　　《在中国，医药营销这样做：时代方略精选文集》是时代方略在医药营销领域思想、方法文章的精选合集，也是关于医药营销经验和智慧的集大成者。
　　本书针对医药企业和本土营销环境的现状，涵盖了营销战略、营销计划、团队管理、营销战术、市场推广和案例分析等丰富的内容。十五年来，时代方略给国内数十家各类型的医药企业开展过营销咨询，对医药营销有着深刻的积累和理解。编者本人及其团队大都来自于企业的市场营销体系，有着丰富的实践经验，同时和一线营销体系时刻保持着密切的接触。得益于这些独特的优势，在本土的医药领域，他们提供的营销智慧应当是无出其右者。
　　本书正是以编者为主的多位作者将这些智慧和自己在市场中多年的积累倾囊而授，实在弥足珍贵。

作者简介

　　段继东，中国医药企业管理协会副会长、北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长、清华大学、北京大学特聘教授。现任及曾任多家医药企业董事、独立董事，包括仁和药业、昆明制药、康恩贝、舒泰神等九家医药上市公司，及齐鲁制药、重庆医药集团、锦州奥鸿等多家非上市企业。深刻了解中国医药产业的现状、需求和困惑，对中、外企业的管理特色有切身体会，对战略管理、组织再造、运营管理、集团管控模式、购并与整合、营销管理等方面有深入研究与实践。曾代表中国医药行业在“中非合作论坛”部长级会议上演讲，被评为中国医药行业十大企业家”，两次受到温家宝总理接见，专著有《中国医药企业经典管理大系》，《决胜十年—谁是医药新王者》。时代方略是国内领先的战略创新与资源整合平台，为百余家中外医药企业提供过咨询服务。

第一篇高屋建瓴：营销战略抉择
医药企业如何制定营销战略
变革升级：再造优秀的营销系统
建立系统完整的营销大纲
合理规划医药企业的业务体系
中国医药营销模式的盘点与展望
无招胜有招：营销模式的最高境界
第二篇运筹帷幄：营销计划的制定与实施
企业的营销计划为何难以实现
正确制定企业年度营销计划
营销计划的指标设定
营销计划的分解途径
如何开展营销计划的评价
营销计划的实施准备
过程管理：营销计划的有效执行和控制
营销计划的动态调整
如何撰写年度营销工作总结
年度营销分析与预测
第三篇沙场点兵：管理营销队伍
打造高效的营销组织
营销管理：从系统建设到计划流程
激励与约束，管理营销团队的关键抓手
药企高管营销管理核心
破解集团化医药企业营销管控之痛
集团企业对下属企业的管控再造
构建新型省级业务单元实现营销战略落地
空降兵如何作战：职业经理人履新的管理关键
新进入企业的营销管理如何做
销售管理思维大讨论：费用预算制、费用核算制和费用承包制孰胜孰劣
建立执行型营销文化为组织化营销保驾护航
不懂营销的药企老板，该怎么管
营销体系人才的选、用、育、留
"承包制"绑架公司行为的处理
建立科学的招商管理体系
如何制定优秀的经营目标责任书
如何让医药代理商为我所用
第四篇攻城拔寨：营销战术如何开展
"三梁五柱"塑造医药企业营销力
医药产品市场调研的关键要素
区域集中开发、维护和上量实战策略探讨
学术推广要揽全局
产品结构与营销策略的良性互动
探讨优秀产品的营销失误
多层细分市场的产品线管理策略
非医保产品医院销售的六大营销模式
医药企业如何做好样板市场
区域药企如何实现全国企业的营销跨越
中小医药企业营销突破的四大原则
医药企业营销变革的几点思考
集中营销：医药行业变革下的全新模式
医药企业如何起步网络营销
第五篇兵无常势：各种品类的不同打法
处方药学术推广：本土药企的误区与突破
处方药巧跨大零售
抓住处方药电商发展的机遇
外资品牌仿制药营销：新三板斧打造出路
OTC营销十字关口
整合推广，塑造网络时代OTC大品牌
浅谈OTC药企非品牌产品在连锁药店开发及上量的策略制定
普药常态化终端直供模式焕发新春
"半普药"--爆破普药企业三低困境
中药大产品的"魔方哲学"
中药企业价值回归思考
保健品洋品牌抢滩攻略
第六篇推演复盘：药企营销的成功案例分析
调结构、挖潜力：M企业从营销到盈利的破局之道
铁的销售管理，打造铁的营销团队-RH的营销管理精髓
如何构建事业部制下的营销组织体系？--A企业的营销组织体系再造案例
十年十倍，解密B企业神话
处方药学术推广的若干案例分析
找原因，转思路： Z公司的招商破局

精彩书摘

　　第一章高屋建瓴：营销战略抉择
　　第一节医药企业如何制定营销战略
　　医药企业发展中的许多问题都迫切需要得到解决，营销问题是其中的重中之重。解决营销问题能够带来业绩，并为解决其他问题创造时间和条件。反之，企业会受业绩拖累，也无法解决其他问题。
　　营销问题主要是营销战略和营销打法。什么是营销战略？营销战略能解决什么问题？营销战略的核心要素是什么？如何制定营销战略？如何执行营销战略？这些都是企业一把手和营销管理者必须掌握和解决的问题。
　　企业营销战略落实到具体的管理工作当中，就是要做好两件事：
　　第一，建立营销管理平台，做好产品体系规划、业务体系规划及组织体系规划；
　　第二，落实营销战略的执行，也就是明确5W1H。所谓5W1H，包括who、what、where、when、why和how这几个要素：
　　Who，就是明确营销战略的行为人，明确谁去做，谁参与，谁负责和谁考核；
　　What，就是明确营销战略的内容是什么，也就是具体的行动方案；
　　Where，就是明确在哪里去实施；
　　When，就是明确什么时间开始，什么时间结束；
　　Why，就是明确这么做的目的和意义是什么；
　　How，就是明确怎么做，如何去执行。
　　简单说来，做好这两件事就是要完成好营销战略的制定和落地。
　　营销战略就是解决好产品、队伍、市场、模式有机组合的问题。对于营销战略，在老板的脑海中是一套思路，在营销高管脑海里是一套方案，在营销执行者的脑海里是一套打法。
　　当前适用于医药企业的营销战略，必须普遍解决以下几个问题：
　　一、门槛做进
　　门槛做进就是要解决为营销保驾护航的各种政策门槛的问题，如进入医保目录、新农合目录、招标目录、基本药物目录等。我们应当认识到，被政策的门槛卡住是战略的失败。我们看到一些企业通过促使产品进入目录，单独定价，在重点省份保持高价中标等进入门槛的措施为产品销售保驾护航。
　　实际上，企业做好了这一个点就撬动了全局。那些被政策拦阻在门外的企业将越过越难。过不去就是一道槛，四处碰壁，过去了就一片光明：产品原来无人问津，进入目录，高价中标以后，门庭若市；原来无销售网络，通过产品构建了网络；原来和代理商谈判低声下气，现在腰杆挺直，不交保证金不予合作。因此，进入门槛的产品就像穿了一件名牌套装，身价倍增。
　　那么如何做进门槛呢？首先就是要研究到底有几道门槛，处方药、OTC（非处方药）、基药的门槛都在什么地方，这些门槛到底有多高，如何跨越门槛，接着，企业需要做的就是赶紧抓紧时间吃透政策，面对现实情形去做好各省各地的招投标工作，做好进入新的医保目录的调整工作。曾经有一家企业，产品很好，独家医保，然而医保目录调整时被调了出来，这样的情况实在可惜。
　　二、品牌做强
　　现在许多大企业，对品牌方面的认知都存在问题。首先，不知道品牌的内涵是什么，企业代表的是什么品牌意义。其次，一些品牌出现老化，体现品牌的产品还是十几年前的产品。最后，品牌区域化特征明显，只在当地有名，在全国则没有名气。
　　从企业品牌和产品品牌联动的角度来说，很多企业品牌没做大，产品品牌也不响亮，更谈不上互动。因此，我们提出品牌要做强，也就是要把企业从区域性产品品牌做成全国性产品品牌；区域性的企业品牌，做成全国性的企业品牌。
　　今天，不管是医药行业，还是中国社会的各方面，出名还是管用的。品牌的价值应体现在营销策略中，也就是说，同样的产品，只要用上你的品牌，就可以比别人卖得贵、卖得好、卖得多。我们需要提高产品知名度、企业知名度，建立忠诚度、培育美誉度，用品牌化强化企业的规模化和专业化。
　　更重要的是，我们需要赋予品牌内涵。比如某企业品牌内涵是“创新、进取、专业、高效”。创新的具体内涵是：观念创新、模式创新、管理创新、制度创新、服务创新；进取是高品质产品、高效率服务、高水平管理、高速度发展；专业是专业化经营、专业化团队、专业化管理；高效是思想超前，战略领先，形象良好，敢于担当责任。该企业全力塑造品牌形象，以区别于竞争对手，使企业在各方面获得了不少实惠。
　　三、市场做开
　　市场做开是指做透核心市场，做开全国市场。每个企业都有自己的根据地市场，尤其是本乡本土和周围的几个地区。我们合作的一些企业中，常常出现在自己的根据地，产品做得还算可以，但产品一走出去，就没有了竞争力。
　　深入调研之后，我们发现，这些企业就是在根据地市场，实际上也没有做得很好。在根据地市场的产出，远未达到公司能力所及，潜力仍然很大。只要把根据地市场做好，再把公司的其他战略市场做好，增长就十分可观。所以，我经常建议企业第一件事是做好核心产品，做透核心市场。
　　企业要做的第一步应该是在根据地市场保住市场地位，保住市场份额，保住增长，这是做好全国市场的基础。第二步则是把全国市场做开。企业常常在某个小市场把业务做大了，而且被作为榜样和标杆得到宣传，但为什么能做好一个小市场，却做不好广东、北京、上海这样的大市场呢？究其原因，在于能做好小市场是靠个别人的努力完成的，而大市场的做开需要制定全国性的策略和打法。
　　企业的营销战略，需要在做透核心市场，做开全国市场的目标下有一揽子打法。我们知道有一些企业有产品的销售目标，如核心产品过1亿元，过5亿元、过10亿元等。还有一些企业把市场开发管理做得很细，对每个目标都做了细分要求，如达到1亿元的城市、2亿元的城市、3亿元的城市分别要有几个。过亿元的产品多了，过亿元的城市多了，那就不愁业绩了。
　　业绩是由多个规模市场、多个规模产品和多个规模客户组成的。我们只要抓住了规模市场、规模产品和规模客户这三个核心要素，分三个维度来突破，业绩自然会突飞猛进。
　　以某企业为例，营销模式为终端直供模式，以终端强大的掌控力著称。其销售量=县经理数量×县级终端的数量×县级终端的产出。此时，终端市场的开发不是在做加减法，而是在做乘除法。通过终端市场的开发，保持县级经理的数量、县级终端的数量和县级终端的产出三个要素的增长，那么销售量的增长就会以乘积的方式增长。
　　四、网络做实
　　网络做实就是市场层级要下沉，医院层级要下沉。市场层级下沉就是要从一、二线城市下沉到地县级城市。目前中国市场的潜力在农村，在地县级市场。正如中国自古以来的问题都是农民问题，把农民的问题解决了，才真正解决了问题。
　　目前，中国的地县级市场争夺才刚刚拉开序幕。但是很多企业已经都意识到地县级市场的广阔，如有一家企业的营销策略叫做“开发千县”策略，正是从地县级市场入手，抓住地县级市场的广阔市场空间。
　　从思路上讲，市场层级的下沉可以有两种思路。一种叫 “农村包围城市”的思路，也就是企业先把地县级市场做好，再做中心城市和省会城市，普药和半普药产品的企业走农村包围城市的路线常常比较容易成功。另一种叫“城市带动农村”的思路，也就是先做好中心城市，然后由中心城市由上往下走，新药、品牌药产品比较适合走“城市带动农村”的路线。
　　医院层级下沉就是要从三甲医院下沉到社区卫生院、乡村诊所。据调查，越是基层市场，对大厂家、品牌药更看重，因此一些大企业在高端市场打响品牌后，其品牌药和新药能很容易地下沉到基层市场。某企业从20世纪90年代就开始做城乡结合部、乡镇卫生院的工作，当时很多企业还在做大医院的市场开发。现在该企业的产品销售大部分都来自乡村诊所。
　　市场层级下沉和医院层级下沉这两个维度共同为企业编织了一个立体的销售网络。企业要根据产品特性进行市场开发，通过产品建立网络，并将网络做实。
　　五、产品做大
　　产品做大就是要实施大产品战略。重点产品突破1亿元、5亿元甚至10亿元以上的规模。企业需要完成从一品不大到一品独大，再到多品齐大的转变。
　　近年来实力越来越强劲的外资企业阿斯利康，在我国销售的21个品种中有17个品种过亿元，甚至包括刚上市不久的品种，其中多个品种是相应领域的销售冠军。对于本土企业来说，如果一家企业构建有1个过10亿元的，5个过3亿元的，10个过1亿元的产品，那么可以预测，在两三年之内就能达到50亿元的业绩。反之，如果企业最大的产品销量都没过5000万元，其他产品都是几百万元的小品种，想要做到10亿元只能是黄粱美梦。因此，营销战略需要解决构建大产品和产品体系的问题。
　　六、管理做优
　　管理做优，就是管理体系优化，支持体系完善。管理体系优化就是简洁高效、流程优化。公司各个部门，包括生产、财务、人力等部门都全力支持营销；营销各个部门都全力配合支持营销一线。
　　比如有的企业光营销的人力资源招聘部就有10多个人，有的企业专门设有营销财务核算部，全面支持营销一线的工作。
　　支持体系完善就是要重点强化两个部门和三个系统。两个部门是指销售管理部和市场部。销售管理部具备提供完整的销售分析和报表的能力，市场部要具备提供创新的策略支持的能力。
　　三个系统是指销售信息系统、客户管理系统和竞争情报管理系统。通过销售信息系统，能清晰准确地看到从生产到销售的各环节的信息系统，营销尽在掌控中；通过客户管理系统，公司能有计划地开展客户的开发工作，对战略型大客户进行全面的服务和支持，并能掌握客户的变化、经营动态的最新的动向；通过竞争情报管理系统，对竞争对手的变化，竞争对手的策略拥有及时和充分的了解，对竞争对手开发了什么产品、增加了什么客户，打法上有什么变化，都可以及时掌握。
　　企业的优秀从营销开始，优秀的营销从战略开始。
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