成为下属愿意追随的上司：50个带人先带心的领导艺术 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

　　

　　☆好领导不是把自己忙死累死，而是让下属真心诚意，干效犬马之劳！
　　☆“带人先带心”的领导艺术，是结合大量的心理实验，如催眠、暗示等心理技术，让下属在无意识中接纳领导的指令，并能积极付出行动。
　　☆学会“带人先带心”，让下属不知不觉把心交给你
　　☆员工愿意追随的上司是这样的：
　　好领导，总能快速收服人心；
　　好领导，能让下属心甘情愿地追随；
　　好领导，总能让下属干劲十足；
　　好领导，能让下属更优秀；
　　好领导，能让下属劲往一处使；
　　好领导，能把团队拧成一股绳；
　　好领导，总能及时发现问题，解决问题。
　　

内容简介

　　带人的核心是带心，员工各有差异，怎样带心千变万化。本书囊括了大部分员工工作时可能出现的问题和状况及其解决之道，而在具体实行上，往往还需要管理者具体分析彼时情境，对方法进行调整，随机应变，才是带心的关键所在。
　　《成为下属愿意追随的上司：50个带人先带心的领导艺术》将“带人先带心”的领导艺术转化成浅显易懂的用语及实用方法，详细解说人心微妙的转折。在与下属往来对话时，只要改变说法，悄悄将“带心术”藏在对话及行为里，就能转变下属观感，诱导他们作出积极的行动

作者简介

　　郭晨，毕业于中央民族大学国际贸易学院，以现代企业的管理模式为研究重心，尤其对欧美管理理念有深入认识，曾参与设计某知名培训公司的“心智模式”“领导力开发”等培训课程。现受聘于某咨询公司，为公司团队建设提供专业咨询。

目录

前言
好领导，总能快速收服人心
打造第一印象，聚集赞赏目光
发现共同经历，增加好感度
利用共同点，让同事不设防
通过共同事物，让下属甘心听从
显露自身缺点，拉近与下属距离
用数字说话，增加可信度
利用名誉，获得认同感
连续肯定，获取信任
因势利导，打动人心
好领导，能让下属心甘情愿地追随
利用榜样效应，吸引部下跟从
适时示弱，激发员工“保护欲”
违背“期待效应”，获取信赖
自我贬低，促进员工“向前看”
少用逻辑推理，用情感突破防线
好领导，总能让下属干劲十足
巧用“增减效应”，激发员工干劲
满足内在需要，让员工干劲十足
描绘玫瑰色的梦，调动员工积极性
“危机”刺激，于困境中激发动力
增加竞争对手，激发下属动力
热切的期望，让下属尽心竭力
保持沉默，增加干劲
贴上标签，让下属充满热情
以身作则，抢夺先机
好领导，能让下属更优秀
收大权放小权，挖出下属潜力
通过“一滴蜜糖”，激发员工潜能
勾起好奇心，刺激求知欲
把未定事项当作既定事项，引导下属解决问题
设定理想状态，使员工找对方向
利用“门槛效应”，让员工坚持到底
利用从众心理，让习惯成为规范
分割目标，为下属减压
好领导，能让下属劲往一处使
让下属和公司的目标一致，推动其向前
不经意多次提起，让他更加关注
联系员工利益，令其感同身受
利用逆反心理，掌控下属行为
张弛有度，御人于股掌
暗示性的纵容，很可能误导下属
好领导，能把团队拧成一股绳
制造压力，让团队拧成一股绳
将心比心，增加凝聚力
培养归属感，并以此为豪
让员工参与讨论，产生“主人翁”意识
好领导，总能及时发现问题，解决问题
调解重要助手矛盾，让公司走得更好
营造紧张氛围，令“混乱”的下属说出心里话
有效倾听，消除不满
尊重员工，消除抵触情绪
勾画成功形象，消除莫名恐惧
提出“最后通牒”，消除“还要意识”
幽人一默，消除尴尬氛围
学会道歉，让管理如鱼得水
不急不躁，节省工作时间

精彩书摘

　　管理智慧堂
　　竞争对手就像磨刀石一样，他把我们磨得非常得锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了。
　　—360 公司董事长　周鸿祎
　　真正的对手会灌输给你大量的勇气。
　　—奥地利小说家　卡夫卡
　　永远要把对手想得非常强大，哪怕非常弱小，你也要把他想得非常强大。
　　—阿里巴巴创始人　马云
　　管理纵贯线
　　本田汽车公司的总裁本田宗一郎曾面临这样一个问题：公司里东游西荡的员工太多，人浮于事，严重拖企业的后腿。可是全把他们开除也不妥当，一方面会受到工会方面的压力，另一方面企业也会蒙受损失，这让他大伤脑筋。他的得力助手、副总裁宫泽就给他讲了一则故事。
　　挪威人爱吃沙丁鱼，不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。由于沙丁鱼只有活的才鲜嫩可口，所以渔民出海捕捞到的沙丁鱼，如果抵港时还活着，卖价要比死鱼高出好多倍。但是沙丁鱼总是还没到岸就已经口吐白沫，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵好几倍。原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼，鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。这就是“鲇鱼效应”的由来。本田听完了宫泽的故事，豁然开朗，连声称赞：这是个好办法！宫泽最后补充说：“其实人也一样。一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力，只有外有压力，内有竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲇鱼”加入公司的员工队伍，以制造一种紧张气氛，发挥“鲇鱼效应”。
　　说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革。特别是销售部经理的观念与公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属，因此，必须找一条“鲇鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。
　　经过周密的计划和努力，终于把松和公司的销售部副经理，年仅35 岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制订了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制订了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，然后把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。
　　武太郎上任一段时间后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的胆识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。本田深为自己有效地利用“鲇鱼效应”而得意。从此，本田公司每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30 岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的激情。
　　人类之所以会努力成长，来源于我们实现自我优越的欲望，尤其是当竞争对手出现时，这种欲望会格外强烈。“鲇鱼效应”就是如此，由于引入了外部的竞争者，内部的员工们往往会感到生存压力和自己的优越被抢走的威胁，为了重新拿回自己已有的优越感，他们常常会表现得更加努力也更加拼命，从而内部员工的活力也逐渐增强。国内不少知名企业中流传着这样一句话：“业绩都是比出来的。”这句话的意思就是通过对比来激发员工们的好胜心和竞争意识，有了比较，员工们往往就会想要超过别人，想要实现自己的优越。
　　不少成功企业的管理者们就非常重视培养员工的“竞争”观念，而且不是一时的培养，是长久培养。他们让员工感到：现在成绩是一时的，只有不断前进，毫不懈怠，才有可能不断取得优秀的成绩。与此同时，我们也需要注意，为了促进员工的竞争意识，我们可以给员工设定一定的激励政策，比如一些额外奖励之类。但是我们也得提防，员工的竞争一定是良性竞争，如果出现了不择手段的恶性竞争，我们就得要立刻严厉处置。此外，在员工竞争的过程中，我们还得注意不要有失偏颇。员工之所以竞争，就是为了实现自己的优越，这份优越就是我们的肯定和奖励，因此，我们在这其中不能因为自己的亲疏而有失公允。
　　管理咖啡厅
　　“鲇鱼效应”能够促进员工奋发努力，但是在使用时也需要注意以下几点。
　　首先，防止引进的人才平庸化。作为“鲇鱼”的人才初到公司，在业务水平和能力上肯定比公司原来人员更优秀。当他的工作越来越成功时，就容易沦为高指标的化身，渐渐地，人才的激情会慢慢被磨灭，逐渐变得和普通员工一样。
　　其次，避免人才被丑化。外来高素质人才刚进公司，短时间内肯定难以和原来员工们打成一片，员工们感受到人才带来的压力，很可能会对其产生敌意，乃至于在工作中不配合、干扰人才的工作。最后，避免人才边缘化。人才在公司里发挥“鲇鱼作用”的时间越长，就越能显出效果，因而我们得注意当我们被调职或者因为各种原因需要改变职务时，下一任的管理者会怎样对待这位人才。如果继任者对人才弃之不用，不仅浪费资源，还有可能让已经在发挥作用的“鲇鱼效应”失去效果，而下一次再在员工中使用这个办法，难度会加大很多。
　　……

前言/序言

　　世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰?科特说道：“在企业进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统—当然，所有这些问题都是非常重要的。但问题的核心却在于如何改变组织中人们的行为，而在那些比较成功的组织中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受。”
　　无独有偶，中国欧博企业管理研究所所长曾伟先生直接提出：“领导管人，流程管事。”而管人的核心就是管心。一个好的管理者，他必须能够激发出员工的干劲，解决员工在工作和生活上的问题，而不是只关注员工的工作，对员工的行为举止大谈特谈。
　　来到一个新的岗位，底下是一群初次见面的员工，这时候做事的重点绝非开展业务，而是走近下属。销售行业有一句名言：“成功的推销员一定是一个伟大的心理学家。”对初到管理职位上的人来说同样如此，这时候管理者需要做的，是将我们自己成功推销给员工，把握员工的心理必不可少，而把控员工的心理也就是按住了员工情绪的脉搏。
　　心理学中的情绪定律认为，每个人百分之百都是情绪化的，人不管何时作出的决定都必然受到情绪的影响，包括理性本身，也是一种情绪状态。也难怪中国商业心理学“教父”顾修全说：“真正的管理是去管理人的情绪。”
　　在管理中，我们需要重视的员工心理及其情绪主要分布在这几个阶段：形成阶段、风暴阶段、规范阶段和执行阶段。
　　形成阶段：让员工放松戒备，拉近与员工关系。
　　心理学家早已发现，人们更容易听从亲近之人的意见，更愿意效仿亲近之人的做法，更愿意追随亲近之人。我们的第一步就是要变成员工的“亲近之人 ”，员工愿意跟我们亲近，我们才有管理的空间。美国管理学家瑟夫?吉尔伯特同样认为，员工为他们喜欢的人做事往往能够任劳任怨不计得失。将公司变为“机器人工厂”的确能够提高效益，但是“机器人”的使用期限会越来越短，不能顺应民意的管理者决不可能长久。
　　风暴阶段：激发出员工工作干劲。
　　管理者带人，最重要的，直接与公司效益挂钩的就是激发出员工工作的干劲，让他们充满激情地去工作。现如今，再难有人找到“铁饭碗”式的工作，美国著名的商业领袖肯尼斯?布兰查德发现，在这样的大环境下，员工最希望从工作中得到什么呢？—开诚布公和机会。管理人员需要让员工信任我们，信任公司，同时为员工提供发展的机会，积累知识的机会。
　　规范阶段：化解员工矛盾，消除下属的抵触情绪。
　　当员工之间或者与我们之间发生矛盾时，我们不只要控制自己的情绪，还要控制员工的情绪，而且不能让员工的负面情绪积压。心理学中的情感宣泄定律和情绪转移定律指出，情感如果不能及时宣泄，会引发心理问题，就算可以克制，负面情绪也会从表层意识转移到潜意识，并且积压到一定阶段，会如同火山爆发般彻底崩塌。如果不良情绪没有得到解决和处理，就会在潜意识中转移给别的员工。
　　执行阶段：引导员工解决问题，说服员工与我们达成一致。
　　当员工遇到问题，管理者该做什么？管理者的首要事务不是解决问题，而是引导员工去思考，让员工自己解决问题。高明的管理者不会让自己陷于具体事务，他们只会为了营造良好的工作环境而忙碌，为了塑造积极的工作气氛而忙碌。所以高明的管理者说话会有所保留，会带人的管理者只会告诉员工80%的指示。这个世界不乏人才，带人才需要花费我们至少一倍的精力。人才，就是那些让我们又爱又恨，常常提出异议，但工作却能够完成得很出色的人。必要时，我们需要让这些人与我们达成一致，否则无法展开工作。猎人训练老鹰有一种御鹰之术，是指不要满足人才。怀才的人往往不会轻易满足，这时候就要“饿”着他们，让他们自己去主动寻找“食物”。当他们发现“食物”的发放权在我们手里时，自会来与我们沟通，说服一个有求于我们的人才又有何难？
　　就像日本著名的管理培训师斋藤直美所说的那样，“只要能说到对方心里，能让他‘动心’，你就不会惹人嫌，也不会让对方感到不快。而且，他们会自然而然地尊敬你，与你建立起稳固的信赖关系。”
　　带人的核心是带心，员工各有差异，怎样带心千变万化。本书囊括了大部分员工工作时可能出现的问题和状况及其解决之道，而在具体实行上，往往还需要管理者具体分析彼时情境，对方法进行调整，随机应变，才是带心的关键所在。

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