白万纲，中国首席集团战略与集团管控专家，逾七十部个人专著；国务院国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市国资委管控顾问、经济参事；中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团等多家大型集团战略、管控顾问；中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等多家政府院校客座教授；清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等学府客座教授；亚洲集团管控研究中心首席研究员，上海财大500强企业研究中心研究员。

精彩书评

　　★华彩经过多年研究和咨询实践，反思西方绩效管理观适用性，推翻了人们对于平衡计分卡的热衷和崇拜，独门且独创性地提出战略性绩效管理，令人耳目一新，对中国企业的发展具有重大价值。
　　——陈峰海航集团董事局主席
　　
　　★对中国建筑这样规模的公司而言，我们既不能因为过去的成功而无视环境的变化，固守已有的方式、方法，也不能随意调整方向，轻易改变战略。为此，公司必须战略清晰，且始终受战略引导、管控前行。
　　——易军中国建筑工程总公司董事长、党组书记
　　
　　★集团战略性绩效管理体系深层的目标是基于集团公司的发展战略，通过抓大放小的持续关注战略，关注集团价值化，使得所有子公司的价值生成都是抬头看着的过程，看着集团价值化这个“天上北斗”聚集和汇流式的集成。
　　——刘永好新希望集团董事长

序言用千年大格局去思考企业的走势与得失
上篇破诀
第一章中国企业战略性绩效管理现状剖析
第一节何谓战略性绩效
延伸阅读1通用电气公司的“数一数二”原则
延伸阅读2IBM成功转型：昔日蓝色巨人变身软件巨头
延伸阅读3三星成功转型之鉴
第二节为什么需要战略性绩效
延伸阅读1天外伺郎：绩效主义毁了索尼
延伸阅读2为什么智能手机拒绝英特尔芯片?
第三节之前我们干什么去了
第四节中国企业绩效管理现状
延伸阅读央企业绩考核带病前进
第五节集团型企业绩效管理的七大通病
一、集团型企业绩效管理的七大通病解析
延伸阅读1秦池酒业破产的原因
延伸阅读2三株：日不落帝国的崩塌
二、案例解析：国家电网成员企业绩效改进
第六节平衡计分卡不适合中国的战略绩效管理体系
一、平衡计分卡的内在逻辑不适应国企的逻辑
二、平衡计分卡的内在逻辑不适合集团公司
三、平衡计分卡的内在逻辑无法解释外部资源动员
四、平衡计分卡评价对象更接近个人而非组织
五、平衡计分卡的评价更趋于对个人价值的认同
六、案例解析：乐百氏+招商银行
中篇立诀
第二章三维度绩效管理降系
第一节构建战略绩效管理体系的动因
第二节三维度五层面战略性绩效管理体系
延伸阅读1中海油狂砸15l亿美元并购尼克森
延伸阅读2管理失控与科利华的悲剧
第三节案例解析：云南机场集团公司
一、机场业的产业特性
二、云南机场国家竞争力打造
三、云南机场集团区域竞争力打造
四、云南机场集团支线机场现状
五、云南机场集团绩效管理现状及其未来探讨
第三章三维度互屡面战略性绩效评价体系之第一个维度：绩效管理形态分类
第一节央企绩效评价体系
第二节省属(地市属)国企评价体系
第三节其他市场型公司评价体系
第四节本章小结
第四章三维度互屡面政略性绩效评价体系之第二个维度：绩效管理层级
第一节集团价值的全面性
第二节集团价值经营模型
第三节集团各层级绩效评价
第四节子公司分类为基础的集团战略绩效分类
第五节案例解析：兵器工业集团公司绩效管理实践l
一、准确把握工作定位，突出业绩考核在集团公司的管理基础地位和战略导向作用
二、紧扣中心设定指标，不断增强业绩考核的针对性和有效性
三、积极创新考核方式，不断提高业绩考核工作的科学性与合理性
四、重视考核结果使用，为构建有效的激励与约束机制提供依据
五、加强管理配套衔接，充分发挥业绩考核的基础作用
第五章三维度互层面战略性绩效评价体系之第三个维度：绩效管理内容
第一节第一层面：国家(区域)竞争力
一、国际竞争力
二、国家竞争力绩效体系及评价十二步法
三、国家竞争力的研究重点
四、区域竞争力
五、区域竞争力绩效十步法
六、区域竞争力的评价注意事项
第二节第二层面：集团控制力绩效
一、集团控制力绩效体系
二、集团控制力绩效九步法
第三节第三层面：战略实施绩效的评价
一、战略实施绩效的评价体系
二、战略实施层面绩效评价十步法
三、战略实施绩效评估注意事项
第四节第四层面：公司运营绩效——从财务和管理两角度评价
一、公司运营绩效体系
二、运营绩效的评价六步法
三、运营绩效评价注意事项
四、案例解析：中核集团成员单位经营绩效考核实践
第五节第五层面：个人层面绩效——平衡计分卡和公司层面绩效
一、个人层面的绩效评价体系
二、个人平衡计分卡的设置
三、案例解析：上汽集团的绩效管理
四、从整体绩效走向绩效分解评价
第六章战略性绩效目标的确定
第一节基于战略的经营计划
第二节经营计划的转化方法——大摇篮法
第三节采用6+E的做法完成战略性绩效目标的确定
延伸探讨：EVA的应用
第四节集团公司的向上营销
第五节集团横向营销
第六节集团公司在战略及目标确定中的向下营销
第七节子公司在战略及目标确定中的向上营销
第八节子公司在战略及目标确定中的横向营销
第九节新型战略管理综合使用手法
第十节战略性绩效的预算管理
第七章战略性绩效对应的薪酬管理
第一节集团整体价值最大化为核心的战略性薪酬管理体系
第二节战略实施所对应的风险薪酬
第三节针对运营绩效的经营性薪酬
一、狭义薪酬
二、广义薪酬
三、结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计
第四节案例解析
一、联想——打造国际化薪酬架构体系
二、海尔——薪酬管理与战略发展同步
三、从东阿阿胶创新薪酬改革看薪酬管理
第八章战略性绩效管理四个层面
第一节第一个层面——绩效管理策略
第二节第二个层面——组织化绩效管理平台
第三节第三个层面——整改与绩效提升管理
第四节第四个层面——绩效评价结果的有效应用
【案例8-1】中国五矿集团——创新机制精准考核落实企业发展战略
【案例8-2】国家电网——深化业绩考核，加强精益化管理，促进公司发展再上新台阶
【案例8-3】鞍山钢铁集团——科学制定绩效考核方法，认真履行中央企业责任
下篇成诀
第九章集团多层次战略性绩效管理体系构建
第一节集团公司战略性绩效管理体系的内涵
第二节紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系
第三节坚持绩效沟通，强化集团公司职能管理
第四节坚持激励原则，促使子公司成为集团战略的实践者
第五节案例解析
【案例9-1】联想——卓越的绩效管理体系
【案例9-2】某省电网公司绩效管理创先工作方案示例
附录一
附录二

精彩书摘

　　很遗憾，一向眼光超前的宋朝弟在这两个网站上也许跟别人一样，走的太超前了。而且不但没有成功，还错失了机会。当时有传言说，曾经有投资者表示愿意以几千万元的价码购买“中运网”，但宋朝弟当时没有同意。等没几个月过去，“中运网”就跟中国的所有网站一样，成了一朵镜中花。而此时，投入的上千万元也没了。这就跟联想当时投资FM365一样，如果坚持也许就胜利了，但是很可惜，半途而废了。
　　管理与科利华的悲剧
　　如果以宋朝弟成功地抓住营销能力、抢先资本运作、看到电子商务的价值来说明他是一个具有高超判断力的天才的话，那么，在做企业特别是做企业管理方面，他实在只是个赌徒。
　　曾经在科利华工作过的人都知道，“宋总”喜欢敢想能说的人，却对实干的人不太重视。而不断炒作自己也已成为宋朝弟的经营哲学，他曾毫不掩饰地说过“不造势，毋宁死”这样的豪言壮语，并表现出对没有“创意”的企业经营者的鄙视。
　　一位曾在科利华担任中层的员工说：“有一次大家一起吃饭的时候，他曾拿自己和国内某著名软件公司老总做过比较，认为那位很笨，只会循规蹈矩，不会有大发展。后来人家起来了，他就再也不提了。”但不喜欢“循规蹈矩”的宋朝弟则将日常经营决策的非理性和随意性发挥到了极致。
　　当年科利华曾花了很大力气，与销售人员签订了销售任务状，但却没有制定任何考核措施，也没有谁负责评估、考核、监督，结果是不了了之；同时，管理的混乱也让这个公司的许多具体项目时停时续，不但让负责项目实施的员工无所适从，也破坏了与很多合作伙伴和客户的关系。
　　曾有科利华的内部人士告诉记者：“宋朝弟经常说IT企业不能谈管理。”理由居然是IT企业变化太快，没有这个必要。而宋朝弟的这种想法则被他上升到了理论高度——由他提出的“量子理论”，其核心含义就是做企业就要跳跃性发展。宋朝弟也在科利华内部大肆宣传“量子理论”。
　　但与此同时，科利华还摆脱不了民营企业的诸多弊病，比如整个公司的经营基本上由宋朝弟一个人说了算，没有平等合理的决策体系，舍不得放权；另外，宋常挂在口上的另一句话是“县花一现也很潇洒”，让人感觉他把做企业当成了玩游戏。
　　然而，貌似强大的科利华却在一阵强风袭来之际，便表现出招架不住的疲态。借壳上市不到半年时间，阿城钢铁惊曝出高达7亿元的“财务黑洞”，霎时便吞噬了科利华的业绩，科利华股价一路暴跌，从39元直落至1.23元，科利华也就变成了ST龙科。这一击使科利华和宋朝弟元气大伤。
　　有分析师认为，虽然收购阿城钢铁借壳上市为科利华背上了沉重的债务包袱，但当时的科利华在软件方面的业务仍然维持着较强的增长势头（据资料显示当年创造了1.2亿元的利润），如果科利华继续巩固自己在教育软件领域的领先地位，并利用上市公司在资本领域所能够得到的有利条件，它本可以完成又一次精彩的跳跃。很可惜，互联网项目投资的失败以及科利华软件销售运营开始趋于混乱，最终让它无力回天。当然，也有分析家认为，归根到底，科利华悲剧的直接原因是宋朝弟所谓的跳跃式发展的冒进意识。
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