HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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康至军 著

图书标签:

• HR转型
• 人力资源管理
• 业务伙伴
• 战略人力资源
• 组织发展
• 人才管理
• 领导力
• 企业管理
• 职业发展
• 高效HR

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111430667

版次：1

商品编码：11282785

品牌：机工出版

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-08-01

用纸：胶版纸

页数：172

正文语种：中文

内容简介

　　《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。
　　作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。
　　德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。

作者简介

　　康志军，深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务总经理。10年来，赛普咨询专注于房地产行业卓越管理，为万科集团、华润置地、绿地集团等超过60%的地产30强提供全过程或专项咨询服务。
　　他毕业于南京大学商学院，有13年人力资源实践与咨询经验，擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等。近年来，他专注于房地产标杆企业人力资源管理实践研究和咨询，客户包括远洋地产、招商地产等数十家企业。
　　他立足中国企业管理实践现实，热衷于探索管理门道，传播管理常识。合著有《人力资源开发阅读地图——如何让培训更有效》，被权威媒体评为培训与发展领域最有价值的图书之一。未来，他将进一步致力于HR转型与提升。

精彩书评

　　★人力资源如何才能真正创造价值？作者的观点振聋发聩，值得每位HR深思。期待人力资源行业同仁携起手来，共同探索中国HR转型之道。
　　—— 中人网CEO，何国玉
　　
　　★这是一本经典理论评述和实战案例并重的好书，是至军在多年研究和实践的基础上倾心思考的结晶。对于没有时间博览群书的读者来说，读这本书，就像经历一场启蒙运动。我相信，这本书能让HR少走很多弯路，能让CEO从更多的角度看管理。
　　—— 中国领导力评鉴中心先行者，风里（李峰）博士
　　
　　★能跳出专业的深井，方更显专业的精深。至军的这本新书，遍览经典，而不失洞见，殊为可贵。
　　—— 联想控股人力资源部常务副总经理，高强
　　
　　★本书讨论了HR面临的现实困境，并基于开阔的组织视野提出了HR如何成为业务伙伴的解决方案。全书融合了经典理论、管理实践发展史、中外经典案例，写作风格活泼轻松，可读性很强，相信HR一定能够从中产生自己的感悟。
　　—— 中国人民大学公共管理学院院长助理、教授、博士生导师，刘昕
　　
　　★很精彩，很有营养，读起来很生动。本书将大师理念及经典案例融会贯通，形散而神不散，解决了HR转型“道”的问题。
　　—— 怡安翰威特中国区人力资源有效性负责人、首席顾问，李晓红

目录

前 言 寻找HR转型的杠杆解
第1章 艰难的回归
幸运的旁观者
通用与福特
“管理”的诞生
责任是管理的核心
“管理者是组织的器官”
“综合管理者”
“人事管理为何宣告失败”
“讨厌的”幕僚
谁的人力资源管理
艰难的回归
惠普HR：聪明的定位
盖洛普：敬业的员工最需要什么
戴维?尤里奇：一道选择题
咨询公司：集体回归常识
结束语：主角只是传说

第2章 有所不为
人力资源管理：四大主角
CEO：最大的HR总监
员工：自我发展
如何“改造”直线经理
被误读的万科人力资源实践
王石：对人永远尊重
人力资源部：最佳战略伙伴
直线经理：带队伍
员工：我的未来我负责
优才计划的细节
人力资源部：有所不为
人力资源管理的“副作用”
“不要用工具取代经理”
“HR工作的起点是管理者”
以管理者为轴
结束语：练脏腑不练四肢

第3章 专业的深井
向专业化分工宣战
专业化浪潮：斯密与福特
化解专业化的弊端
流程再造的旋风
人力资源部：像企业一样运营
三角模型
“危险”的专业人士
“最麻烦的就是第二个石匠”
专业人士的最大敌人
熟练的无知
结束语：跳出专业的深井

第4章 从客户出发
由外而内
营销学的祖师爷
雷富礼：消费者是老板
郭士纳：拯救IBM
“协助应当由受助者决定”
职能部门最喜欢的“消遣”
价值是由接受者而非提供者决定的
客户想要什么
客户和你想的不一样
客户想要简单而非复杂
客户想要单刀直入而非隔靴搔痒
客户不想要什么
知易行难：积重难返的HR
急需加强培训的背后
客户不知道真正想要的
“跨部门沟通”的难题
结束语：椅子上的乔?安妮

第5章 从成果出发
“目的性极强”
从后向前看：大野耐一的逆向思维
斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型”
“球队的目标是什么”
中粮：培训如何驱动转型
关注成果而非活动：HR转型第一波
戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵
人力资源角色与成果模型
委屈的董事长：薪酬改革为何失败
目的的目的
丰田8D：目标的目标
“上海滩第一的哥”：小人物的大智慧
“工厂的目标是什么”
员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位
从业务出发：HR转型第二波
一道问答题
业务是HR工作的起点
伪人力资源转型
结束语：HR需要“功利”一些

第6章 从假设出发
无处不在的光环效应
强制分布的争议
看似简单的因果关系
霍桑实验
改变日本的戴明
随机性如何愚弄我们
敬畏因果关系
不确定的世界：一切皆为假设
从演绎法到归纳法
波普尔的颠覆
战略是一组因果关系的假设
如何从假设出发
7-Eleven：假设与验证
小心假设，小心求证
“锤炼”假设
结束语：小心，最佳实践！
阅读地图
艰难的回归
斯隆与德鲁克
《管理的实践》
《公司的概念》
《我在通用汽车的岁月》
《企业的人性面》
《首先，打破一切常规》
其他
有所不为
《惠普方略》
《一路向前》
《人力资源管理：从战略合作的角度》
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
其他
专业的深井
《企业再造》
《无边界组织》
其他
从客户出发
《顾客导向》
《客户想让你知道的事》
《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》
《人力资源成为战略性业务伙伴》
其他
从成果出发
《目标》
《高绩效咨询》
《人才保卫战》
Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results
《点球成金》
其他
从假设出发
《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》
《戴明论质量管理》
《管理的真相：事实、传言与胡扯》
《BCG视野：假说驱动管理的魅力》
《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》
《优势何在》
其他
致谢

精彩书摘

　　凭借专业的工具和方法，HR试图摆脱传统事务性 工作，在企业中扮 演更为重要的角色，却往往又走入了新的误区。　　一位HR总监曾经很自豪地告诉我，在他们公司HR 地位很高。为了 强调这一点，他甚至举了一个例子：主管层的招聘， 录用与否招聘专员 就能说了算。　　HR对自身的错误定位，是很多人力资源管理问题 的根源所在。　　太阳底下没有新鲜事。在20世纪90年代掀起流程 再造浪潮的迈克 尔·哈默（Michael Hammer）曾经说：“翻开德鲁克 的早期作品，我总是 有点颤抖，因为我害怕自己最新的想法早在几十年前 就被他说中了，全 在那儿。” 哈默说得很实在。事实是不仅流程再造，近几十 年来的管理新理念，几 乎“全在那儿”，包括HR。今天将会遇到的问题，以 及HR转型的关键所在。　　作为开创管理学科的一代宗师，德鲁克是幸运的 。此话要从100年 前说起。　　通用与福特 1908年，福特与通用汽车同时诞生。此后的数十 年间，两家企业上演 双雄争霸，情节跌宕起伏，即使放在整个20世纪的商 业史中也属罕见。　　当年，福特生产出世界上第一辆属于普通百姓的 汽车——T型车，汽 车工业革命就此拉开帷幕。5年后，亨利·福特又开 发出世界上第一条流 水线，这一创举使T型车的生产时间大大缩短。福特 先后共生产出1 500 万辆T型车，这个单一车型的纪录直到45年之后才被 打破。20世纪20 年代初期，福特占有美国市场2／3的份额，亨利·福 特也被尊为“为世界 装上轮子”的人。　　1904年，美国最大的马车制造商威廉姆C．杜兰 特（William C．Durant） 买下了别克汽车公司。随着别克汽车业务的蒸蒸日上 ，杜兰特构思了野 心勃勃的收购计划。福特T型车诞生的当年，杜兰特 组建了通用汽车公 司，并采用以股票换股票的方式将20多家汽车制造厂 、汽车零部件制造 厂及汽车销售公司合并起来。　　此后两家公司的故事都颇有戏剧性。　　先说通用汽车。天才企业家杜兰特因不擅长管理 ，导致通用汽车遇 到两次危机，他也于1911年和1920年两次被踢出董事 会。第一次出局 后，杜兰特上演了惊天逆转。他组建雪佛兰汽车公司 并大获成功，而后， 通过用雪佛兰汽车股票换购通用汽车股票，竟然从银 行家手中重新夺回 通用汽车的控制权。　　但1920年第二次出局之后，杜兰特再也没有之前 的好运气。经过皮 埃尔·杜邦的短暂过渡后，因为创办的公司被杜兰特 收购而加入通用的 阿尔弗雷德·斯隆成为新掌门人。在随后的40多年中 ，斯隆率领通用汽 车走向巅峰。　　福特汽车也经历了大起大落。虽然初期凭借T型 车笑傲江湖，福特 却也因内外交困衰败下来。第二次世界大战爆发前， 福特汽车的市场占 有率从巅峰时期的2／3滑落为20％。　　第二次世界大战期间，亨利·福特唯一的儿子埃 兹尔·福特去世， 年仅49岁。为避免危及美国经济和战争，罗斯福总统 差点下令对福特汽 车实行国有化。当时，底特律汽车工业界提供的方案 是由美国政府提供 贷款，美国第四大汽车制造公司史都贝克（Stude Baker）收购福特家族的股权，接管福特公司。福特公 司岌岌可危。　　1945年9月，老福特的孙子亨利·福特二世凭借 过人的胆略，从 “把持朝政”的内务总管贝内特手中夺回公司的控制 权，并担任公司总 裁。在福特二世的领导下，福特汽车开始了史诗般的 复兴之路。福特二 世走马上任后的10年间，福特汽车的市场占有率稳定 上升，在汽车市场 上与通用汽车的雪佛兰争夺第一名的宝座。福特从奄 奄一息中脱胎换骨， 重新成为汽车工业的领导者。　　“管理”的诞生 机缘巧合，历史给了彼得·德鲁克（Peter F． Draacker）一次绝佳的 机会。　　杜兰特差点将福特收归囊中。福特汽车曾因知识 产权问题遭遇困境， 亨利·福特焦头烂额之际，雄心勃勃的杜兰特抛出橄 榄枝，开出了800 万美元的大价码。双方关于价格很快达成一致，然而 亨利·福特要求现 金支付。因为杜兰特的通用汽车成立不久，银行顾忌 风险，最终没有提 供资金，使得这场收购夭折在最后的一公里。若收购 成功，就不会有后 来精彩不断的双雄会。　　……

前言/序言

　　近20年来，HR一直在努力贴近业务，以成为“最 佳业务伙伴”。　　然而，在与一位优秀的总经理沟通时，他略带神 秘地告诉我，其卓有成效的秘诀，在于成功地远离HR 等集团部门。　　一个贴近、一个远离，冰火两重天。　　努力多年，HR为何依然是业务主管要“智取的敌 人”？ “为何我们憎恨HR” 1996年，后来担任《哈佛商业评论》总编的托马 斯·斯图沃特，在《财富》杂志发表专栏文章，建议 企业“炸掉人力资源部”。　　“该部门的管理者无法描述出他们对公司的价值 增值所做的具体贡献是什么，而只能用一些苍白无力 的语言来为自己辩解……这个部门竟然还常常向其他 部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来 价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这 个部门中工作的员工的平均薪资水平去年竟然上升了 30%……” 在一番冷嘲热讽之后，斯图沃特以半开玩笑的口 吻说道：“因此我想给你的一个小小建议是：为什么 不把你的人力资源部炸掉算了？” 斯图沃特的话深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛， 掀起了一波转型（指努力做得更好，而非转行—当然 也许不少人选择了后者）的浪潮。　　时光荏苒，一晃十年。HR的表现是否有所改善？ 2005年，拉斯维加斯。华丽的皇宫酒店热闹非凡 ，数百位HR精英举办盛大聚会。在参加聚会之后， Fast Company杂志副主编基思·哈蒙兹实在按捺不住 自己的情绪，以“为何我们憎恨HR”为题，洋洋洒洒 写了一篇长文。　　哈蒙兹对HR的嘲讽丝毫不逊于斯图沃特： “虽然20年前就有成为企业‘战略合作伙伴’并 且在企业做出重大决定时拥有‘一席之地’的美好愿 望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标 。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置 ，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。　　“我想说的是我讨厌HR……HR。一直以来的工作 最好地说明了它就是个制造麻烦的部门。说得更糟糕 点儿，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意 义的规章制度，抑制创造力，而且抵制富有建设性的 变革。” 这篇讨伐HR的檄文激起了更大的波澜，直到今天 仍然余波未平。管理者点头称好，认为文章说出了他 们的心里话。令人惊奇的是，作为被批评的对象，很 多HR竟然也对这篇文章大加赞许！ 让HR尴尬的现实 2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛 书信一封，希望借鉴IBM的财务管理模式进行转型。　　彼时，华为财务体系急需告别传统的核算角色，转而 为管理者提供决策支持，成为“最佳业务伙伴”，以 推动华为告别“野蛮增长”。　　项目实施前后，任正非多次与财务体系员工进行 对话。2011年，在罗马尼亚财务共享中心座谈会中， 任正非与一名员工有段对话很有意思： 华为员工：我们的服务水平在全公司排在倒数第 二，大家都很受触动。　　.　　任正非：你们不要对倒数第二耿耿于怀。　　倒数第一的可是人力资源部，他们比你们还要后进一 些。　　在人力资源管理领域，华为已属标杆企业。中国 企业HR部门的平均表现可想而知。　　华为的故事还没有结束。为了加速财务转型，华 为从业务部门抽调员工补充到财务队伍中。在随后开 展的人力资源转型中，华为采取了同样的措施。　　这倒是符合了美世咨询的一项调研结果。在有关 人力资源转型的调研报告中，美世指出：越来越多的 公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力 资源业务伙伴）队伍。　　如果这个消息让专业出身的HR开始担心自己的职 业未来，那么下面这条结论则会让HR有些尴尬： 业务出身的员工可以通过培训快速掌握HR专业知 识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得 多。　　这个结论让HR听起来尤其别扭。关于人才选拔， HR最喜欢对管理者讲的一句话，就是“与其教火鸡上 树，不如找只松鼠”。没想到，到头来HR自己成了那 只火鸡。　　另外一项调研结果同样让HR感到难堪： 美国南加利福尼亚大学的一个研究团队发现，在 大约1/4的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者 被任命为HR高管。企业之所以这样做，是因为这些人 “会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性 ”！ 为何这些没有任何专业背景的人，反而能够轻易 地达到HR专业人士梦寐以求的境界？ 显然，专业出身的HR在转型之路上遇到了巨大的 挑战。　　HR转型杠杆 若论对专业的热衷，HR首屈一指。近十几年来， 中国HR的专业知识和技能得到了长足提升。然而，与 之形成鲜明对比的是：更加专业、试图创造更大价值 的HR部门却给组织带来了不少的“副作用”。　　很多企业重建绩效考核体系，引进强制分布等“ 最佳实践”，却发现这个被寄予厚望的制度让原本还 能相互配合的部门开始以邻为壑、自扫门前雪，部门 间推诿扯皮的现象更是有增无减。　　如果有耐心读到第5章，你会遇到一位“委屈的 董事长”。在他的企业里，按专业方法建立起来的薪 酬体系，不仅让他每年多花2 000多万元，而且员工 满意度还下降了！ 这正是当下中国企业中的典型现象：凭借专业的 工具和方法，HR试图摆脱传统的事务型工作，创造更 大价值，却走入了新的误区。　　关于HR如何才能创造价值，解决方案层出不穷。　　此类方案的弊病之一是过于“高端”。这些来自 顶尖公司的最佳实践如共享中心、专家中心、HR业务 伙伴的架构设置等，往往可以成为令HR兴奋的谈资， 却很难落实到日常工作中，“可远观而不可亵玩”。　　弊病之二是过于“完美”。针对HR需要具备的新 能力，也已经有诸多详细、完整的清单。这些清单的 最大问题是过于冗长。面对多达数十项的能力清单， 即使是最有学习欲的HR也会沮丧不已。　　HR转型，需要杠杆解。　　基于自己在HR领域的实践、咨询和研究经验，更 得益于这十几年中作为专业人士犯过的种种错误，我 坚信HR陷入困境的原因不在其他，而在于从事专业工 作所形成的思维方式和工作习惯。　　这既是HR转型和提升的瓶颈，也是杠杆点所在。　　HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单 ：在组织中找到并回归正确的定位；在为组织设计各 种解决方案时，从客户需求而非职能专业出发、从成 果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。　　HR转型杠杆 HR需要回归正确的定位，有所不为 正确的人承担正确的责任，是组织高效运转的关 键。从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任。　　HR部门在提升专业能力、摆脱传统人事管理角色的过 程中，最常见也最严重的错误，就是忍不住越俎代庖 ，违背这一最基本的组织管理原则。　　人力资源管理的“副作用”，大都源于此。　　在大施拳脚之前，HR恰恰需要牢记，制定政策时 应当以管理者为轴，有所不为。把属于直线经理的责 任和权力还给他们。正如德鲁克老先生所言，HR工作 的起点必须是对管理者的管理，而不是对普通员工的 管理。　　万科人力资源部以“强势”闻名于业界。有HR总 监坦言，老板对其唯一要求就是“造一个万科那样的 人力资源部”。大部分人都误解了万科的人力资源管 理实践。在第2章中，我从责任的新视角对万科人力 资源管理进行了解读，以帮助你更接近真相。　　坚守正确的定位是HR高效工作的基石，但不是全 部。对专业的钻研有助于HR在组织内的地位提升，却 也成为HR创造价值的最大障碍。尤其在今天，热衷于 专业的HR囿于其中而不自知。　　若想创造价值，HR必须跳出专业的深井。　　从客户需求而非专业职能出发 1954年德鲁克就指出，职能部门非但不能为一线 的业务部门提供服务，反而试图变成他们的主人。他 们将专业的追求当作终极目标，把太多心思花在如何 把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“热衷于推动他 们的套装计划”。　　6年后，麦格雷戈（Y理论的提出者）提出，职能 部门需要为业务部门提供协助，与业务部门之间是专 家与客户的关系。他进而指出：“最重要的一点在于 ：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为 某项措施‘为有利于对方’，然而除非受助者本人也 这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥‘协助’的功效。” 对于职能部门而言，要接受这一点很难。现实中 ，HR等专业人士“最喜欢的‘消遣’之一，便是坐在 他们的专业象牙塔里，为别的部门制订‘需求’，并 针对这些‘需求’设计各种解决方案。” 价值是由客户决定的；没有需求的解决方案毫无 价值。若想创造价值，HR需要找到正确的起点。　　坏消息是，很多HR已经陷入积重难返的境地，客 户则常常不知道自己想要什么。我在第4章中举了两 个例子，希望能够帮助你进一步反思。　　从目标成果而非专业活动出发 德鲁克在《管理的实践》中讲了这样一个故事： 有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在 做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二 个石匠边敲边回答： “我在做全国最好的石匠活。　　”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我 在建造一座大教堂。” “最麻烦的就是第二个石匠”。　　读到这句，仿佛可以看到德鲁克写到此处时，皱 了皱眉，轻叹一口气。　　现实中专业人士都和第二位石匠一样，只关心自 己的专业。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道，“很 多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只 不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。” 尽管《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴 》举了很多有趣的例子，但我最喜欢的是这个：华润 置地甚至不允许培训部门以“梯队建设”的名义发起 培训项目。培训部门策划每一次培训活动时，都必须 说明其与具体业务问题的关系，并说明业绩改善的预 期结果。　　多年来，HR与业务部门就像强行混合的油和水， 看起来贴得很近，实际上从未在一起。唯有将业务作 为工作的起点，从关注投入到关注产出，从关注专业 活动变成关注成果和贡献，HR才能避免“自娱自乐” 。　　在第5章中你可以看到，中粮集团培训驱动业务 转型、丰田汽车实现人才加速培养，背后都是因为秉 持了从目标和成果出发的简单理念。　　从假设而非最佳实践出发 活力曲线是源自GE的最佳实践，却也让很多管理 者栽了跟头。“官衔”比较大的，福特公司前任首席 执行官雅克·纳赛尔可算一个。在听了韦尔奇激情澎 湃的演讲之后，纳赛尔认为活力曲线毫无疑问是拯救 福特的法宝。结果这项措施在福特掀起轩然大波，福 特公司很快宣布废除这项政策，纳赛尔随后也黯然离 去。　　最佳实践是靠不住的，尤其在人力资源管理领域 。在设计解决方案时，HR切忌生搬硬套，不假思索地 借鉴优秀企业的做法。这是今天很多企业中正在发生 的事情。　　第6章给出了如何从假设出发的对策，在这里我 更愿意先与你分享英国新锐管理学家弗里克·韦穆伦 的一段话： “管理时尚之所以能够流行开来，很大部分是人 们从众行为的结果。研究显示，采用了流行管理技术 的企业在事后并没有表现出任何优于未采用这些技术 的企业的绩效。　　“由于从众行为，最佳实践的扩散成了一个自我 强化的循环。这让人想起狂犬病毒的传播。正如理查 德·道金斯（Richard Dawkins）教授在其著名的《 自私的基因》一书所讲的，这种病的一个典型症状是 染病的狗口吐泡沫，它自然会努力将其甩掉，在此过 程中狂犬病毒也随之甩了出去。就这样，病毒快速地 扩散开来。此外，染病的狗还会无休止地游荡，将病 毒扩散到更多的地方。　　“与此相似，只要形成扩散的机制，愚蠢的管理 实践同样可以快速地流行起来。下一次，当你在商业 会议或讲座上看到主讲人试图用炫目的PPT描绘他们 所使用的这一新管理技术的迷人之处，而你就快要被 打动的时候，请将这位先生想象成一条拖着口水的狗 ，然后再考虑一下你的想法。” 搬走思维误区中的大石头 这几个杠杆点显然不能涵盖HR转型的全部，但它 们是我认为的HR转型的杠杆点所在：可以快速改变， 而且能够见到显著效果。　　《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》希 望推动HR回归常识。日本改善大师今井正明说，今天 的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理 原本可以用常识解决的问题。他们必须改正这种崇尚 复杂的习惯。我深以为然。　　《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》是 为有一定经验的HR和咨询顾问而写。我相信HR和咨询 顾问能够在书中的某个故事里找到自己的影子，我更 希望HR和咨询顾问能够从中得到启发。　　《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》也 是为中小企业的HR而写。关于HR转型的书籍多来自国 外，书中案例的主角都是大型跨国公司，对一般企业 而言有些遥不可及。但我希望《HR转型突破：跳出专 业深井成为业务伙伴》的内容能够更接地气，更贴合 中小企业的现实。　　《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试 图跳出专业本身，从更开阔的视角来透视HR工作。由 于希望能够对读者的思维有所冲击，尽管试图做到“ 形散而神不散”，但在举例时仍不免有些天马行空。　　希望这些精心挑选的内容能够对你有所冲击和触动。　　书中虽然提供了一个简单的框架，但管理从来没 有简单的答案，而且对管理的真正理解，只能发生在 实践中。你自己要全力以赴才能找到答案。希望《HR 转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》能够帮助你 从全新的角度审视自己的工作，反思习以为常的观点 。　　我一直认为，HR的转型和提升，瓶颈在于思维而 非技能。《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴 》试图帮助HR搬走思维误区中的大石头。这一假设决 定了《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》的 内容和风格。我希望它至少是部分正确的，祝你能够 在阅读中有所收获。　　最后要说明的是，书中有大量的 “我”和“你 ” ，绝非有不恭敬的意思。写作过程中，我一直想 象着自己在与一位朋友交流（显然我说的太多了点） 。斟酌再三没有改动，希望你能理解。

《人力资源转型：赋能组织，驱动增长》 内容梗概： 本书深入探讨了在新时代背景下，人力资源部门如何突破传统职能的局限，从单纯的事务性管理者转型为组织战略的深度参与者和业务增长的强大引擎。本书旨在为人力资源专业人士提供一套系统性的思考框架和实操指南，帮助他们重塑自我定位，提升专业能力，最终成为企业不可或缺的业务伙伴。 第一部分：时代的呼唤与HR的困境 经济变革与企业新挑战： 快速变化的市场环境、颠覆性的技术革新、日益激烈的全球竞争，对企业的敏捷性、创新力和可持续发展能力提出了前所未有的要求。传统的人力资源管理模式，往往以流程和合规为中心，难以适应这种动态需求。 传统HR的“深井”： 许多HR部门长期以来被视为成本中心，其工作内容聚焦于招聘、薪酬、福利、考勤、绩效考核等事务性操作，与企业核心战略脱节，缺乏对业务的深入理解。这种“专业深井”的困境，导致HR难以获得高层认可，也难以在组织变革中发挥应有的作用。 业务伙伴（HRBP）模式的兴起： 面对挑战，越来越多的企业开始引入“人力资源业务伙伴”（HRBP）模式，期望HR能够深入一线业务，理解业务目标，并运用人力资源专业知识提供解决方案，从而驱动业务发展。然而，HRBP模式的成功并非一蹴而就，对HR自身的能力和思维方式提出了更高的要求。 转型成功的关键要素： 本部分将梳理导致传统HR难以转型的内在和外在因素，并初步勾勒出HR成功转型的必要条件，包括战略思维、业务洞察、数据分析能力、变革管理能力等。 第二部分：重塑HR的战略定位 从“支持者”到“战略驱动者”： 本章将详细阐述HR如何从一个被动的支持部门，转变为一个主动的战略驱动者。这需要HR深刻理解公司的商业模式、市场定位、竞争优势，并将人力资源策略与企业整体战略紧密结合。 理解业务的“语言”： 成功的HRBP必须学会用业务的语言来思考和沟通。这意味着要熟悉业务部门的KPI、产品周期、客户需求、竞争对手分析等，将人力资源问题置于业务背景下进行审视。 搭建跨部门协作的桥梁： HR部门需要主动打破部门壁垒，与销售、研发、市场、运营等各部门建立紧密的合作关系。通过定期的沟通、联合项目，增进理解，共同解决业务难题。 构建以业务目标为导向的HR体系： 重新设计招聘、培训、绩效、薪酬等各项HR模块，使其直接服务于业务目标。例如，招聘策略应围绕业务增长点来制定，培训体系应聚焦于提升关键业务能力。 HR的“产品思维”： 将HR提供的各项服务视为“产品”，用“用户体验”的视角去审视，不断优化和创新，以满足业务部门的需求。 第三部分：打造卓越的HRBP能力模型 核心能力解析： 本部分将深入剖析成为一名卓越HRBP所需的核心能力，并提供具体的培养路径。 战略思维与商业洞察： 如何快速学习和理解业务，如何从宏观层面分析行业趋势和竞争格局，如何将人力资源策略转化为业务增长的驱动力。 数据分析与决策能力： 如何运用数据来诊断HR问题，预测未来趋势，并基于数据进行科学决策。本书将介绍常用的HR数据分析工具和方法。 变革管理与影响能力： 如何在组织变革中扮演关键角色，如何有效地沟通和推动变革，如何克服阻力，确保变革的成功落地。 咨询与教练技能： 如何像一名内部咨询师一样，为业务部门提供专业的建议和解决方案；如何运用教练技术，赋能业务管理者，提升团队效能。 项目管理与执行能力： 如何有效地规划、执行和监控HR项目，确保项目按时、按质、按预算完成。 沟通与关系建立能力： 如何建立信任，与不同层级、不同背景的员工建立良好的关系，成为他们信赖的伙伴。 技能提升与实操指南： 为每项核心能力提供具体的学习资源、工具和实践案例，帮助HR读者掌握提升自身能力的有效方法。 第四部分：HR转型中的创新与实践 人才战略与吸引： 如何在人才竞争激烈的市场中，设计更具吸引力的人才战略，吸引并留住高绩效人才。包括雇主品牌建设、多元化招聘渠道、创新激励机制等。 绩效管理再造： 如何从传统的“打分”模式转向“成长赋能”的绩效管理，如何通过敏捷反馈、目标共创等方式，激发员工潜能，提升整体绩效。 学习与发展创新： 如何构建面向未来的学习型组织，提供个性化、多元化的学习机会。包括在线学习平台、微学习、导师制、内部知识分享等。 组织效能与文化建设： 如何通过优化组织结构、流程和工作方式，提升组织的整体效能。如何通过积极的企业文化建设，营造激发员工创造力和归属感的工作环境。 数字化HR转型： 如何利用大数据、人工智能、自动化等技术，提升HR的运营效率，优化员工体验，并为业务决策提供更强有力的支持。本书将探讨数字化HR的趋势、挑战和实践路径。 第五部分：HRBP的成长之路与未来展望 HRBP的职业发展路径： 探讨HRBP从入门到资深，乃至更高管理层的发展路径，以及不同阶段所需具备的能力和素质。 HR团队的重塑与赋能： 如何构建一支高绩效的HR团队，如何通过内部培训、轮岗、授权等方式，提升团队整体能力，使其更好地服务于业务。 HR在组织变革中的领导力： 探讨HR如何在公司战略转型、组织架构调整、文化重塑等关键时刻，发挥领导作用，引领变革。 未来HR的趋势与挑战： 展望未来人力资源管理的发展方向，包括零工经济、人才共享、ESG（环境、社会和公司治理）在HR中的应用等，以及HR在应对这些趋势时可能面临的挑战。 本书特点： 理论与实践相结合： 紧密结合企业实际案例，提供可操作的工具和方法。 战略性视角： 强调HR与业务战略的深度融合，而非孤立的职能操作。 赋能读者： 旨在提升HR专业人士的思维格局和实操能力，帮助他们实现职业转型和价值提升。 前瞻性： 关注未来人力资源管理的发展趋势，为读者提供前沿洞察。 《人力资源转型：赋能组织，驱动增长》是一本为所有渴望在组织中发挥更大价值的人力资源专业人士量身打造的必读之作。它将引导您跳出“专业深井”，成为真正意义上的业务伙伴，为企业的持续成功贡献关键力量。

评分☆☆☆☆☆

我是一名有几年HR经验的HR总监，在带领团队的过程中，我发现我们团队在业务理解和战略协同方面，还有很大的提升空间。很多时候，我们都在忙于“救火”，处理各种突发的人力资源问题，但似乎很少有机会能够真正参与到公司的战略规划中，提供有价值的建议。这本书的书名《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》正是我一直在思考和探索的方向。我很好奇，这本书能否为我提供一些系统性的框架和方法，帮助我重新审视我们HR部门的定位，并找到实现“业务伙伴”转型的有效途径。书中会不会深入探讨如何构建一套与业务目标高度契合的HR体系，包括人才招聘、培养、激励、保留等各个环节？我特别关注书中关于如何提升HR团队的业务敏锐度和战略思维的内容，这对于我们团队整体能力的提升至关重要。我希望这本书能够为我提供一些创新的思路和实践经验，让我能够带领我的团队，从一个被动的支持者，转变为一个能够主动为公司创造竞争优势的战略伙伴，从而真正实现HR价值的最大化。

评分☆☆☆☆☆

作为一名初入HR行业的新人，我常常感到有些迷茫，不知道如何才能在众多HR的专业领域中找到自己的定位，更不用说成为大家口中的“业务伙伴”了。每次听到这个词，都觉得既向往又有些遥远。看到这本书的书名，我心里涌起一股强烈的学习欲望。我特别想知道，这本书是如何定义“HR业务伙伴”的？它是一个什么样的角色？需要具备哪些核心素质？书中会不会有很多针对新人的实用建议，比如如何快速学习业务知识，如何与不同部门的同事建立良好的关系，如何在初级阶段就开始积累成为业务伙伴的经验？我希望这本书能够像一本“攻略”一样，指引我如何在HR这条职业道路上，避开那些可能让我停滞不前的“专业深井”，而是朝着更具价值和影响力的方向发展。有没有一些具体的行动指南，让我能够一步步实践，比如如何从一个招聘专员，逐步成长为一个能够参与战略讨论的HRBP？我期待这本书能够给我带来勇气和方向，让我相信，即使是新人，也有可能成为一名出色的HR业务伙伴。

评分☆☆☆☆☆

我是一名HR经理，最近公司业务发展很快，对人才的需求也越来越迫切，但同时，我们也面临着各种挑战，比如如何吸引顶尖人才，如何留住关键员工，如何构建有竞争力的薪酬福利体系等等。我一直在思考，作为HR，我们如何才能更好地支持公司的业务增长，而不仅仅是被动地应对需求。这本书的书名《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》给我一种眼前一亮的感觉。我很好奇，这本书会提供哪些具体的策略和工具，能够帮助我们HR从传统的事务性工作中抽离出来，真正成为能够为业务部门提供洞察和解决方案的战略伙伴。书中会不会详细介绍如何理解业务战略，并将其转化为具体的人力资源计划？例如，如果公司要拓展新的市场，HR应该如何提前布局人才储备？如果公司要进行数字化转型，HR又该如何配合？我非常期待书中能够分享一些关于数据分析在HR工作中的应用，以及如何通过数据来驱动决策，让HR工作更具科学性和前瞻性。这本书能否为我提供一套完整的转型路径，让我能够清晰地看到自己和团队的成长方向，从而更好地为公司创造价值，而不仅仅是完成KPI。

评分☆☆☆☆☆

近年来，随着企业对人力资源管理重视程度的不断提升，HR的角色也在悄然发生变化。我们不再仅仅是人力资源的管理者，更需要成为企业发展的战略推动者。而“HR业务伙伴”这个概念，正是这种转变的核心体现。这本书的书名《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》无疑抓住了这一行业趋势的脉搏。我非常期待书中能够深入剖析“HR业务伙伴”的精髓，究竟需要哪些思维方式的转变？比如，如何从关注“人”的个体需求，转向关注“业务”的整体发展？书中会不会分享一些关于如何培养HR团队成员的业务洞察力，以及如何建立一套能够衡量HR业务伙伴价值的指标体系？我希望这本书能够提供一些切实可行的方法和案例，帮助我们HR从业者，能够真正理解并践行“业务伙伴”的理念，从而在瞬息万变的商业环境中，为企业提供更具前瞻性和战略性的人力资源解决方案，成为驱动企业可持续发展的核心力量。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名真是精准地戳中了我的痛点，我是一名HR，每天在招聘、培训、绩效这些专业领域里埋头苦干，虽然也尽心尽力，但总觉得离公司的核心业务有点远，很多时候就像是个“事务性”的执行者，而不是能够提供战略性建议的伙伴。读了这本书的简介，我立刻被吸引住了。我特别想知道，作者是如何带领我们跳出“专业深井”的？是不是有具体的方法论，能够帮助我们在日常工作中，更深刻地理解业务需求，从而将HR工作与公司的战略目标紧密结合起来？书中会不会分享一些成功的案例，让我能够看到别人是如何一步步实现角色转型的？我对书中提到的“业务伙伴”这个概念非常感兴趣，它到底意味着什么？HR在成为业务伙伴的过程中，需要具备哪些新的能力和思维方式？这本书是否会提供一些实操性的指导，让我能够立刻在工作中应用？比如，如何与业务部门的领导建立更有效的沟通，如何用业务的语言来解释HR的价值，如何主动发现业务痛点并提出HR解决方案。我期待这本书能给我带来一些“醍醐灌顶”的启发，让我看到HR职业生涯更广阔的可能性，摆脱那种“只懂HR，不懂业务”的尴尬处境。

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正在学习中...

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学习学习，还是得用到实际工作中

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质量还不错�� 下次在购买

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喜欢在京东买东西，今天上午买的下午就送来了，真好。

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物流很快的，包装完好

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还没看

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实惠，不错，推荐家庭常备。

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很不错

评分☆☆☆☆☆

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