　　《迪士尼体验：米奇王国的魔法服务之道》：迪士尼是如何持续提供优质服务？迪士尼是如何年入13亿美元，每天进账3800万美元？迪士尼魔法是如何让近50亿的游客获得神奇体验？这本内部视角的用户“教科书”，把迪士尼的运营过程归纳为“优质服务指南针”上的几个要点：通过员工、场景、流程打造服务系统，通过安全、礼仪、表演、效率打造品质标准，再结合迪士尼丰富的实践案例，从而为你揭开迪士尼魔法服务的秘密。
当然，书中的案例也很有趣，如迪士尼客房的门镜、门把手、邮轮舷窗是怎么设计的？迪士尼乐园各区域地面怎么衔接？乐园怎么处理排队难题？迪士尼怎么摆放垃圾桶？怎么给植物浇水？怎么吸引感官体验？迪士尼员工随身带着什么？迪士尼员工怎么给你指路……

作者简介

　　美国迪士尼学院：迪士尼旗下的全球知名培训公司，其总结了华特迪士尼公司90年来成功的运营经验，将迪士尼公司的运作精髓传授给企业。目前，来自超过35个国家、40多种行业（包括财富500强企业、非营利机构、中小企业、政府机构等）的一百多万专业人士参加了迪士尼学院所提供的专业培训课程。
　　迪士尼的顾客体验水准是全世界的标杆，其优质服务课程也是是迪士尼学院的核心课程之一。
　　西奥多?齐尼：著名商业作家，迪士尼研究者，《商业与战略》高级编辑。他出版了包括迪士尼主题在内的20余本图书，他还获得过许多图书大奖。

精彩书评

迪士尼几乎比所有组织都了解如何使得员工乐于为顾客提供卓越的服务。通过迪士尼，我们学会了如何认识顾客、如何理解消费动机、如何提供本土化的服务等。我们看到，世界杯一线数万名工作人员的服务水平大大提高。
——布雷特·邓根（南非世界杯联合服务协会首席执行官员）

在迪士尼乐园，演职人员对细节的关注，让我们受益很深。比方跟小孩交谈时，他们是单膝跪地；使用手机会让游客觉得被冷落，因此他们禁用手机。西门子医疗作为高科技公司，也要给顾客带来卓越的体验。
——劳拉·夏皮罗（西门子医疗集团战略部高级总监）
在全球的迪士尼乐园，演职人员所扮演的角色不仅仅是从事自己的工作，更多的是传达公司的使命。迪士尼的服务哲学让我认识到，每个组织都有比产品更重要的目标，这是因为除了生产产品外，还生产体验。员工也不仅是生产线上的一环，他们还创造更有价值的东西。
——卡尔文·米克斯（沃尔沃英国公司业务发展总监）在迪士尼乐园，每一位演职人员，不论他们在什么岗位，目标都是为游客创造“特别时刻”，这是迪士尼的核心文化。我们也发现每个进到哈根达斯店的顾客，其实是在庆祝某事，或奖励自己，所以我要求员工们全力以赴，让顾客的这一刻变得du一无二。
——吉列尔莫·萨迪尔（哈根达斯培训部高级经理）

过去的这些年，我们发现公司必须从基于地产的文化转型到更加注重客户视角以及品牌体验，因此我们决定要改进顾客服务。我们在公司里建立了“奇妙时刻”的新文化，像迪士尼一样注重服务细节，取得了难以计数的小成就。
——道格·布兰德森（Minto地产公司公寓部副主席）
迪士尼启发我提出“让人们开心”的目标：我要让客户和员工都开心，只有员工开心了，你的客户才会开心。我开始让员工专注于取悦客户，在帮助客户上，员工不会有半点迟疑。很快，通用公司把我们作为样板。
——史考特·舒尔曼（百斯特雪佛兰汽车销售公司总经理）

序言（拨动心弦的魔法） / 001
原书序言 / 001
引言/ 001

01 迪士尼的优质服务之道 / 001
实用魔法// 006
组织的魔法// 008
实用魔法的定义// 012
如何令人惊赞“哇”// 013
撞?灯// 014
优质服务指南针// 017

02 服务的神奇魔法 / 025
揭开宾客学的面纱// 031
认识和了解顾客// 034
共同目标的力量// 039
定义共同目标// 044
兑现承诺// 049

03 演职人员的神奇魔法 / 053
塑造良好的第一印象// 059
塑造服务团队的文化和形象// 061
优质服务的行为规范// 068
全球性思维，本土化行动// 072
建立表演文化// 077

04 场景设置的神奇魔法 / 081
场景提供服务// 088
想象+工程=幻想工程// 093
通过场景提供信息// 096
引导顾客体验// 100
吸引所有五种感官// 104
台前和幕后// 108
场景的维护// 111

05 流程的神奇魔法 / 117
流程与燃烧效应// 124
客流量// 127
演职人员与宾客的沟通// 134
特别服务// 139
调试服务流程// 144

06 整合的神奇魔法 / 151
整合优质服务// 155
整合矩阵// 158
整合“明星嘉宾计划”// 160
魔法服务时刻的三元素// 167
我们的终极魔法——分镜头故事板// 169

关于作者/ 174
注释/ 175
索引/ 180
译后记/ 192

精彩书摘

实用魔法
“魔法”一词在商界并不常用。标准资产负债表上没有这一项（尽管可以认为诸如商业信誉这种无形资产中包括了魔法），会计也许无法计算30多年来魔法的投资回报和分期摊付。然而，魔法却是迪士尼公司高管们经常使用的一个词。
“我们的宾客要的是惊奇、开心和娱乐，”鲍勃·艾格（Bob Iger）说，“他们在寻找一种魔法，能带着他们从日常生活进入到独一无二的迪士尼的世界中去。”
这并不是标新立异。鲍勃的前任，迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）也喜欢谈论魔法，他说，“迪士尼的神奇魔法，在我看来就是品质的魔法、创意的魔法、美的魔法、家庭团结的魔法、员工的魔法，并把所有这些合而为一。”3
虽然魔法不能变现，但它依然在迪士尼和全球其他公司中扮演着举足轻重的角色。事实上，魔法的商业成效显而易见，特别是在像华特迪士尼世界这样的地方。这一点，观察宾客们便可知道。看看那些蹒跚学步的宝宝排队来到真人大小的米老鼠面前；看看那些十几岁的孩子玩儿惊魂古塔（Twillight Zone Tower of Terror）的13层楼高的自由落体运动；或是一天结束后，父母回到酒店见到床上已静静地摆好了为孩子们准备的维尼熊毛绒公仔和饼干、牛奶。每一个这样的魔法时刻，都建立并加强了宾客与迪士尼之间的深厚情谊。同时，也为华特迪士尼世界带来近百分之七十的回头客。
魔法的效果并不局限于主题乐园和度假区。在观看迪士尼旗下皮克斯动画公司电影——比如《玩具总动员3》《飞屋环游记》以及荣获2008年奥斯卡最佳动画片的《机器人总动员》的观众眼中；在纽约时代广场迪士尼旗舰店员工与购物者交流时流露出的微笑中；在宾客乘坐迪士尼最新邮轮“梦想号”（Disney Dream），玩儿邮轮上举世无双的“水鸭号”（AquaDuck）海上过山车的尖叫声中；在几百万橄榄球迷共襄盛举收看ESPN的《周一橄榄球之夜》的欢呼和叹息声中都能够看得到。
这种魔法提升了企业绩效。每一个魔法时刻都收获了宾客的满意并提升了品牌的忠诚度——这是企业发展和成功的基本资源。
不妨想想魔术表演。对于观众来说，表演激发了他们好奇和惊喜的感觉。大多数情况下，他们对魔术师如何在他们眼皮底下创造神奇效果不得而知。观众很大一部分乐趣在于对如何产生眼前幻觉一无所知，只是享受欣赏表演的过程。魔术师的立场则完全不同，对魔术师来说，演出是一系列设计缜密、为取悦观众而精心编排的操作过程。
华特迪士尼公司以及所有创造神奇顾客体验的企业都是这样做的——无论宾客是消费者、游客、病人、学生或者其他群体。得到良好服务的宾客所感受到的惊喜都是企业和员工们辛勤付出的结果。对于宾客来说，魔法是奇迹和欢乐的来源。对企业来说，魔法则是一个更为实际的问题。
2000年，迈克尔·艾斯纳在《哈佛商业评论》上写道：“迪士尼确实找到了实用的魔法。我们虽未做到万无一失，但很多时候都是几近完美，”他说，“你去世界任何地方都能够感受得到。去游览奥兰多的动物王国（Animal Kingdom），或者搭乘我们的游轮去迪士尼漂流岛（Castaway Cay，位于巴哈马群岛——译者注）。只要看一看人们的表情，你就知道迪士尼深谙此道，它令人们兴奋起来，摆脱忙碌而充满压力的生活，投入惊喜而刺激的体验之中。”4
多年来，迪士尼的演职人员会提到“撒落仙尘”（pixie dust）为客人创造了神奇的体验。然而，在迪士尼的支出报表中没有“仙尘”这一项。所谓“仙尘”，就是创造出来的一场秀——这场秀在迪士尼乐园上演，从宾客抵达开始，直至他们回到家中。
正如我们很多人小时候在每周日晚间收看《迪士尼奇妙世界》的开场一样，本书中我们将拉开帷幕，看看迪士尼实用魔法的制作过程。探讨这个公司何以成为神奇魔法服务的世界标杆、“仙尘”的主要成分到底是什么，同时，最重要的是，如何在你的组织机构中创造属于你个人品牌的实用魔法。

实用魔法的定义
迪士尼主题乐园和他们的演职人员对舞台上和舞台下有着明确的区分。用迪士尼的话来说，演职人员在乐园的任何一个公共场所或宾客面前，都是“在台上”。当他们在幕后或者宾客的视线之外，都是“在台下”。
实用魔法也分台上和台下。其中，台上的成分是天衣无缝、挥洒自如的演出带给观众的享受。台下或者幕后则是由创造实用魔法的各种细枝末节组成，包含了所有合成台上魔法的活动。我们将利用本书的大部分篇幅探讨台下的内容，也就是迪士尼所谓的优质服务（Quality Service）。为了进一步强化戏剧表演的隐喻，可以把实用魔法当作优质服务的艺名，把优质服务当作制造魔法的低调称谓。
在我们探究迪士尼的服务因素以及其如何整合之前，我们必须明确优质服务的定义。庆幸的是，这是一个不涉及任何术语且易于理解的定义：优质服务是指通过注重产品和服务提供过程中的每一个细节，使得体验超出宾客的预期。
如果这个定义不够语出惊人，想想你知道了魔术戏法真相之后的反应：突然之间，一切变得简单明了。与魔术表演一样，迪士尼的成功背后并没有秘诀，人人都可以学习并将迪士尼的公司准则变为魔法。其挑战在于实现优质服务定义中所提到的两个条件，这要困难得多。

如何令人惊赞“哇”
每一位来到迪士尼的宾客游览主题乐园，或是购买迪士尼产品的时候，都带着一样东西——预期，往往是很高的预期。让宾客惊赞“哇”（借用汤姆·彼得斯的用语）意味着不仅仅要满足人们对迪士尼度假区、电影或者玩具的先入之见，还要超越这些。同样地，要想树立优质服务的口碑，必须首先满足然后超越宾客的预期。
许多公司仅偶尔令顾客惊赞。比如，某个职员的表现超越了职责要求，解决了难题，赢得了顾客的积极反馈。他可能因此被奖励免费使用付费车位一个月或者披萨券。这个故事将被一讲再讲，甚至可能写入公司历史——然后经营照旧。
在迪士尼，超越宾客的预期是员工应尽的职责。对迪士尼主题乐园有研究的人都知道，每天发生的此类事件不计其数。比方说，当你迷路时，餐厅女服务员不仅愿意为你指路，她们甚至希望能放下手头的工作带你到达目的地。深夜购物时，收银员会特地弄清你的身份和住址，然后向你推荐到达酒店的免费轮渡并给你一份去码头的地图。在迪士尼学院的教学中，每天早上培训师听到学员讲述类似的故事时都不以为奇，而是简单地回应：“那是演职人员应该做的。”事实上，这些不胜枚举的小小惊喜尽管有很多看起来无关紧要，却是优质服务的决定性因素。如果持续不断地给予这种小小的惊喜，最终会累积成为宾客的硕大惊叹！
接下来我们将看到，卓越的面对面服务只是超越宾客预期的一个基本要素。要超越预期，需要密切留意宾客体验的各个方面，需要站在宾客的角度去分析其体验，了解宾客的需求，并将其贯彻到所有商业元素之中——从每一处基础设施的设计到宾客与演职人员的互动——从而创造非凡的体验。

其他业务中我们同样非常关注细节。迪士尼魔法号（Disney Magic）是迪士尼游轮航线上的一艘邮轮，从客舱里魔法舷窗的设计可见我们对细节的重视。这些舷窗其实是连接了高清摄像机的LCD监视屏。摄像机实时传送一个与从真实的舷窗望出去的景观一样的图像。此外，稍微“撞灯”一下，你还可能看到海盗船或者迪士尼的角色漂过。在迪士尼乐园，酒店的房门也体现出了对细节的注重——房门有两个门镜，一个是正常高度，另一个是孩子的视线高度。两个垃圾桶的间距亦可见一斑——乐园的设计者参考了普通人在丢弃垃圾之前携带垃圾的距离（大约27英尺），此后又将拥挤密度的情况纳入考量范围。如果你在魔法王国里走动，稍微留意一下那些垃圾桶，你还会发现其具体的设计会根据所在区域不同主题而变化。
。。。。。。
超越宾客的预期是迪士尼的服务目标，注重每一个细节则是实现此目标的战术，二者密不可分，互相影响。在致力于细节的过程中，迪士尼一贯坚持卓越服务，超越宾客的预期。也许，正如垃圾桶的外形变化从未被留意——宾客的注意力没有被不恰当的东西所打断。当这种高品质的体验天衣无缝、持续不断时，宾客将选择再次光临。那时，他们会带着更高的预期而来，反过来，也会激励迪士尼更好地致力于细节。
通过专注细节来超越预期是为宾客创造实用魔法的手段，但其本身无法充分地推进日复一日的优质服务。我们可以要求公司每个员工去“撞灯”或者令宾客惊叹叫好，但结果注定是不尽如人意的。极有可能，能干的员工会按照其个人对优质服务的理解，南辕北辙地起跑出发，其他人则彷徨不安直至最终发问，到底要我们怎么做？
对于这个问题，迪士尼的“优质服务指南针”给予了回答。这个指南针建构了创造优质服务的组织模型。这是实用魔法的制作过程，它实际上可被用来创造服务方面的共同愿景，即把所有组织机构的共同要素（员工、基础设施以及工作流程）紧密结合进行全方位地传达的愿景。
本书将探讨该指南针的要点如何发挥作用，以及迪士尼和那些从迪士尼学院获得理念的各种组织、企业和公共机构如何利用这些要点来制定自己的服务策略。

定义共同目标
既然共同目标是我们对顾客的承诺以及员工的宗旨和使命，那么接下来需要思考如何让这样的承诺兑现，让使命达成。答案便是建立品质标准，这是“优质服务指南针”上的第二点。品质标准，或者说服务价值，它们是可以确保共同目标被持续提供的操作准则。它们从组织机构目标出发，然后回过头来支持目标的完成。
在迪士尼，我们的品质标准深深根植于景点开发的历史。在20世纪40年代，当华特第一次畅想他想象中的迪士尼乐园时，他规划出的乐园跟平时他经常带孩子去玩儿的完全不同。他想象中的乐园是一个洁净的、员工友善且人人皆能度过愉快时光的乐园。1955年，凡·弗朗斯（Van France）和迪克·努尼斯（Dick Nunis）这两位培训顾问（后来两位都成为迪士尼景区（Walt Disney Attractions）的主席）开始训练首批员工时，他们从“创造快乐”的主题开始，以此为目标，思索要调整哪些行为才能达成目的。1962年迪克进一步对这些行为作细化，并且创造了“精彩表演”（good show）的四大标准，这四大标准清楚界定了园区的品质标准。
迪克所订立的四个标准如下：安全、礼仪、表演以及能力（后来重新定义为效率）。今天，这仍是迪士尼乐园和度假区的品质标准。它们是共同目标达成的体现，也是迪士尼员工用来评价以及调整自己行为的标杆，从而以此完善顾客的体验。下面进一步分析我们的品质标准如何支持我们达成共同目标。
安?全
毋庸置疑，如果一个宾客在园区受伤了，或是觉得自己或所爱的人在里面不安全，园区服务品质将大打折扣。我们优质服务的安全标准，是要达到所有宾客都能安全无虞，能够无忧无虑地游玩。
迪士尼幻想工程师布鲁斯·约翰逊（Bruce Johnson）如是解释安全标准在园区里意味着什么：“统计学跟我们非常过不去。试想，如果某件事出错的几率是百万分之一，但我们的游客有一千万，那就意味着这件事出错的可能性会增加10倍。所以，我们在设计安全设施的时候就不能以百万分之一的几率来思考，必须以千万分之一为参考。”12
通过以安全作为优质服务的第一要项，迪士尼确保乐园和度假区的方方面面都把安全议题考虑了进去，其通常以超越当地的安全标准来设计景区、交通设施、酒店以及餐厅。除了大量的专业安全人员之外，迪士尼全体演职人员都很熟悉安全步骤和每个区域独特的安全流程。

礼?仪
我们礼仪服务的品质标准要求每一位宾客都能享受VIP待遇，即每个人都是非常重要的、独一无二的贵宾。达成这项标准不是简单地以我们想要被对待的方式去接待对方，而是以对方想要被对待的方式对待他们，我们要了解并且尊重宾客的情绪、能力以及文化。
不管你住在佛罗里达的奥兰多还是香港，你要知道这个人是不是在迪士尼工作，只须去向这个人问路。如果帮助你的那个人是用一根以上的手指或是敞开的手掌来指路，那他多半是在迪士尼工作。因为在某些文化中，用一根手指指路是不礼貌的行为，所有迪士尼演职人员首先要掌握的就是如何有礼貌地帮人指路。
以礼仪作为优质服务的标杆，是要让礼仪变成整个组织机构上上下下统一的行为。作为一个组织，迪士尼乐园和度假区有责任招揽、聘任以及训练具有优秀人际关系技巧的演职人员。演职人员必须保持友善，随时随地回复宾客的问题，如果时间允许，还要亲自带宾客到他们要游玩的地点。让宾客开心是他们最大的责任。所有的演职人员都要主动积极表达礼貌、提供服务以及帮助，让宾客宾至如归。如同迪士尼学院讲师所说：“宾客不一定永远是对的，但是他们永远是我们的宾客。”

表?演
对于表演来说，我们的品质标准是为宾客提供不间断的精彩非凡的娱乐活动。迪士尼的共同目标是提供“最好的娱乐体验”，其中的最高等级就是让宾客从入园起便没有冷场，从头到尾不间断地保持兴奋状态。事实上，迪士尼乐园能够一直保持世界最受欢迎的主题乐园的地位，就缘于我们对表演品质的追求。
华特·迪士尼向来致力于制作最好的演出，观众在观看这些演出时，除非被打断，都会心无旁骛全神贯注。前华特迪士尼幻想工程副主席马蒂·斯科拉（Marty Sklar）回忆以前跟华特一起在园区里散步，当他们走到边疆世界（Frontierland）的迈克·芬克平底船区（Mike Fink Keel Boats）时，有一名公司的宣传人员开了一辆车经过。华特很吃惊地说：“这里是1860年，你把车开到这边干什么？”13
对于迪士尼乐园和度假区来说，故事是一个被一再重复的概念(其重要性对整个公司来说都是)。每一个度假区的开发都是起缘于一个故事，每一个设计的细节，从整体景观到一盏灯，都要服务于故事主题。每一个乐园都是围绕多个故事主题而建造设计，从垃圾桶到贩售点都与故事主题相吻合。从剧场里的台词到演职人员的外表装扮，就连公司人力资源部门的工作都是表演的一部分。工作就是表演，制服就是戏服。整体而言，迪士尼公司就是一场配合完美、天衣无缝的演出。

效?率
就效率这一品质标准而言，它要求主题乐园和度假区能够平稳运作。在追求效率的同时，我们必须确保宾客仍然能够如他们所愿地充分享受主题乐园。同时，效率可以提高企业利润，随之而来的是公司能力提升，从而让宾客最大化使用园区设施。
你可以在园区和度假区的交通设施方面看见我们投入的努力。在香港，我们在繁忙的城市交通系统中加修了一条3.5公里长的迪士尼度假区快线，以节约园区宾客的旅途时间。在华特迪士尼世界，我们提供魔法快车（the Magical Express）服务，免费接驳往来乐园与机场之间的宾客。宾客甚至可以在下榻旅店对行李进行安检，然后直接在落地的机场领取。在园区里，有公交车、船、单轨列车以及迪士尼设计的通勤车，宾客可以尽可能快速地在各景点之间往来。
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