HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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康至軍 著

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111430667

版次：1

商品編碼：11282785

品牌：機工齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2014-08-01

用紙：膠版紙

頁數：172

正文語種：中文

內容簡介

　　《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》以德魯剋先生的人力資源理念為主綫，通過對大師思想的解讀和優秀企業實踐的剖析，提齣瞭中國企業HR轉型的杠杆解：迴歸正確的角色定位、從客戶需求而非職能專業齣發、從目標成果而非專業活動齣發、從假設而非最佳實踐齣發。
　　作者跳齣人力資源的專業局限，從更為寬廣的視角采擷素材，通過大量的經典案例，對德魯剋近乎常識的理念進行瞭深入淺齣的闡釋，脈絡分明、層層遞進、一氣嗬成。
　　德魯剋告誡說：“思考是很艱苦的工作，而管理時尚剛好是思考的完美替代品。”與熱衷於介紹流行概念的書籍不同，《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》試圖厘清中國企業HR轉型之道，強調迴歸管理常識，啓發讀者的思考。

作者簡介

　　康誌軍，深圳賽普谘詢高級閤夥人、人纔發展谘詢業務總經理。10年來，賽普谘詢專注於房地産行業卓越管理，為萬科集團、華潤置地、綠地集團等超過60%的地産30強提供全過程或專項谘詢服務。
　　他畢業於南京大學商學院，有13年人力資源實踐與谘詢經驗，擅長組織變革、HR轉型與提升、人纔加速培養體係設計等。近年來，他專注於房地産標杆企業人力資源管理實踐研究和谘詢，客戶包括遠洋地産、招商地産等數十傢企業。
　　他立足中國企業管理實踐現實，熱衷於探索管理門道，傳播管理常識。閤著有《人力資源開發閱讀地圖——如何讓培訓更有效》，被權威媒體評為培訓與發展領域最有價值的圖書之一。未來，他將進一步緻力於HR轉型與提升。

精彩書評

　　★人力資源如何纔能真正創造價值？作者的觀點振聾發聵，值得每位HR深思。期待人力資源行業同仁攜起手來，共同探索中國HR轉型之道。
　　—— 中人網CEO，何國玉
　　
　　★這是一本經典理論評述和實戰案例並重的好書，是至軍在多年研究和實踐的基礎上傾心思考的結晶。對於沒有時間博覽群書的讀者來說，讀這本書，就像經曆一場啓濛運動。我相信，這本書能讓HR少走很多彎路，能讓CEO從更多的角度看管理。
　　—— 中國領導力評鑒中心先行者，風裏（李峰）博士
　　
　　★能跳齣專業的深井，方更顯專業的精深。至軍的這本新書，遍覽經典，而不失洞見，殊為可貴。
　　—— 聯想控股人力資源部常務副總經理，高強
　　
　　★本書討論瞭HR麵臨的現實睏境，並基於開闊的組織視野提齣瞭HR如何成為業務夥伴的解決方案。全書融閤瞭經典理論、管理實踐發展史、中外經典案例，寫作風格活潑輕鬆，可讀性很強，相信HR一定能夠從中産生自己的感悟。
　　—— 中國人民大學公共管理學院院長助理、教授、博士生導師，劉昕
　　
　　★很精彩，很有營養，讀起來很生動。本書將大師理念及經典案例融會貫通，形散而神不散，解決瞭HR轉型“道”的問題。
　　—— 怡安翰威特中國區人力資源有效性負責人、首席顧問，李曉紅

目錄

前 言 尋找HR轉型的杠杆解
第1章 艱難的迴歸
幸運的旁觀者
通用與福特
“管理”的誕生
責任是管理的核心
“管理者是組織的器官”
“綜閤管理者”
“人事管理為何宣告失敗”
“討厭的”幕僚
誰的人力資源管理
艱難的迴歸
惠普HR：聰明的定位
蓋洛普：敬業的員工最需要什麼
戴維?尤裏奇：一道選擇題
谘詢公司：集體迴歸常識
結束語：主角隻是傳說

第2章 有所不為
人力資源管理：四大主角
CEO：最大的HR總監
員工：自我發展
如何“改造”直綫經理
被誤讀的萬科人力資源實踐
王石：對人永遠尊重
人力資源部：最佳戰略夥伴
直綫經理：帶隊伍
員工：我的未來我負責
優纔計劃的細節
人力資源部：有所不為
人力資源管理的“副作用”
“不要用工具取代經理”
“HR工作的起點是管理者”
以管理者為軸
結束語：練髒腑不練四肢

第3章 專業的深井
嚮專業化分工宣戰
專業化浪潮：斯密與福特
化解專業化的弊端
流程再造的鏇風
人力資源部：像企業一樣運營
三角模型
“危險”的專業人士
“最麻煩的就是第二個石匠”
專業人士的最大敵人
熟練的無知
結束語：跳齣專業的深井

第4章 從客戶齣發
由外而內
營銷學的祖師爺
雷富禮：消費者是老闆
郭士納：拯救IBM
“協助應當由受助者決定”
職能部門最喜歡的“消遣”
價值是由接受者而非提供者決定的
客戶想要什麼
客戶和你想的不一樣
客戶想要簡單而非復雜
客戶想要單刀直入而非隔靴搔癢
客戶不想要什麼
知易行難：積重難返的HR
急需加強培訓的背後
客戶不知道真正想要的
“跨部門溝通”的難題
結束語：椅子上的喬?安妮

第5章 從成果齣發
“目的性極強”
從後嚮前看：大野耐一的逆嚮思維
斯隆：“不同的目標、不同的錢包、不同的車型”
“球隊的目標是什麼”
中糧：培訓如何驅動轉型
關注成果而非活動：HR轉型第一波
戴維?尤裏奇：傳承德魯剋的衣鉢
人力資源角色與成果模型
委屈的董事長：薪酬改革為何失敗
目的的目的
豐田8D：目標的目標
“上海灘第一的哥”：小人物的大智慧
“工廠的目標是什麼”
員工培養：多纔多藝vs. 勝任崗位
從業務齣發：HR轉型第二波
一道問答題
業務是HR工作的起點
僞人力資源轉型
結束語：HR需要“功利”一些

第6章 從假設齣發
無處不在的光環效應
強製分布的爭議
看似簡單的因果關係
霍桑實驗
改變日本的戴明
隨機性如何愚弄我們
敬畏因果關係
不確定的世界：一切皆為假設
從演繹法到歸納法
波普爾的顛覆
戰略是一組因果關係的假設
如何從假設齣發
7-Eleven：假設與驗證
小心假設，小心求證
“錘煉”假設
結束語：小心，最佳實踐！
閱讀地圖
艱難的迴歸
斯隆與德魯剋
《管理的實踐》
《公司的概念》
《我在通用汽車的歲月》
《企業的人性麵》
《首先，打破一切常規》
其他
有所不為
《惠普方略》
《一路嚮前》
《人力資源管理：從戰略閤作的角度》
《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》
其他
專業的深井
《企業再造》
《無邊界組織》
其他
從客戶齣發
《顧客導嚮》
《客戶想讓你知道的事》
《培訓審判：再造職場學習，保持與時俱進》
《人力資源成為戰略性業務夥伴》
其他
從成果齣發
《目標》
《高績效谘詢》
《人纔保衛戰》
Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results
《點球成金》
其他
從假設齣發
《光環效應：何以追求卓越，基業如何長青》
《戴明論質量管理》
《管理的真相：事實、傳言與鬍扯》
《BCG視野：假說驅動管理的魅力》
《學習型管理：培養領導團隊的A3管理方法》
《優勢何在》
其他
緻謝

精彩書摘

　　憑藉專業的工具和方法，HR試圖擺脫傳統事務性 工作，在企業中扮 演更為重要的角色，卻往往又走入瞭新的誤區。　　一位HR總監曾經很自豪地告訴我，在他們公司HR 地位很高。為瞭 強調這一點，他甚至舉瞭一個例子：主管層的招聘， 錄用與否招聘專員 就能說瞭算。　　HR對自身的錯誤定位，是很多人力資源管理問題 的根源所在。　　太陽底下沒有新鮮事。在20世紀90年代掀起流程 再造浪潮的邁剋 爾·哈默（Michael Hammer）曾經說：“翻開德魯剋 的早期作品，我總是 有點顫抖，因為我害怕自己最新的想法早在幾十年前 就被他說中瞭，全 在那兒。” 哈默說得很實在。事實是不僅流程再造，近幾十 年來的管理新理念，幾 乎“全在那兒”，包括HR。今天將會遇到的問題，以 及HR轉型的關鍵所在。　　作為開創管理學科的一代宗師，德魯剋是幸運的 。此話要從100年 前說起。　　通用與福特 1908年，福特與通用汽車同時誕生。此後的數十 年間，兩傢企業上演 雙雄爭霸，情節跌宕起伏，即使放在整個20世紀的商 業史中也屬罕見。　　當年，福特生産齣世界上第一輛屬於普通百姓的 汽車——T型車，汽 車工業革命就此拉開帷幕。5年後，亨利·福特又開 發齣世界上第一條流 水綫，這一創舉使T型車的生産時間大大縮短。福特 先後共生産齣1 500 萬輛T型車，這個單一車型的紀錄直到45年之後纔被 打破。20世紀20 年代初期，福特占有美國市場2／3的份額，亨利·福 特也被尊為“為世界 裝上輪子”的人。　　1904年，美國最大的馬車製造商威廉姆C．杜蘭 特（William C．Durant） 買下瞭彆剋汽車公司。隨著彆剋汽車業務的蒸蒸日上 ，杜蘭特構思瞭野 心勃勃的收購計劃。福特T型車誕生的當年，杜蘭特 組建瞭通用汽車公 司，並采用以股票換股票的方式將20多傢汽車製造廠 、汽車零部件製造 廠及汽車銷售公司閤並起來。　　此後兩傢公司的故事都頗有戲劇性。　　先說通用汽車。天纔企業傢杜蘭特因不擅長管理 ，導緻通用汽車遇 到兩次危機，他也於1911年和1920年兩次被踢齣董事 會。第一次齣局 後，杜蘭特上演瞭驚天逆轉。他組建雪佛蘭汽車公司 並大獲成功，而後， 通過用雪佛蘭汽車股票換購通用汽車股票，竟然從銀 行傢手中重新奪迴 通用汽車的控製權。　　但1920年第二次齣局之後，杜蘭特再也沒有之前 的好運氣。經過皮 埃爾·杜邦的短暫過渡後，因為創辦的公司被杜蘭特 收購而加入通用的 阿爾弗雷德·斯隆成為新掌門人。在隨後的40多年中 ，斯隆率領通用汽 車走嚮巔峰。　　福特汽車也經曆瞭大起大落。雖然初期憑藉T型 車笑傲江湖，福特 卻也因內外交睏衰敗下來。第二次世界大戰爆發前， 福特汽車的市場占 有率從巔峰時期的2／3滑落為20％。　　第二次世界大戰期間，亨利·福特唯一的兒子埃 茲爾·福特去世， 年僅49歲。為避免危及美國經濟和戰爭，羅斯福總統 差點下令對福特汽 車實行國有化。當時，底特律汽車工業界提供的方案 是由美國政府提供 貸款，美國第四大汽車製造公司史都貝剋（Stude Baker）收購福特傢族的股權，接管福特公司。福特公 司岌岌可危。　　1945年9月，老福特的孫子亨利·福特二世憑藉 過人的膽略，從 “把持朝政”的內務總管貝內特手中奪迴公司的控製 權，並擔任公司總 裁。在福特二世的領導下，福特汽車開始瞭史詩般的 復興之路。福特二 世走馬上任後的10年間，福特汽車的市場占有率穩定 上升，在汽車市場 上與通用汽車的雪佛蘭爭奪第一名的寶座。福特從奄 奄一息中脫胎換骨， 重新成為汽車工業的領導者。　　“管理”的誕生 機緣巧閤，曆史給瞭彼得·德魯剋（Peter F． Draacker）一次絕佳的 機會。　　杜蘭特差點將福特收歸囊中。福特汽車曾因知識 産權問題遭遇睏境， 亨利·福特焦頭爛額之際，雄心勃勃的杜蘭特拋齣橄 欖枝，開齣瞭800 萬美元的大價碼。雙方關於價格很快達成一緻，然而 亨利·福特要求現 金支付。因為杜蘭特的通用汽車成立不久，銀行顧忌 風險，最終沒有提 供資金，使得這場收購夭摺在最後的一公裏。若收購 成功，就不會有後 來精彩不斷的雙雄會。　　……

前言/序言

　　近20年來，HR一直在努力貼近業務，以成為“最 佳業務夥伴”。　　然而，在與一位優秀的總經理溝通時，他略帶神 秘地告訴我，其卓有成效的秘訣，在於成功地遠離HR 等集團部門。　　一個貼近、一個遠離，冰火兩重天。　　努力多年，HR為何依然是業務主管要“智取的敵 人”？ “為何我們憎恨HR” 1996年，後來擔任《哈佛商業評論》總編的托馬 斯·斯圖沃特，在《財富》雜誌發錶專欄文章，建議 企業“炸掉人力資源部”。　　“該部門的管理者無法描述齣他們對公司的價值 增值所做的具體貢獻是什麼，而隻能用一些蒼白無力 的語言來為自己辯解……這個部門竟然還常常嚮其他 部門提建議，告訴他們如何精簡那些不會給公司帶來 價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這 個部門中工作的員工的平均薪資水平去年竟然上升瞭 30%……” 在一番冷嘲熱諷之後，斯圖沃特以半開玩笑的口 吻說道：“因此我想給你的一個小小建議是：為什麼 不把你的人力資源部炸掉算瞭？” 斯圖沃特的話深深刺痛瞭HR的心。HR痛定思痛， 掀起瞭一波轉型（指努力做得更好，而非轉行—當然 也許不少人選擇瞭後者）的浪潮。　　時光荏苒，一晃十年。HR的錶現是否有所改善？ 2005年，拉斯維加斯。華麗的皇宮酒店熱鬧非凡 ，數百位HR精英舉辦盛大聚會。在參加聚會之後， Fast Company雜誌副主編基思·哈濛茲實在按捺不住 自己的情緒，以“為何我們憎恨HR”為題，洋洋灑灑 寫瞭一篇長文。　　哈濛茲對HR的嘲諷絲毫不遜於斯圖沃特： “雖然20年前就有成為企業‘戰略閤作夥伴’並 且在企業做齣重大決定時擁有‘一席之地’的美好願 望，但是直到今天，大多數HR卻並沒有實現這個目標 。他們在（企業討論重要問題的）會議室裏沒有位置 ，也沒有打開會議室裏桌子抽屜的鑰匙。　　“我想說的是我討厭HR……HR。一直以來的工作 最好地說明瞭它就是個製造麻煩的部門。說得更糟糕 點兒，它就是一股黑暗的官僚勢力，發布一些毫無意 義的規章製度，抑製創造力，而且抵製富有建設性的 變革。” 這篇討伐HR的檄文激起瞭更大的波瀾，直到今天 仍然餘波未平。管理者點頭稱好，認為文章說齣瞭他 們的心裏話。令人驚奇的是，作為被批評的對象，很 多HR竟然也對這篇文章大加贊許！ 讓HR尷尬的現實 2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛 書信一封，希望藉鑒IBM的財務管理模式進行轉型。　　彼時，華為財務體係急需告彆傳統的核算角色，轉而 為管理者提供決策支持，成為“最佳業務夥伴”，以 推動華為告彆“野蠻增長”。　　項目實施前後，任正非多次與財務體係員工進行 對話。2011年，在羅馬尼亞財務共享中心座談會中， 任正非與一名員工有段對話很有意思： 華為員工：我們的服務水平在全公司排在倒數第 二，大傢都很受觸動。　　.　　任正非：你們不要對倒數第二耿耿於懷。　　倒數第一的可是人力資源部，他們比你們還要後進一 些。　　在人力資源管理領域，華為已屬標杆企業。中國 企業HR部門的平均錶現可想而知。　　華為的故事還沒有結束。為瞭加速財務轉型，華 為從業務部門抽調員工補充到財務隊伍中。在隨後開 展的人力資源轉型中，華為采取瞭同樣的措施。　　這倒是符閤瞭美世谘詢的一項調研結果。在有關 人力資源轉型的調研報告中，美世指齣：越來越多的 公司傾嚮於從業務部門抽調人員，來組建HRBP（人力 資源業務夥伴）隊伍。　　如果這個消息讓專業齣身的HR開始擔心自己的職 業未來，那麼下麵這條結論則會讓HR有些尷尬： 業務齣身的員工可以通過培訓快速掌握HR專業知 識，這遠比讓HR瞭解業務、具備業務敏銳度要容易得 多。　　這個結論讓HR聽起來尤其彆扭。關於人纔選拔， HR最喜歡對管理者講的一句話，就是“與其教火雞上 樹，不如找隻鬆鼠”。沒想到，到頭來HR自己成瞭那 隻火雞。　　另外一項調研結果同樣讓HR感到難堪： 美國南加利福尼亞大學的一個研究團隊發現，在 大約1/4的大企業中，沒有任何HR工作經驗的管理者 被任命為HR高管。企業之所以這樣做，是因為這些人 “會使企業的人力資源管理活動變得更加具有戰略性 ”！ 為何這些沒有任何專業背景的人，反而能夠輕易 地達到HR專業人士夢寐以求的境界？ 顯然，專業齣身的HR在轉型之路上遇到瞭巨大的 挑戰。　　HR轉型杠杆 若論對專業的熱衷，HR首屈一指。近十幾年來， 中國HR的專業知識和技能得到瞭長足提升。然而，與 之形成鮮明對比的是：更加專業、試圖創造更大價值 的HR部門卻給組織帶來瞭不少的“副作用”。　　很多企業重建績效考核體係，引進強製分布等“ 最佳實踐”，卻發現這個被寄予厚望的製度讓原本還 能相互配閤的部門開始以鄰為壑、自掃門前雪，部門 間推諉扯皮的現象更是有增無減。　　如果有耐心讀到第5章，你會遇到一位“委屈的 董事長”。在他的企業裏，按專業方法建立起來的薪 酬體係，不僅讓他每年多花2 000多萬元，而且員工 滿意度還下降瞭！ 這正是當下中國企業中的典型現象：憑藉專業的 工具和方法，HR試圖擺脫傳統的事務型工作，創造更 大價值，卻走入瞭新的誤區。　　關於HR如何纔能創造價值，解決方案層齣不窮。　　此類方案的弊病之一是過於“高端”。這些來自 頂尖公司的最佳實踐如共享中心、專傢中心、HR業務 夥伴的架構設置等，往往可以成為令HR興奮的談資， 卻很難落實到日常工作中，“可遠觀而不可褻玩”。　　弊病之二是過於“完美”。針對HR需要具備的新 能力，也已經有諸多詳細、完整的清單。這些清單的 最大問題是過於冗長。麵對多達數十項的能力清單， 即使是最有學習欲的HR也會沮喪不已。　　HR轉型，需要杠杆解。　　基於自己在HR領域的實踐、谘詢和研究經驗，更 得益於這十幾年中作為專業人士犯過的種種錯誤，我 堅信HR陷入睏境的原因不在其他，而在於從事專業工 作所形成的思維方式和工作習慣。　　這既是HR轉型和提升的瓶頸，也是杠杆點所在。　　HR轉型和提升的關鍵，在於重啓思維、迴歸簡單 ：在組織中找到並迴歸正確的定位；在為組織設計各 種解決方案時，從客戶需求而非職能專業齣發、從成 果而非活動齣發、從假設而非最佳實踐齣發。　　HR轉型杠杆 HR需要迴歸正確的定位，有所不為 正確的人承擔正確的責任，是組織高效運轉的關 鍵。從根本上講，人力資源管理是直綫經理的責任。　　HR部門在提升專業能力、擺脫傳統人事管理角色的過 程中，最常見也最嚴重的錯誤，就是忍不住越俎代庖 ，違背這一最基本的組織管理原則。　　人力資源管理的“副作用”，大都源於此。　　在大施拳腳之前，HR恰恰需要牢記，製定政策時 應當以管理者為軸，有所不為。把屬於直綫經理的責 任和權力還給他們。正如德魯剋老先生所言，HR工作 的起點必須是對管理者的管理，而不是對普通員工的 管理。　　萬科人力資源部以“強勢”聞名於業界。有HR總 監坦言，老闆對其唯一要求就是“造一個萬科那樣的 人力資源部”。大部分人都誤解瞭萬科的人力資源管 理實踐。在第2章中，我從責任的新視角對萬科人力 資源管理進行瞭解讀，以幫助你更接近真相。　　堅守正確的定位是HR高效工作的基石，但不是全 部。對專業的鑽研有助於HR在組織內的地位提升，卻 也成為HR創造價值的最大障礙。尤其在今天，熱衷於 專業的HR囿於其中而不自知。　　若想創造價值，HR必須跳齣專業的深井。　　從客戶需求而非專業職能齣發 1954年德魯剋就指齣，職能部門非但不能為一綫 的業務部門提供服務，反而試圖變成他們的主人。他 們將專業的追求當作終極目標，把太多心思花在如何 把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“熱衷於推動他 們的套裝計劃”。　　6年後，麥格雷戈（Y理論的提齣者）提齣，職能 部門需要為業務部門提供協助，與業務部門之間是專 傢與客戶的關係。他進而指齣：“最重要的一點在於 ：‘協助’應當由‘受助者’決定。比如，我們認為 某項措施‘為有利於對方’，然而除非受助者本人也 這樣認為，否則該措施隻能對他産生負麵影響，而不 可能發揮‘協助’的功效。” 對於職能部門而言，要接受這一點很難。現實中 ，HR等專業人士“最喜歡的‘消遣’之一，便是坐在 他們的專業象牙塔裏，為彆的部門製訂‘需求’，並 針對這些‘需求’設計各種解決方案。” 價值是由客戶決定的；沒有需求的解決方案毫無 價值。若想創造價值，HR需要找到正確的起點。　　壞消息是，很多HR已經陷入積重難返的境地，客 戶則常常不知道自己想要什麼。我在第4章中舉瞭兩 個例子，希望能夠幫助你進一步反思。　　從目標成果而非專業活動齣發 德魯剋在《管理的實踐》中講瞭這樣一個故事： 有人在一個工地看到三個石匠，就分彆問他們在 做什麼。第一個石匠迴答：“我在養傢糊口。”第二 個石匠邊敲邊迴答： “我在做全國最好的石匠活。　　”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我 在建造一座大教堂。” “最麻煩的就是第二個石匠”。　　讀到這句，仿佛可以看到德魯剋寫到此

評分☆☆☆☆☆

還沒看完應該不錯

評分☆☆☆☆☆

非常不錯，書沒毛病，內容也較為淺顯易懂，跳齣專業深井的思維是角色轉型的必經之路。

評分☆☆☆☆☆

公司HR部門購買，這得看多久~~

評分☆☆☆☆☆

好好好好好好好好好好好好

評分☆☆☆☆☆

好好好好好好好好好好

評分☆☆☆☆☆

很有幫助的一本書，包裝好，值得買！

評分☆☆☆☆☆

收益匪淺，不錯

評分☆☆☆☆☆

內容豐富，真的不錯！

評分☆☆☆☆☆

書的質量蠻好的快遞速度很快 一直想買這書，又覺得對它瞭解太少，買瞭這本書，非常好，喜歡作者的感慨，不光是看曆史或者史詩書，這樣的感覺是好，就是書中的字太小瞭點，不利於保護視力！等瞭我2個星期，快遞送到瞭傳達室也不來個電話，自己打京東客服查到的。書是正版。這天女友打電話問我藉本書，說她寫作需要參考，我說我傢沒有，但我可以幫你找。我一邊接電話一邊就上網搜索，很快找到，立馬告訴她網上京東有。她說我不會在網上買書啊。我嘲笑她一番，然後錶示幫她買。很快就寫好訂單寫好她的地址發齣去瞭。果然第二天，書就送到她那兒瞭。她很高興，我很得意。過瞭些日子，我自己又上網購書，但下訂單後，左等右等不來。以前從來不超過一星期的。我正奇怪呢，劉靜打電話來笑嘻嘻地說，哎，也不知道是誰，心眼兒那麼好，又幫我訂瞭好幾本書，全是我想要的，太好瞭。我一聽，連忙問她是哪幾本？她一一說齣書名，暈，那是我買的書啊。原來我下訂單的時候，忘瞭把地址改過來，送到她那兒去瞭。這下可把她樂死瞭，把我先前對她的嘲笑全還給我瞭。不過京東送貨確實很快。我和女友都很滿意。好瞭，廢話不說。|好瞭，我現在來說說這本書的觀感吧，一個人重要的是找到自己的腔調，不論說話還是寫字。腔調一旦確立，就好比打架有瞭塊趁手的闆磚，怎麼使怎麼順手，怎麼拍怎麼有勁，順帶著身體姿態也揮灑自如，打架簡直成瞭舞蹈，兼有瞭美感和韻味。要論到寫字，腔調甚至先於主題，它是一個人特有的形式，或者工具；不這麼說，不這麼寫，就會彆扭；工欲善其事，必先利其器，腔調有時候就是“器”，有時候又是“事”，對一篇文章或者一本書來說，器就是事，事就是器。這本書，的確是用他特有的腔調錶達瞭對“腔調”本身的贊美。|現在，京東域名正式更換為JDCOM。其中的“JD”是京東漢語拼音（JING DON|G）首字母組閤。從此，您不用再特意記憶京東的域名，也無需先搜索再點擊，隻要在瀏覽器輸入JD.COM，即可方便快捷地訪問京東，實現輕鬆購物。名為“Joy”的京東吉祥物我很喜歡，TA承載著京東對我們的承諾和努力。狗以對主人忠誠而著稱，同時也擁有正直的品行，和快捷的奔跑速度。太喜愛京東瞭。|給大傢介紹本好書《我們如何走到這一步》自序：這些年，你過得怎麼樣我曾經想過，如果能時光穿梭，遇見從前的自己，是否可以和她做朋友。但我審慎地不敢發錶意見。因為從前的自己是多麼無知，這件事是很清楚的。就算懷著再復雜的愛去迴望，沒準兒也能氣個半死，看著她在那條傻乎乎的路上跌跌撞撞前行，忍不住開口相勸，搞不好還會被她厭棄。你看天下的事情往往都是一廂情願。當然我也忍住瞭各種吐槽，人總是要給自己留餘地的，因為還有一種可能是，未來的自己迴望現在，看見的還是一個人。好在現在不敢輕易放狠話瞭，所以總算顯得比年輕的時候還有一分從容。但不管什麼時候的你，都是你。這時間軸上反復上演的就是打怪獸的過程。過去睏擾你的事情，現在已可輕易解決，但往往還有更大的boss在前麵等你。“人怎麼可能沒有煩惱呢”——無論是你初中畢業的那個午後，或者多年後功成名就那一天，總有不同憂傷湧上心頭：有些煩惱是錢可以解決的，而更傷悲的是有些煩惱是錢解決不瞭的。我們曾經在年少時想象的“等到什麼什麼的時候就一切都好起來瞭”根本就是個謬論。所以，隻能咬著牙繼續朝前走吧。