1972年生于江西，管理学教授，领教工坊联合创始人。2004年获得欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学博士学位，先后在中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学、北京大学汇丰商学院担任教职。他的学术文章发表于Administrative Science Quarterly，Strategic Management Journal, Organizational Behavior and Human Decision Processes等国际DING级学术期刊。他的中文著作包括《中国人为什么组织不起来》《中国人为什么创新不起来》《企业江湖》《纸上谈兵说管理》《论语笔记》等。

精彩书摘

自序我的热爱与我的恐惧

明茨伯格形容自己做管理研究和管理教育是在一条山脊上行走，左边是管理实践的悬崖，右边是管理理论的深渊，稍不小心，就会掉下去。早年我理解他这个说法，是为了表达学者的谦卑和敬畏，现在，经过七八年做领教工坊的实践，我更加深刻地体会到了这个说法背后的深意。而且，如果说明茨伯格用这个比喻时心里想的是阿尔卑斯山，我们就好比是在中国的华山，绝壑千尺、如履薄刃之外，还有古道微茫、云海飘渺的格外挑战，真要掉下去了，粉身碎骨，甚至尸骨都难于找到。

更多的风险和挑战的一个重要原因是，到现在为止，从整套管理学理论体系，到管理研究和管理教育的制度系统，都是西方人在西方文化、制度、历史环境中总结出来的，严格意义上讲，基本上都是美国人总结出来的。中国的文化、制度、历史环境，与美国的文化、制度、历史环境差距之大，怎么强调都不为过。他们有用的解决方案，我们往往就未必有用；有的时候，不仅没用，甚至还会添乱。所以，如果说宏观层面，一百多年来，一代又一代的中华菁英负笈西方，潜心求学，却连大样子都未必学到，更不用说其中精髓，管理这里讲的管理指一般管理，重点包含战略、组织、领导力、人力资源、创业、生产管理等专业，营销、会计、金融、经济学有自己比较独立的圈子和规则，不是本文关注的重点。这个微观层面的学问，情况其实也好不到哪里去。

实践层面的尴尬

中国情境下的管理的独特性往往超过大多数人的判断。举一个例子。外资企业自上世纪80年代初进入中国，近三十年，在500强公司上过班的中国籍雇员何止万千。这些年，由于各种各样的原因，外资企业大潮回落，按理说，他们留下的这些中高层经理，应该到了大显身手的时候了。当年他们可都是百里挑一，一表人才，才能进跨国公司；经过十几年的熏陶，对跨国公司的制度、体系、流程非常熟悉；人到中年，阅历、经验、分寸感都正好到位，看起来，没有比他们更合适的了。但蹊跷的是，北京、上海等地，到处都是在市场上“漂”着的“40族”“50族”，而在民营企业发挥得很好，宾主相得、“君臣尽欢”的正面案例，不是没有，居然非常难找。我估计，再过一段时间，在500强公司工作若干年，担任过若干职位之类的经历，当事人可能都不太愿意再提起了。

例如，这些“40族”“50族”中，有很多对高管教练感兴趣的。他们往往上过各种最高级的教练课程，拥有最专业的教练证书，愿意把教练当作下一个职业发展阶段的重点。领教工坊也很努力地试图把他们与民营企业连接起来，但是，几年试下来，基本没有几个能被民营企业家接受的。往往过招还没几分钟，就被人家挑于马下。问题出在各个方面：语言体系的问题、知识结构的问题、各种预设的问题、心态的问题，等等。往往越是洋派，满嘴各种英文缩略语的，到中国民营企业里去，死得越快。

讲个最简单的例子。西方的董事长是董事会的召集者，CEO或总经理是公司日常运营的负责人。如果两个角色一时无法分开，董事长兼任总经理，也是很常见的情况。但中国的企业往往名实不符。很多董事长，事实上是总经理；名义上的总经理，其实扮演的是常务副总经理、业务副总经理，甚至是总经理助理、总经理办公室主任的角色。如果这个分工能体现在组织结构图上，大家也就明白怎么回事，但问题的关键是，公司有没有正式的组织结构图；如果有，组织结构图上的汇报关系是否就一定是事实上的汇报关系……可以想见，这些问题给组织内外部的沟通带来了多大的不同，而那些拿到几张名片、拿到一纸组织结构图就想开展工作的外部教练、外部顾问之类的专家在公司内部员工眼里看来，显得有多么迂腐。