这本书为解决灰度问题提供了有力而实用的解决方法。这种方法基于并不常见，甚至有些激进的指导理念，而这样的指导理念并不来自于成功或者有名的总裁，也不能在满足股东或者所有利益相关者利益的传统智慧中获得，更不会在今天各个组织越来越长的任务说明里出现。我相信，能够解决这种高难度、极其复杂又充满不确定性因素的实际问题，最好的方法就是回答五大问题。这些问题是几个世纪以来，身处不同文化的人们面临灰度领域时不得不面对的质疑。处理灰度问题需要你拥有出色的判断力，而这五大问题实际上是有助于你判断的极其重要的工具。

本书解释了为什么这些问题对于解决灰度问题如此重要，同时又给出大量可行性建议来回答这些问题，并通过各种有关灰度问题的案例分析来解释这些建议。但是，在开始说明这五大问题之前，我们先要理解什么是灰度，以及是什么使其变得如此重要而并富有挑战性。

灰度领域的挑战

你在生活和工作中背负的责任越大，可能面临的灰度问题就越多。这些问题各式各样、纷繁复杂。比如，有些问题大而复杂，却并不常见。接下来在这本书中，我们会详细介绍一个小型生物科技公司的总裁所面临的情况。该公司发现一种新型药物可能和一种非常罕见且能致死的脑部疾病有关，人们非常需要这种药物。虽然这位总裁没有有关药物致病的决定性证据，甚至不清楚该问题的明确定义，但他仍必须决定怎样解决这件事。

相比之下，其他的灰度问题可能规模很小，但是这并不意味着这些问题很容易解决，或者并不重要。在后面的一章里，我们会讲到一位在中型企业工作的高级管理者所遇到的问题。她和三位管理者共用一个助理。这个助理已经在公司工作了30多年，成绩很好，但是最近几个月她的工作能力逐渐下滑，没有人知道原因。其他几位管理者想要辞退她，但是这个高级管理者担心严格的人事标准（人力资源部将会提前两周通知该助理，并只给她数额较小的遣散金）会对她产生难以恢复的伤害。但是这些担忧并没有告诉该管理者应该怎样解决这个问题，因为这个助理确实不能完成工作，同时她还将与其他管理者意见相悖。

不论大小，所有灰度领域的共同特点是我们该如何处理它。当面对灰度问题时，你通常已经为了理解该问题或了解当时情况，独自或更多的是和别人共同做了很多工作。你已经收集了所有可能得到的数据、信息和专家建议。你也仔细地分析了所有资料。但是关键事实仍未浮出水面，而你所熟知和信任的人也并不同意你接下来的做法。于是你就会在心中反反复复地想之后究竟会发生什么，接下来做什么才是正确的。

这些情况将会成为危险的陷阱——就像石油坑吞掉了满口獠牙令人生惧的老虎。你很容易在试着摸清究竟会发生什么的时候，陷入灰度的泥潭。更糟糕的是，你可能会迷失于这种复杂而不确定的情况中，或被其所麻痹。从另一方面来讲，如果你反应太快，就会犯错并导致严重的后果：其他人可能因此受伤，你的表现会失常而可能导致事业之路停滞不前。

受先进分析技术的诱惑，今天的灰度领域尤为危险。目前管理者和公司所面临的大多数困难问题，都需要先进的技术分析处理大量的信息。人们倾向于认为，如果你有正确的信息并运用了正确的分析方法，你就会做出正确的决定。人们还倾向于逃避去做艰难的决定，或者假借权力的威力告诉其他人这些数字就是整个事实的经过，我们无从选择。但是严重的问题通常都是灰色的。对于这些问题本身来说，工具和技术并不会给你答案。你必须依靠自己的判断，做出艰难的决定。

这些决定通常伴随着严重的情感和心理问题危机。当面临真正困难的抉择时，你就无法逃避选择、承诺、执行并承担后果的责任。一位工商管理硕士非常有远见卓识，他是这样描述这种挑战的：“我不想成为自诩高尚的商人，我希望成为自称为生意人中高尚的人。”

从另一方面来看，当你面对这些挑战并成功地解决了一个灰度问题时，你对你所在的组织会有非常大的贡献，你的事业和你的自我满足感都会有所提高。这些困难、毫无头绪又充满风险问题的解决方案随之被上交到组织或管理者的手里。让我们回想一下之前提到过的那位助理的例子。你扪心自问会怎么做？你的助理几个月来的表现一直很糟糕，你不知道原因，可能她自己也不知道。所有的法律、规定和公司政策已经告诉你应该如何处理这件事了，但是你仍旧面临着很艰难的选择。

你会在公司内部给她另谋职位还是直接解雇她？你又以何由解雇她，给她多少遣散金呢？当你剥夺她谋生的手段时，你是否能对她报以尊重和怜悯之心？这些都是很难解决的管理问题，但是无论如何你都要解答这些难题。在这些决策背后，你需要根据社会的需要慎重做出抉择：根据雇员的年龄和日益糟糕的表现，你可能会决定结束其职业生涯。总之，当你很好地解决了这样一个灰度问题时，你也背负着很大的压力。这种压力不只来自你的组织，也来自周围其他人和你所生活的社会。

与此同时，当你成功解决了一个灰度问题时，你的管理技能也得到了历练和提升。测试你是否能在组织中承担更多责任并不是看你如何处理常规事务，而是看你如何面对非常困难、充满不确定又很重要的挑战。这是因为灰度问题是管理者工作的核心。当你遇到这些挑战的时候，你会增长阅历增强自信，你处理这件事的方法还可能成为组织内部不成文的规则，这件事还能决定你是否可以得到晋升。好的老板赏识那些能够很好地处理棘手的灰度问题的员工。所以，当你遇到这些挑战的时候，你自己也能成为一位很好的老板，给你的员工树立榜样。

灰度问题对于各类组织结构来说是如戈尔迪之结（Gordian knot）一般难以解决的棘手难题。那是因为处理灰度问题要面临重要、复杂又充满不确定的因素。同理，灰度问题对于管理者来说也是最难处理却不得不面对的工作，也像是一种沉重的负担。与此同时，像戈尔迪之结一样，这些挑战能够向你自己和其他人展示你所具备的能力。在神话中，亚历山大大帝被戈尔迪之结所困扰，于是他拔剑直接砍掉了那个结。但是作为管理者，你没有这样的选择。那么，怎样才是解决灰度问题最好的办法呢？

思考路径：五大问题

解决问题的答案，用一句话描述就是：当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。

像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。灰度问题也不是组织工作中一项特别的任务。不论在组织内外，管理就是以非常有效率的方式将事情做好。管理的核心，简单来说，就是授权他人或与他人一同工作。作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。

在灰度领域中，这些只是第一步，还远远不够。信息、分析和讨论并不能解决问题。你仍旧不知道应该做什么。所以这时候，你就应该采取第二步：你必须像个“人”一样解决问题。就是说，你在处理问题的时候不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。你要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或者更深层次的感觉，你觉得是什么真的影响了工作和生活。

第二步可能听起来简单，但是事实上并非如此。我们总是听到人说，当我们面临困难的抉择时，我们要遵循道德准则，效仿榜样，跟随组织宗旨的导向；或者要做那些通过“新闻报纸检测过”的事，然后问自己，如果看到自己的行为被报道在新闻上是否会感到舒服；或者就是去做正确的事。但是对待灰度问题并没有快速的解决方案。如果有的话，我们早就把它们放到钱包的夹层里了。

计算方法并不能解决人生活和工作中的困难和挑战。面对这些问题，管理者必须尽自己所能从信息、数据、经历和缜密测算中学习。然后，他们要深刻地思考，作为一个人究竟该怎么做。作为人来解决灰度挑战时，你要问自己正确的问题并努力想出自己的答案。这些问题是进行思考和判断不可缺少的工具。问题一共有五个，本书会对其进行进一步解释。

为什么这些问题会对我们有帮助，是什么使其如此重要呢？实际上，几个世纪以来，在不同文化里，当善于思考的人在处理困难、复杂又不确定的问题时，他们都会依赖这些问题。这些问题明确而真实地反映了人类的天性、人类的普通生活以及构成较高生活品质的因素。充分理解并结合运用这些问题，会对你处理灰度问题有所指导。

你可能会质疑，仅仅依靠几个问题是否能够一针见血地抓住困难的本质。为什么会这样呢？这个问题并没有明确的答案，但是当你读到接下来的几个章节时，你就会找到看似可信或仍充满争议的解释。这里主要说的是两件事：其一是由于达尔文的进化论或神创论的影响，人类拥有相同的天性；其二是人类社会总会妥协于一些基本的问题。比如，责任、权力、共同利益以及决策，而这些问题又有着相同的基本解决方法。

这五大问题很难用直接简单的表达来说明。过去20年来，我一直努力尝试为管理者创造出实用有效的工具，帮助他们解决关于领导和责任的难题。本书中的五大问题已经经过无数高管、工商管理课程、研究访谈以及各类管理者的商谈咨询反复精炼和测试，并且我为此做了很多阅读和调研。本着美国著名实用主义心理学家威廉·詹姆斯的核心精神，我试着在本书中提供实用的日常工具。

这五大问题是：

“净”结果是什么？

我们的核心义务是什么？

当今世界什么奏效？

我们是谁？

我能接受什么？

我们很容易怀疑这五大问题为什么这么重要。答案是：因为它们经过了严格的测试。几个世纪以来，不论是严苛还是慈悲的人都在寻找能解决这些难题的方法。你将会看到这五大问题以不同的姿态出现。从亚里士多德到尼采等哲学家，从马基雅维利到杰弗逊等政治家，以及诗人甚至是艺术家都曾思考过这样的问题。

显然，这个测试并没有质疑是否有一个统一答案，能让历史上所有伟大的思想家都欣然接受。但是我可以略显荒谬地断言，他们想问的一定是当这些有力量的、思维透彻又富有同情心的伟人们思考什么是好的决定、好的生活时，是否往往会有一些解决问题的方法浮出水面。如果这些解决问题的方法通过了历史和文化的检验，那么它们才是对这个时代有价值的，才值得我们注意。

实际上，这五大问题是在讨论世界究竟如何运行，是什么让我们成为真正的人，以及在做困难而重要的决定时最妥善的方法等话题的长篇对话中强有力的声音。在这长篇对话中没有一个声音能给我们普遍适用的真理，但是每一个都给了我们有价值的提示，指导我们如何做充满不确定性又利益攸关的决定。这就是为什么这些问题在你面对灰度挑战时，能成为测试、扩展并锐化你的判断力的有力工具。

它们是什么样的工具呢？哲学家、律师、神学家以及政治理论家能挥舞着充满智慧、才华的手术刀，将每个问题都削出最完美的边缘。但是管理者则需要点不同的东西：他们需要完善、牢固且每天都能用到的工具，就像工具箱或者橱柜里的那些工具。这种工具的对比可能看起来像过时的比喻，但是这确实反映了哈佛商学院一种长期的思想传统。这种思想持续了一个多世纪，旨在为管理者创造出重要而实用的理念。哈佛商学院思想先驱之一——弗理兹·韩德胜相信，对于管理者来说，最有用的理论“不是哲学理论，也不是主观想象出来的东西，更不是宗教教义一样的东西，它像是平常人走路那样简单常见的灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题 [Managing in the Gray: Five Timeless Questions for ] 下载 mobi epub pdf txt 电子书格式

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