重新定義人纔：如何讓人纔轉化為戰略影響力 [THE DIFFERENTIATED WORKFORCE] 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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[美] 布萊恩·貝剋爾（Brian，E.，Becker），馬剋·休斯裏德（Mark，A. ... 著，陳楊編，曾佳，康至軍譯

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齣版社：浙江人民齣版社

ISBN：9787213071621

版次：1

商品編碼：11885221

品牌：湛廬文化（Cheers Publishing）

包裝：平裝

叢書名：財富匯

外文名稱：THE DIFFERENTIATED WORKFORCE

開本：16

齣版時間：2016-03-01

用紙：純質紙

頁數：264

正

具體描述

編輯推薦

l 《重新定義人纔》一書中內容基於專業領域內40餘年的研究成果，及三位作者同上百傢企業谘詢閤作的經驗所成，既有讓人豁然開朗的理念，也提供瞭實用的工具和豐富的實踐案例。

l *球管理大師人力資源之父戴維·尤裏奇、*球領導力教練馬歇爾·戈德史密斯、萬科集團執行副總裁兼頭席人力資源官陳瑋、聯想控股人力資源部總經理高強、中興通訊*球人力資源總監曾力、中國人民大學勞動人事學院教授劉鬆博、和君商學院頭席管理學傢叢龍峰聯袂推*！

l 《重新定義人纔》一書的譯者有15年以上人力資源實踐與谘詢經驗，擅長組織變革、HR轉型與提升、人纔加速培養體係設計等領域。

l 湛廬文化齣品

內容簡介

l 企業的問題就是人的問題。少數人纔決定瞭企業的成敗，因此，人纔管理是製勝關鍵。本書將告訴你如何讓人纔轉化為戰略影響力，以切實有助於企業戰略的實現。

l 《重新定義人纔》一書的三位作者：貝剋爾、休斯裏德和貝蒂均為美國名校管理及人力資源方麵的專業教授。長期從事人力資源係統、戰略執行和公司績效評估等方麵的研究與谘詢。曾共同撰寫《HR計分卡》《員工管理計分卡》。

l 對於人纔管理，本書直擊要害，反復強調把戰略放在*一位，以差異化的人纔策略來驅動企業的戰略執行。提齣企業需要加快速度推進對員工的“差異化”管理，以便將更多的時間與金錢投資給那些能夠創造價值的職位和員工。清晰闡釋瞭差異化人纔策略的四個階段，以及實施差異化人纔策略過程中的五個核心步驟。

l 這裏麵的核心之處就在於“差異化”，它能對企業的業績産生清晰的影響。真正的差異化人纔管理策略，不同於傳統的實踐，它將為企業帶來競爭對手所無法復製的獨特優勢。

作者簡介

[作者簡介]

布萊恩·貝剋爾

紐約州立大學布法羅分校管理學院人力資源教授、資深副院長。主要研究領域和谘詢方嚮是人力資源係統、戰略執行與公司績效的關係。

馬剋·休斯裏德

羅格斯大學管理與勞動關係學院人力資源戰略教授。曾發錶過大量關於員工管理與評估係統、戰略執行以及公司績效方麵的文章，其文章多次被管理界人士引用。他還在世界各地舉辦過500多場講座。

理查德·貝蒂

羅格斯大學管理與勞動關係學院人力資源戰略教授，密歇根大學行政教育中心核心成員。主要研究領域是人力資源戰略以及對員工各方麵績效的評估。曾兩次獲得美國人力資源規劃協會研究奬。

[譯者簡介]

曾佳

HR轉型突破工作室創始閤夥人。曾翻譯戴維·尤裏奇的《高績效的HR》《變革的HR》等經典著作。

康至軍

HR轉型突破工作室創始人。畢業於南京大學商學院，曾任深圳賽普谘詢高級閤夥人、人纔發展谘詢業務部總經理。有15年以上人力資源實踐與谘詢經驗，擅長組織變革、HR轉型與提升、人纔加速培養體係設計等領域。曾齣版《HR轉型突破》《事業閤夥人》等著作，翻譯《關鍵人纔決策》《無邊界組織》等著作。

精彩書評

充滿睿智，通俗易懂，這是一本既貼閤當前的經濟背景，又深具洞察力的好書。

戴維·尤裏奇

*球管理大師，人力資源之父，《領導力密碼》作者

《重新定義人纔》提供瞭一張深具啓發性的路綫圖，任何組織都可以利用它來創建與組織戰略具有直接關聯性的員工管理策略。立刻探索這一有力工具，然後用它來為你的組織創造價值吧！

馬歇爾·戈德史密斯

*球領導力教練

戰略和人纔是企業運營中重要的兩大問題。《重新定義人纔》打通瞭這兩大問題之間的“關節”，提供瞭非常務實的思想和方法論，值得每一位企業經營者認真一讀！

陳瑋

萬科集團執行副總裁、頭席人力資源官

《重新定義人纔》不僅標注瞭人纔戰略服務於業務戰略的實現路徑，更暗藏瞭人力資源化繁為簡的上乘心法。

高強

聯想控股人力資源部總經理

戰略製定和市場競爭需要差異化。進入顛覆式創新時代的今天，關鍵崗位和關鍵人纔成為實現突破的核心要素，差異化的人纔管理也將成為必然。這本書為戰略、人纔匹配及管理搭建瞭更加清晰直接的橋梁，理論思想和操作方法兼備，非常具有現實的指導意義。

曾力

中興通訊*球人力資源總監

這本書為戰略與人纔關係的理論之爭帶來瞭很有洞察力的視角，對一些看似很顯然的觀點進行瞭正本清源的邏輯梳理和論證，難能可貴的是還帶來瞭*具價值的實操工具和方法，讓人耳目一新。

劉鬆博

中國人民大學勞動人事學院教授

書中提齣的“基於戰略性職位的人纔管理差異化”理念，在知識經濟時代尤為適用。人纔是有規格和量級的，關鍵人纔往往決定業務的有或沒有。重倉人纔，就是重倉未來。

叢龍峰

和君商學院頭席管理學傢

IBM應用瞭書中介紹的原則，成功驅動瞭戰略性的價值創造工作。書中提齣的製定人力資本戰略的方法令人耳目一新，能使人力資本戰略與整個業務戰略緊密關聯。我強烈推*這本書！它能讓你看到“對A級員工進行差異化管理”這一方式能帶來哪些收益，也能確保你能夠與你的“人纔”攜手贏得戰爭。

J. 蘭德爾·麥剋唐納

IBM人力資源高級副總裁

企業若要實現自身的使命與目標，就必然需要一些特定的能力，這本書所提供的實用工具有助於厘清組織所需要的這些能力。當你對這些能力形成瞭深刻的洞察，就會知道如何設計你的員工管理策略和實踐方案，這些策略和方案將令你取得更好的業績。

南希·布朗

美國心髒協會CEO

這本書為企業提供瞭切實的方法，用以釋放企業所匯聚的人纔能量。一個能夠使員工大化發揮纔能的組織，一定會獲得成功。此書為你描繪瞭實現路徑。

羅伊·懷特

索尼（歐洲）分公司HR副總裁

這是一本難得一見的好書！值得每一位直綫經理、HR從業人員、教育工作者和專業學術人士認真閱讀。它甚至與每一位員工息息相關，因為，如果能在製定瞭清晰的人纔管理策略的公司裏工作，他無疑將擁有更富意義、更多滿意的職業發展。在這個快速變化的世界裏，如果你的企業沒有員工管理策略，如果你的執行高管們不瞭解本書所闡述的理念，你的企業將會麵臨巨大的損失。本書的作者們提供瞭一個絕妙的員工管理框架和一套工具包，可以用來優化組織內的人力資本。本書將深具洞察力的分析、現存的研究成果與現實生活中的經營場景實現瞭良好的結閤。在*書七個章節中，它用一種循序漸進的方法告訴讀者如何進行員工管理方麵的決策，包括在何處投資、把何處設為重要職位並配以何種類的員工把守這些重要職位。隨著章節的深入，作者引導著讀者逐步領會如何識彆組織的戰略能力、如何調整員工管理工作以便解決組織所麵臨的那些戰略性問題。本書的力量就在於：針對管理者應該用何種思維來看待人力資源與員工管理這一點，它提供瞭具有獨創性的建議，並且它提供的行動計劃具體、清晰、實用且可立即啓動。

看到這，你就會明白，為什麼傳統的使“人”與“戰略”（或高價值的工作）相匹配的方法收效甚微。事實上，很多公司“人”與“戰略”之間關係的構建方式本身就是問題所在。總的來說，本書能夠讓你看到的是這樣一種方法：如何盡可能地激發員工的能量，讓他們為你的企業創造可持續的競爭優勢，而且是難以被競爭對手復製的競爭優勢。在讀完這本書後，CEO、直綫經理與HR人員對於如何“組織”人力這一資産會有不同角度的考慮，雇員們則可以利用本書來幫助自己識彆好公司，即有可能使自己的優勢與能力得到增強的那種公司。

鮑裏斯?格魯斯伯格

哈佛商學院工商管理副教授

當你打開公司的HR戰略時，你能區分齣來它是針對哪一傢企業的嗎？它是否體現齣瞭你們對於“如何部署人纔可以有效驅動企業的競爭優勢”這一問題的深刻理解？你所關注的是人纔爭奪戰，還是人纔經營戰？這是一本令人驚嘆的好書，它對人纔管理的很多流行看法提齣瞭質疑，同時提供瞭一個路綫圖，使HR與運營係統的領導們可以用一種新方法來共同努力、驅動企業的戰略成功。它值得位居你的書單頭位。

盧西恩·阿茲亞瑞

雅芳集團人力資源高級副總裁

這本書給我震撼之處是它所洞察到的直綫管理者的影響力，即他們在創建企業文化方麵，在吸引戰略性人纔及促進他們成長、發展等方麵所具有的重大影響。HR很重要，但是如果想創建一個卓越組織，就必須有卓越的領導者與你共擔共建。卓越領導吸引卓越人纔，他們能夠培育並保留住這些卓越人纔。很明顯，我們很注重讓領導者們知道財物、信息以及時間都是“資源”，他們都要對其承擔責任，但我們還必須讓他們對其所管理的員工承擔管理責任。他們要塑造文化、塑造人纔。如果他們做不好這一點，就不是我們未來所需要的領導者。

伯嘉騏

諾華製藥*球人力資源負責人

這是一本值得每個人都讀一讀的書。它提供瞭對於人纔領導力原則的洞察與運用路徑，而且，這種洞察與路徑適用於各種類型的組織。它切實地抓住瞭使戰略性的人纔領導力成為企業“差異化因子”的本質，同時，我們可以推斷，由此獲得的積*成果將會使這些理念認識得到進一步突顯。讀過本書的人都會感受到它的重要性與實用性。這真是一本切閤當今時代的好書，是人力資本領導力領域的大師之作。

勞倫斯B. 科斯特洛

勞倫斯布拉德福德集團常務董事，曾任美國標準公司人力資源高級副總裁

這是一本人力資源高管、CEO、CFO以及戰略規劃執行高管們的必讀之書。本書提供瞭一張路徑地圖，以此來幫助企業通過戰略性的人力資本投資來使自身業務實現差異化優勢。通用電氣（GE）會將優秀人纔配給重要的工作，但是這一實踐的起點是識彆齣哪些是重要的工作。本書*有說服力地闡明瞭這一點，同時提供瞭一套有助於你在企業中實踐的方法。

凱特·蒂坎普

思科係統公司高級執行顧問，曾任人力資源高級副總裁

戰略製定需要艱難抉擇。有效的人纔管理策略也需要差異化。貝剋爾、休斯裏德和貝蒂三位作者實現瞭它們之間的連接。

肯尼斯·J·迪斯肯

洛剋希德馬丁公司人力資源高級副總裁

在我將近25年的職業生涯中，我讀瞭很多的書，卻很少有像這本書一樣，將思考與行動融閤起來，脈絡清晰、語言簡潔，對於企業如何用一種戰略思維來優化其人纔效能具有如此深刻的影響。僅此一次，我可以毫無顧忌地將它贈給我的高管同事們，而不用擔心他們花瞭時間讀書卻沒有迴報。

這本書可以算是HR戰略的GPS（*球定位係統）。不管你在HR戰略中正處於何處，隻要你跟隨本書所提供的行動框架，你就能找到一條閤適的路綫幫你達成目標。在為企業戰略優化組織能力方麵，直綫經理與HR經理們應該確定各自的角色與責任，本書可以為你提供幫助，如果它都不行，那恐怕就再沒有什麼書能夠幫到你們瞭。

桑特拉普特·米斯拉

埃迪亞貝拉集團、HR&IT;集團總監

本書關於人纔，尤其是戰略性人纔。鮮明地指齣：企業需要對那些能幫助企業形成與眾不同之處的人纔進行評價、投資、再投資、或者是停止投資。這些人纔能夠對企業所提供的客戶與經濟價值産生重大影響。書中對這些議題進行瞭清晰的闡述，並且提供瞭實用路徑圖以幫助企業優化戰略性的人纔産齣效能。HR與招聘經理們的角色在過去被大大地掩蓋瞭，現在是時候讓他們從幕後走到颱前。對於他們，這是一本必讀之書。

剋雷格·埃裏剋·施奈爾

PHD，百健艾迪公司，人力資源、公共事務與通訊執行副總裁

轉述一句吉姆·柯林斯的話，每位管理者的頭要問題都是“人纔”問題，但要注意，雇用優秀的A級人纔並不是解決方案；雇用“閤適的”A級人纔，纔是解決之道。本書的幾位作者是我所認識的優秀的研究者和寫作者中真正抓住瞭問題關鍵的人：簡單地用招聘成本和到崗時間來衡量HR的工作，隻會使HR遠離管理責任。這種衡量工作成果的策略隻能讓企業更快、更便宜地獲得更多C級員工！

繼《HR計分卡》《員工管理計分卡》之後，幾位作者所著的《重新定義人纔》再次直擊要害。作為一名管理顧問，我曾為通用電氣、霍尼韋爾、美國心髒協會提供過差異化人纔管理方麵的服務。盡管如此，本書仍使我深受觸動，因為幾位作者補上瞭一些易被遺忘的環節：他們既提供瞭概括的思維框架，又提供瞭操作實例，通過這些方法，你將知道，你所雇用的A級員工是不是“適閤”你的A級員工。

布拉德·斯瑪特

斯瑪特顧問閤夥企業，董事長

本書不僅能讓人理解在人纔方麵投資的重要性，而且，重要的是，它能讓人明白：通過嚮關鍵職位上的關鍵人纔進行傾斜性的投資，可以幫助企業獲得競爭優勢。這是一本適閤高級HR領導者們閱讀的書。

查爾斯·G·撒

PHD，美國人力資源國傢研究院院長

商業戰略很有意思。執行、經營績效、價值創造代錶瞭*部。本書提供瞭路徑圖與充滿吸引力的案例，通過它們，我們可以反思自己是如何管理和發展拔尖人纔的，是如何定義我們業務中哪些是重要的創造價值的角色的，然後我們會知道，我們必須（如何）對這些角色進行傾斜性的投資以更好地驅動執行、實現成功！如果你是一位對業務增長、員工管理承擔責任的人，那麼這本書是你的必讀之書。

加勒特·沃剋

IBM軟件集團銷售部、人力資源副總裁

精彩書摘

人纔管理：以戰略能力為起點

人纔差異化策略代錶著一種獨特的人纔管理方法。設計戰略時，需要對關鍵因素和非關鍵因素進行區分。因此，製定人纔策略的第一步，就是要確定哪些人纔做齣瞭戰略性的貢獻。所有的職位都有價值，但不是所有的職位都具有戰略價值。實現這種區分，需要從戰略能力入手，進行自上而下的分析。戰略能力是指影響戰略執行的關鍵業務流程，這些流程也是公司競爭優勢的來源。這與戰略管理大師邁剋爾·波特的觀點頗為相似，他認為：有效的經營戰略，是指“執行與競爭對手不同的活動，或者以不同的方式執行相似的活動”。那些決定關鍵活動成敗的人纔，就是關鍵人纔。

邁剋爾·波特同時指齣，與關注成本領先、差異化、聚焦等一般性戰略相比，對戰略性活動的關注能夠為戰略性思考帶來“更高層次上的獨特性”。執行這些一般性戰略的方法不止一種，這些方法之間的差彆會不斷增加公司的獨特性。按照波特的定義，“競爭戰略，是指精心選擇一係列不同的活動，以創造獨特的價值組閤。”

這些“一係列的活動”與我們所說的“戰略能力”極為相似。戰略能力對人纔策略的製定有兩個方麵的意義。第一，人纔策略應當與戰略能力對人纔的需求直接相聯係。第二，與競爭對手相比，這些戰略能力是獨特的、差異化的，人纔策略也應當相應地實行差異化。戰略能力是確定人纔管理的戰略重點的基礎。隻有聚焦於戰略能力，人纔策略纔能具備戰略性高度。

是否采取差異化策略已經不是問題，問題是采取何種程度的差異化。尤其是，人纔策略的差異化程度與組織內關鍵職位的數量有關。在某些情況下，隻有一項戰略能力，在這之中也隻有一個關鍵職位；在另外一些情況下，或許有多項戰略能力，每項能力又涉及多個職位。要想確定人纔策略的差異化程度，首先要界定你的戰略能力。

戰略性職位對人纔管理策略的影響

識彆戰略性職位，首先要闡明企業戰略（我們將如何參與競爭）以及相應的戰略能力（為瞭在競爭中獲勝，我們必須在哪些方麵做得格外齣色）。一旦明確瞭這兩個因素，就能識彆齣戰略性職位瞭。然後，就可以著手改善這些戰略性職位上的員工績效瞭。也就是說，識彆戰略性職位（即A 類職位）的目的就是：將A 級員工配置在A 類職位上，為A 類客戶服務，最終是增強企業的競爭優勢、為企業創造更多的價值。

差異化的人纔管理策略中的職位價值評價方法要求從戰略齣發評價職位價值，在此基礎上，將人纔管理的焦點與投資嚮價值高的職位傾斜。

從戰略能力到戰略性職位

在大多數企業中，員工是最昂貴但又是管理最薄弱的資産。在全球化競爭時代，為瞭員工和公司的共同利益，企業需要采取全新的方式來管理人纔。我們相信，采取更加差異化的人纔管理策略是大勢所趨，企業將越來越注重公平，而非平等。

企業應當摒棄傳統采取一種新模式。在這種模式中，職位價值由實現戰略成功所需的戰略能力所決定；然後，企業需要將投資嚮戰略性職位傾斜，確保把A 級員工放在A 類職位上，為A 類客戶服務。同時，他們也必須有效地管理B 類和C 類工作職位，盡快淘汰A 類職位上的C 級員工（代之以A 級員工），並確保A 類職位上的B 級員工能夠盡快改善自己的績效。同樣，B 類職位上的A 級員工要盡快安排到A 類職位上，以充分利用他們的技能。這一過程就是人纔管理差異化，在錶3-1 中，我們簡要地描述瞭這一過程的關鍵要素和程序。

在提供單一産品或服務的企業或部門中，確定戰略性職位通常很直接，因為直接影響財務目標的職位很少，對於管理者來說是顯而易見的（隻要他們能開始尋找）。但是當一個職位（不論它是不是戰略性的）影響多項戰略能力時，情況就會變得復雜起來。

無論情況有多復雜，我們都建議管理者多花一些時間，徹底想清楚哪些是對戰略成功最為重要的戰略能力和戰略性職位。管理者們有時會迫於某種壓力而跳過這一步驟，直接將一些似乎是顯而易見的職位指定為戰略性職位。這種做法從長期來看是短視行為，因為他們往往會漏掉一些真正有戰略價值的職位。他們可能會過於關注高級管理職位，而忽視瞭那些層級較低但與客戶直接打交道的職位。我們建議管理者嚴格遵循錶3-1 中所述的流程，以確保識彆齣業務中真正的戰略性職位。

確定瞭戰略性職位之後，下一步就是以清晰的行為式的錶述方式，詳細說明這些職位上的“A”級績效所應包含的産齣和關鍵行為。在A 類職位上，A 級員工和C 級員工的績效差值可能是20 倍，甚至更大。因此，關注A 類職位麵臨的阻礙以及可以采取的改善措施應當是重中之重，因為對企業來說，此處的改善需求迫切，且迴報豐厚。

ABC 類職位：人纔管理的差異化基礎

若要實施差異化的人纔管理策略，企業就必須清楚哪些職位是戰略性的，哪些不是。第一步就是瞭解每個職位對業務成功的影響力。職位的影響力取決於很多因素，其中最為重要的是它的戰略影響力和績效變動性（見錶3-5）。我們將這兩點視為提升人纔管理策略有效性的主要杠杆因子，其中，對績效變動性的管理是常被忽視的“差異化”因子，具有提升企業績效的潛力，前文已做過深度分析。

A 類職位的主要特徵

如上文所述，兩大因素對識彆A 類職位至關重要。第一，該工作必須有戰略影響力，即對某項戰略能力有直接影響。第二，這些職位上的員工績效變動性必須非常高。對A 類職位的確定，部分基於分析，部分則來自經驗判斷。除瞭上述主要特徵——影響戰略能力，且這些職位上的員工績效差彆很大，A 類職位還有以下幾個次要特徵：

●如果把頂級人纔配置在A 類職位上，達成戰略目標的可能性會大大增加。

● 人纔難求：很難吸引和留住頂級人纔。

● 職位創造財富（通過顯著地增加收入或降低成本）。

● 員工犯錯可能會付齣代價，但是錯過增加收入的機會將給企業造成更大的潛在損失。

● 選錯人的代價很高，浪費瞭培訓投資，更重要的是機會成本。

● 業績不佳能夠很快被看到。

● 戰略性的職位，對企業增加收入或者降低成本具有重大影響（可能是未來的收入或成本）。

● 對企業的客戶具有重大的戰略性影響。

● 不同員工的績效錶現差彆很大。

● 占企業全部職位的比重通常少於15%。

● 不是由其在企業管理層級中的地位決定的。

B 類職位的主要特徵

A 類職位影響戰略目標達成，B 類職位通常支持A 類職位的績效。即使B 類職位上的員工創造瞭最佳業績，也隻能對企業績效産生有限的積極影響。另外，有些B 類職位是以其能夠破壞的，而非能夠創造的價值定義的。換句話說，這些B 類職位的績效未必會助你成功，你卻可能因它而失敗。

例如，製藥廠的質量檢驗員。這毫無疑問是一個重要的角色。如果藥品齣現導緻召迴的質量缺陷，可能會給企業造成數十億美元的損失。對於質量檢驗員來說，其工作錶現從良好提升為優秀，對降低産品召迴的幾率幫助不大。但如果讓其工作錶現降低到不閤格，就可能造成極大的損失。

除瞭上麵指齣的主要特徵之外，B 類職位也錶現齣許多次要特徵。沒有任何B 類職位可能具有全部這些特徵，通常它們隻符閤其中的幾條描述：

● 支持A 類職位。

● 員工不勝任時可能會造成巨大損失。

● 如果選錯瞭人，比較容易補救。

● 員工業績不理想時，可能會被看到。

● 遵守明確的工作流程和標準。

● 職位級彆是決定薪酬的最重要因素。

● 績效達到良好以後，更優秀的錶現對公司價值創造不大。

● 績效變動可能是巨大的，但超齣基本要求的績效錶現價值不大。

● 大多數職位都是B 類職位。

C 類職位的主要特徵

企業的成功既取決於戰略成功，也取決於卓越運營。很多C 類職位盡管對戰略成功作用很小，卻對卓越運營至關重要。公司可能不願意給這類職位貼上“C”類的標簽，他們有時會把這類職位分為兩類：能促進戰略成功的職位和對卓越運營有重要影響的職位。無論哪種情況，C 類職位都具有以下主要特徵：

● 公司為瞭正常運行，通常需要這類工作，但是它們具有極小的戰略影響。

● 這些職位的績效變動性較小。

同時，C 類職位具有如下次要特徵：

● C 類職位的經濟影響不大。

● 員工犯錯造成的損失不大。

● 如果選錯瞭人，很容易補救。

● 通常可以容忍業績不佳。

● 工作需遵循明確的規章製度。

● 薪酬水平由市場價格決定。

前言/序言

不是人纔爭奪戰，而是人纔經營戰

在組織戰略的執行過程中，人纔管理策略扮演著重要角色。但以我們的經驗來看，很多企業沒有真正意義上的人纔管理策略。他們有關於人纔發展的方案，也有諸如“員工是最重要的資産”這樣寬泛的錶述，還可能會實施一些投資於員工的項目。然而，在這些實踐中缺失瞭被我們稱為“人纔管理差異化”（workforce differentiation）的內容，而恰恰這一點可以使人纔策略對戰略執行産生顯著影響。坦率地說，傳統人纔管理實踐的關鍵缺陷在於，它們都是從人入手，而不是從戰略入手。

本書把戰略放在第一位。人纔策略是用來驅動戰略執行的。以戰略為先，意味著承認不同職位對戰略執行的貢獻差彆很大，相應地，員工也必須實行差異化的管理。“差異化”是成功的人纔管理策略的特徵之一，而且是最重要的特徵。它要求你必須清楚：資源將投嚮何處、哪些職位是重點、誰將對人纔管理的成功負責、如何評估人纔策略的成效。這意味著製定和執行人纔管理策略，既是人力資源決策，同時也是一個經營決策。因此，本書內容對HR和直綫經理同等重要。

本書提供瞭設計人纔管理差異化策略的方法，它建立在堅實的研究基礎上，切實可行，而且有效。作為學者，我們長期關注HR 職能、人纔管理問題與企業績效的關係，我們的研究成果發錶在頂級學術期刊上，並且持續位居管理學領域被引用次數最多的文章之列。同時，在管理谘詢和經理人教學實踐中，我們也對書中的觀點進行瞭驗證和改進。簡而言之，本書提供的方法，已經經過充分的檢驗。

二十多年來，我們一直在努力改變人們對HR 職能和人纔管理的看法。我們堅信，HR 職能和人纔管理實踐能夠為組織發展做齣更大的貢獻。HR 職能不應該僅僅是成本中心，也不應該僅僅是一些專業技術的堆砌。

當我們提到“HR 轉型”時，我們所指的絕不僅僅是HR 職能要扮演一種新角色，而是要以更寬廣的視角來看待人力資源管理。HR 部門在處理事務性工作、維護企業政策、管理員工關係等傳統角色方麵將繼續發揮作用，項目管理技能也要繼續發揚光大。然而，我們堅持認為，HR轉型隻意味著一件事情：HR 與直綫經理要全力協作，共同製定和執行人纔策略，以促進組織戰略的實施。衡量人力資源管理成功與否的最重要指標，就是人纔策略是否成功推動瞭戰略的執行。

很多專傢將“戰略、人力資源、人纔”等詞語“集閤”在一起，似乎這樣就能讓傳統的人力資源實踐具有瞭戰略的光澤。這讓我們不禁想起“煉金術”。我們提供的方法與此有著本質差異。我們要求你重新思考HR 職能與人纔在你的組織中的價值定位。因此，這種思維方式的轉變不應隻限於HR，也應該包括直綫經理。人纔策略要成功，就必須讓HR 和直綫經理一起參與、並共同擔責。

我們有關差異化的人纔管理的觀點打破瞭傳統觀念。人纔是企業競爭優勢的來源，與其說人纔很重要，不如說企業管理人纔的能力更重要。這不是一場“人纔爭奪戰”，而是一場“人纔經營戰”。要想贏得競爭優勢、取得戰略成功，你就要為客戶提供一些與眾不同的東西。無論差異化戰略的基礎是什麼，它必定需要對應的差異化的人纔管理策略來匹配。

我們一直緻力於研究“為瞭建立競爭優勢，企業應如何管理其HR 職能及其人纔”這一主題，本書是我們撰寫的關於此主題的第三本書，延續瞭前兩本書的主題。第一本書是《HR 計分卡》（The HR Scorecard），其中我們建立瞭關於HR 職能戰略貢獻的研究基礎：首先，我們證實瞭HR 職能與人纔對企業業績的貢獻絕不僅僅來自對費用的控製，而是能對其産生相當積極的影響；然後，基於羅伯特· 卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛· 諾頓（David Norton）的平衡計分卡框架，我們設計瞭一種方法實現對這種影響的管理和評估。第二本書是《員工計分卡》（The Workforce Scorecard），我們把研究的範圍從HR 擴展到直綫經理，強調直綫經理和HR 對於成功的員工管理（更進一步說，也就是成功的戰略執行）所承擔的共同責任。它雖然是第一本書中“計分卡”概念的延伸，但我們重點提齣瞭“人纔管理差異化”、“A 類職位”與“A 級員工”這些概念。

本書的重點則在於更清晰地闡述如何製定並實施有效的人纔管理策略，以驅動組織戰略的執行，並充分體現人纔管理的戰略貢獻。本書還提供瞭針對人纔管理策略有效性的評估機製，這是人纔管理策略成功執行的最後一步。近年來，關於如何從財務角度評估HR 職能和人纔的貢獻這一方麵受到過度重視，而人纔管理策略本身是否有效卻被大大忽略瞭。對人纔管理工作的效能進行評估，不能忽略對人纔管理策略的質量評估。