就是金融的数据化。这两年O2O的商业模式也势不可挡，而O2O的实质也是商业的数据化。弄懂了德鲁克，也就弄懂了管理。因此，学管理，讲德语。
　　谨以此文献给我的老师彼得·德鲁克，以纪念他诞辰105周年。
　　那国毅
　　2014年11月19日于德鲁克的故乡维也纳




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