　　面对新的竞争形态，区域型白酒企业如何破局，如何胜出？本书以36条法则从战略、营销、推广、产品线、品牌、市场、战术、渠道、组织等方方面面分析、举例并提供方法，为读者指明道路。
　　本书中的营销章节多是区域型白酒企业在实战营销中必须经历的，读者既可以系统阅读全书，全面掌握区域型白酒企业的营销经验与规律，又可以挑选某些章节弥补自己的不足。而作者以自己多年的实际经验和知识积累，教您把握住市场真正的“赢销”法则！

作者简介

　　朱志明，智卓营销咨询创始人，酒类企业问题解决专家，区域白酒持续增长专家，数家企业资深顾问，专注于区域白酒的高效成长、持续增长。
　　知名培训师、渠道问题研究专家、终端问题研究专家、中国品牌研究员。数十家经济、营销、管理类专业性网站和报刊杂志媒体的专栏作家或特约撰稿人。在产品策划推广、区域市场运作、终端管理、经销商管理、营销人培训等方面有着独特造诣和深厚建树。

第一章战略的力量
法则1：战略定位是根本
一、战略定位是决定企业发展的根本问题
二、战略定位绝对不能脱离企业现状的配称性
三、战略定位更不能脱离竞争环境与趋势
四、战略定位随着企业发展与市场变化升级
法则2：生存下去的方法
一、同质化中的差异化，让战略与众不同
二、品牌化中的销量化，让销量托起品牌
三、分散化中的集中化，让市场布局点面皆活
四、多品化中的主导化，让产品“一人得道，鸡犬升天”
五、墙外开花墙内香，衣锦之后需还乡
六、跟随化中超越化，站在巨人的肩膀上成就自己
七、系统化中的要素化，关键要素极致化
法则3：找到领先的路径
一、努力做到局部市场第一
二、争取在某个价格带上成就王者地位
三、大本营市场真的为王了吗
法则4：成功的模式“1+1+1”
一、四大选择模式
二、三项基本要求
第二章营销的机遇
法则5：选择正确的对手
一、找准对手，在跟随中获得胜利
二、找准对手，巧妙地避开对手，建立自竞争优势
三、找准对手，在局部区域消灭对手
法则6：把握发展临界点
一、中小企业的发展史，就是不断地突破临界点
二、打造规模性成长的主导产品，才能有机会突破临界点
三、打造具有领导地位的市场，真正迈上突破临界点的大道
四、称王称霸的信心，是突破临界点的关键要素
法则7：品牌的策略
一、品牌成长路径：先有产品或品类，再有品牌
二、子品牌延伸陷阱
三、分品牌扩张误区
法则8：产品细分带来机遇
一、度数细分
二、包装细分
三、口感细分
四、消费细分
五、功能细分
六、用途细分
七、区域细分
八、渠道细分
九、价格细分
十、模式细分
第三章推广的秘诀
法则9：广告的误区
一、过度概念化
二、失去聚焦
三、不能始终如一
四、太过随意
五、喜欢“高、大、空”
六、不与对手区隔
七、总差一点点
八、总感觉足够了
九、不清楚广告的目的
十、广告形式与产品规律相悖
法则10：公关的力量
一、新产品或新品牌成功入市，公关的作用强于广告
二、广告塑造大众品牌，公关塑造中高端品牌
三、公关营销表现形式举例
法则11：促销的规律
一、从产品生命周期看促销规律
二、从销售淡旺季看促销规律
第四章赢在产品线
法则12：单品突破
一、寻找适合的市场价格带
二、主导产品一定要有一个好名字和独特的销售卖点
三、产品卖相好，产品本身就具有销售力
四、合理的渠道利润安排是保证渠道主推的关键
五、区域型小企业更需要产品突破
法则13：系列化组合
一、产品线设置系列化，让消费者容易区隔
二、产品价格设计结构化，不要给消费者设置太多的障碍
三、品牌推广要品牌产品化，主销哪个产品推广哪个产品
四、主导产品要适时转移与升级，避免无产品可卖
法则14：新产品推广
一、新产品推广，需在老产品畅销时
二、新产品推广，需在旺季来临前
三、新产品推广，要铺货率更要推荐率
四、新产品推广，耐力大于爆发力
五、新产品推广，科学的政策设计是关键
法则15：老产品激活
一、从产品与品牌方面激活老产品
二、从渠道方面激活老产品
三、从价格方面激活老产品
四、从促销方面激活老产品
五、激活老产品的5个统一策略
六、区域型白酒提价的8个策略要点
法则16：价格定位
一、外部环境调研：把握趋势，切入主流
二、产品定位：明确定位，找准契机
三、控价模式选择：厂家控价、商家控价
四、利润空间设置：依据自身情况，参照竞品
五、各渠道差异化：分析环境，明确差异
第五章品牌攻防
法则17：品牌复兴的5种模式
一、中高档主导分品牌突围模式
二、产品创新激活品牌模式
三、产品驱动品牌买断模式
四、渠道驱动区域深耕模式
五、低端驱动激活品牌模式
法则18：进攻的章法
一、聚焦主导产品，实现单品突破
二、细分区域，选定品牌生存环境
三、锁定核心渠道，发挥单一渠道操作模式最大效能
四、强化品牌公关，打造品牌势能
五、联合商业资源
法则19：防御的艺术
一、绝对不能放弃品牌忠诚度
二、多产品全价位封锁性的高占有
三、屏蔽渠道，坚壁清野
四、持续品牌创新，自我进攻是最佳的防御
五、高效组织管理系统
第六章市场打造
法则20：根据地为王
一、企业不能忽视根据地市场为王的观点
二、根据地市场的产品呈螺旋状发展
三、根据地市场的渠道建设一定要“屏蔽渠道，坚壁清野”
四、根据地市场的品牌建设——铁桶封锁
法则21：打造样板市场
一、样板市场的选择标准
二、样板市场的产品投放规律
三、样板市场的人员配置规律
四、样板市场资源投入规律
五、样板市场渠道建设规律
六、样板市场推广规律
七、样板市场的维护
八、样板市场快速复制
法则22：板块化推进
一、集中突破样板市场，是打造板块化市场的前提
二、板块化市场推进的五大基本战略战术思维
三、板块化市场联动，需要关注三大关键要素
法则23：挺进乡、镇、村
一、乡镇市场消费特征
二、乡镇市场推广特征分析
三、乡镇市场渠道现状分析
四、乡镇市场高效营销策略建议
第七章战术突破
法则24：首战必胜
一、何为胜
二、如何胜
法则25：以战养战
一、营销单元一定要小到企业有足够的资源进行匹配
二、营销资源一定要聚焦投放
三、营销速度一定要快，营销周期一定要短
四、营销结果一定要充分整合商业资源
法则26：兵力集中法则
一、产品聚焦
二、宣传聚焦
三、市场聚焦
四、渠道聚焦
五、政策聚焦
六、人员聚焦
七、消费者聚焦
八、进攻要素聚焦
第八章异地拓展
法则27：拓展的密码
一、盘点中国酒类企业四种常见的异地拓展策略
二、检阅企业的六个营销优势
三、市场定位与发展阶段不同，营销策略也不同
法则28：招商模式
一、招商别动队
二、会议招商模式
三、行业媒体招商模式
四、小区域专家提案式招商
五、展会营销招商
六、网络营销招商
七、商学院招商模式
八、电话招商
九、利用样板市场招商
法则29：成功三步曲
一、单品突破
二、形成产品的群狼战术
三、产品的结构化提升
第九章渠道为王
法则30：制胜烟酒店
一、烟酒店产品导入策略
二、烟酒店价格管理
三、烟酒店分类管理
四、烟酒店资源投入
五、烟酒店促销管理
六、烟酒店团购管理
七、客情关系管理
法则31：团购新营销
一、新环境下，中国白酒团购的六大走向
二、新环境下，团购客户开发新路径
三、新环境下，团购客户推广促销思路
法则32：再战餐饮店
一、餐饮终端从资源制胜走向效率制胜，精准化运作是关键
二、餐饮店运作需规划，环节把控是关键
三、主流渠道地位不动摇，未来经营方式、角色在变化
第十章组织制胜
法则33：人才的选用
一、英雄式的独立型人才
二、能够设计模式的教练型人才
三、依靠组织生存的平台型人才
四、中小白酒企业需要什么样的人才
法则34：做高效的管理者
一、营销管理者是指战员，更是先锋官
二、现场作业是中小企业最直接、最有效的管理办法
三、目标责任制，面对目标，自上而下齐上阵
四、管理很重要，领导者的人格魅力更重要
法则35：打造执行力
一、从领导做起，执行力最大的破坏者是领导
二、适合的策略，确保执行力
三、分工明确，执行力才能最大化创造价值
四、制度为王，绝对不允许特例与下不为例

精彩书摘

　　第一章战略的力量
　　战略决定成败。精准、高效的战略能让企业如虎添翼，取得一个又一个的胜利；错误的战略会让企业误入歧途，难以突破。
　　法则1：战略定位是根本
　　由于白酒营销战术高度同质化，营销战略的精确定位已经成为区域型白酒企业竞争的根本性出路，战略精准、战术雷同也能在竞争中取得相对竞争优势和成功。
　　究竟什么是战略？简单地说，战略就是定位，战略就是方向。
　　一、战略定位是决定企业发展的根本问题
　　许多区域型白酒企业发展缓慢，主要症结出在战略定位层面上。
　　这些企业并非没有战略，而是因为战略骑墙，缺失匹配自身发展现状与市场竞争机会的独特战略，多采取复制或者跟随成功者的战略路径，造成企业发展艰难和战术运用无效。
　　成功的企业多是依靠独特战略定位制胜的，因为它们在各个环节、各个方面、各个阶段表现得有章有法，许多专家也无法评判它们究竟是战略把握的成功，还是战术运用的成功。
　　二、战略定位绝对不能脱离企业现状的配称性
　　商业史学家钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的：“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。”思想精髓主要为发展目标、行动策略、资源配称。
　　企业一定要有发展目标，实现这个目标，必须要有相称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏地去发展、去突破。否则，一切都是空谈。
　　企业战略能否合理定位，关键在于企业的现实资源配置是否合理。资源配称不同，战略目标和行为方式在各个阶段也不同。
　　空洞不符合企业现状的营销战略，只会让企业多走弯路，或者加速企业陷入被动局面。
　　没有把握住企业现状，我被深深撞了一下腰
　　2010年，我们为一家县级酒厂做咨询服务（一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年的老酒厂）。
　　做酒的人都知道做中高端白酒利润大，却不知道一个新品牌的中高端白酒若没有政府支持，若没有前置性资源投入培育市场、培育消费者，在众多强势品牌盘踞的市场，想杀开一条血路是相当难的。
　　这位老板只看到做中高端白酒能够带来的利润，却没有考虑企业现状与自身的优劣势，以及市场上中高端白酒的竞争程度，依然要开发中高端产品，甚至对我们撒谎：“政府对这个酒厂的支持力度非常大，我有的是钱进行前置性资源投入和市场教育。”当时，我们也轻信了这位老板的话，将产品开发的重心偏移到中高端产品上。
　　产品出来了，需要召开新产品上市发布会，结果，并没有邀请政府机构的重要人物，新产品上市发布会无形之中就夭折了。
　　为什么总是提到政府支持呢？因为在2013年以前，中高端白酒操作有一个规律，就是核心意见消费领袖喝这个品牌的酒，就能带动大众消费群体喝这个品牌的酒。其中，意见消费领袖就是政务、商务人士，政务主导商务，商务带动大众。得不到政府支持，说明非富即贵的人士在短时间内不会喝这个品牌的酒水，就要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，需要很大的前置性资源投入和不间断的推广活动，才会让品牌杀出一条血路。
　　这时，我们才从老板口中得知，他并没多少费用投入酒店操作和核心消费者公关活动，更无法打造相配称的组织结构，甚至产品出来后必须快速卖出去，才能为员工发工资。
　　显然，企业资源不配称，造成战略方向定位错误。我们必须及时调整战略方向，让企业活着，这才是最重要的。现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让兼职团购人员借助自己的人脉资源，依托高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。
　　同时，对中低端产品采取大区域分散模式，加快招商速度，外围市场机会性招商汇量增长，为企业造血；本土市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作模式，依靠经销商渠道网络运作市场，企业派出协销人员进行指导、协助销售。
　　对中低端产品来说，这是打通渠道之门的钥匙，而且打造品牌相对容易。典型渠道型产品，只要客户利润高于竞品、消费者促销活动多，就很容易让消费者接受，渠道主推积极性就会提升，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力。
　　因此，对小企业来说，最重要的战略就是凭借企业现有资源、现有优势，找到快速发展的路径。
　　三、战略定位更不能脱离竞争环境与趋势
　　任何营销战略必须服务于市场，必须结合市场竞争环境，找到适合企业快速发展的机会点。否则，它只是用来高谈阔论而非具有可操作性的营销战略。因为不结合市场竞争，就不能发现市场机会点，一旦导入市场，必定夭折或者很难执行。
　　金裕皖酒成功，离不开准确的竞争战略定位
　　众所周知，徽酒品牌众多、竞争激烈、战术雷同，它是盘中盘模式最早的应用者。在竞争惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史、毫无品牌基因的新生品牌——金裕皖酒，靠什么脱颖而出？
　　一家新企业、一个新品牌必须要思考的问题，就是如何避开强势品牌的打压，找到能被消费者快速认可的市场机会点，这才是发展的战略举措。
　　金裕皖酒的掌舵人段兆法先生带领团队，仔细研究市场，确定了一个适合现状的竞争战略定位——做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品（10~30元的价格带）。因为在这个价格带里，徽酒品牌没有强势品牌，外来品牌当时还没有深入安徽市场，这是一个很好的价格空档与市场机会点。
　　战略一旦定位准确，再结合灵活、创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，金裕皖酒很快成为徽酒中的一颗耀眼的明珠。
　　众所周知，徽酒的主流消费价格带依然是60~108元。在这个价格带上，古井、口子窖、迎驾、高炉家、金裕皖酒相互厮杀，终端盘中盘、消费者盘中盘不计成本地投入，新企业、新品牌进入这个价格带，无异于虎口夺食。
　　但是，随着原材料价格上涨、消费水平提升、强势品牌的多产品挤压，外来品牌大举进军安徽市场，金裕皖酒也面临着发展战略调整的困惑，品牌升级、产品升级、市场扩张、消费者定位坚守等问题，解决这些营销战略问题迫在眉睫。金裕皖酒在消费者心智资源中属于中低端酒的代表，遗憾的是，金裕皖酒没有坚守这个定位，而是分力进攻中高端市场，结果陷入了低端不保、中高端不成的尴尬境地。
　　价格战略成就了古井的快速发展
　　近几年，古井原浆在市场上表现突出，企业发展突飞猛进。但是，很少有人知道古井原浆当年因为价格定位不够精准，导致市场不温不火。古井原浆在产品推广之初，主导产品原浆5年，价格为168元，这款产品在安徽市场的价格偏高，主流消费群体没有足够的购买力，教育周期偏长，无论企业采取什么营销战术，依然无法引领消费。后来，古井原浆推出108元的献礼版产品，通过短期的营销战术进攻，很快成为主流产品之一。“一人得道，鸡犬升天”，古井5年、古井8年、古井16年等产品也开始走量。
　　四、战略定位随着企业发展与市场变化升级
　　任何企业的营销战略，都不可能一成不变，它必须跟随企业发展、市场变化、消费者需求变化而进行阶段性的调整。
　　任何企业的营销战略若不能根据企业发展的需要，或者市场竞争环境的需要，或者消费趋势的需要，进行革命性的调整，都有可能陷入被动挨打的局面，甚至灭亡。
　　宣酒的成功，源于阶段性战略定位的成功
　　宣酒并不是徽酒中最出众的，但一定是最出彩的；它不是徽酒中最大的企业，但一定是最有个性的企业。2010年，宣酒在行业内的排名从1000多名冲刺到前50强，创造了一个又一个奇迹，成了徽酒阵营中一匹名副其实的黑马。
　　第一阶段：立足大本营，主抓中低端产品，采用深度分销模式，快速激活渠道与消费势能。
　　立足宣城，借鉴宗庆后的“非常可乐模式”，深入广大县级、乡镇市场。通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位产品，让宣酒在当地家喻户晓。同时，借力宣城“文房四宝之乡”的历史，定位“宣城特产”。资助乡镇小学和慈善事业，初步建立企业公信力并赢得当地政府、消费者的关注与支持。
　　第二阶段：战略定位江南美酒，主力构建江南板块市场。
　　宣酒在宣城一战成名，成为“宣城特产”。此时，有两个命题摆在宣酒面前：一是在本土市场继续深耕，实现中、高、低档多价位覆盖，并实施“走高拉低”策略；二是构建江南板块市场，建立“1+4”（宣城+芜湖、黄山、常州、湖州）战略市场。但是，宣酒的知名度仅限于宣城，对外围市场的布局和操作还没有步入正轨。
　　为了满足宣酒品牌发展和区域布局的需要，宣酒将“宣城特产”的品牌定位升级为江南美酒，匹配江南区域特有的文化属性，重金聘请正在热播的电视连续剧《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒的形象代言人，极大地提升了宣酒品牌和企业的知名度，行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神，为宣酒的顺利招商做了铺垫。在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类似于“分公司”的办事处，实行市场前置性投入，并在周边市场通过细分价位实现增长。
　　江南美酒的区位定位及核心价值，依然存在区域局限性，无法快速驱动宣酒的产品结构升级、品牌提升、区域进一步拓展。这时，宣酒领导人李健提出了著名的“弯道”理论，消除企业原有的发展规划中可能无法“直行”的经营要素。“弯道处”的宣酒在技术上主打小窖工艺，确定主导产品系列化，聚焦年份酒、聚焦核心终端和核心消费者。
　　宣酒的战略决策清晰明了。改制之初，宣酒的生产规模较小，不求规模，只求一步一个脚印地往前走，打牢根据地市场基础，然后向江南区域市场拓展。鉴于传统徽酒在全国的领先地位，宣酒高层明确提出了“3年不过长江”的策略。
　　第三阶段：“亮剑”合肥，开始过江北伐。
　　2009年8月，宣酒开始正式登陆合肥市场。宣酒的广告在省级新闻媒体及合肥市市区的户外媒体上高调亮相。合肥市场是一个弱肉强食的地方，光凭勇气远远不够。不过，宣酒人为了这一天，区域型白酒企业营销必胜法则下载 mobi epub pdf txt 电子书格式