家族企业的战略必须考虑家族因素，需要集成家族和企业目标。本书不是介绍如何制战略规划，而是引导企业主从战略角度看待自己的家族企业。从本书中，你将学到：如何发挥家族企业的战略潜力、如何改变传统、如何防止过去的成功限制企业未来、如何识别和利用家族企业优势、家族企业如何避免劣势、如何创建战略文化等。创建和实施成功的家族企业战略没有抽象的规划过程，它要求家族企业领导人理解成功的真正原因，创建文化的转变。

作者简介

　　　　克雷格·E·阿伦诺夫是家族企业咨询集团公司的联合创始人、首席顾问兼董事会主席，考克斯家族企业中心创始人，肯尼索州立大学荣誉教授。他创建并推广了会员制并由专业服务提供商支持的家族企业论坛，这一模型已为世界各地大学家族企业教育广泛应用。

　　　　约翰·L·沃德是家族企业咨询集团公司的联合创始人。他是凯洛格商学院的实践教授，负责战略管理、企业领导力与家族企业持续性课程。

　　　　张晓初中山大学岭南（大学）学院高级管理人员工商管理硕士（EMBA）、University College London (UCL) 伦敦大学学院法学硕士（LLM）、中山大学法学学士、北京大成（广州）律师事务所律师、和丰家族办公室家族（企业）治理专家、中国家族经营研究中心研究员。参与编著《中国家族办公室――家族（企业）的保护、管理与传承，积**力于家族治理、家族企业治理的研究与服务，已为中国多家民营企业（集团）提供治理法律服务。专注于为中国民营企业、家族及个人提供家族（企业）治理与财富管理、家族办公室服务、信托架构设计、信托设立与管理、家族企业跨境控制权结构设计与实施、公司治理与商业模式、商业体系（集团化）构建、投资与并购、私募股权与风险投资、公司及项目法务综合支持、民商事仲裁与诉讼等方面的法律服务和解决方案。

　　　　李海铭和丰家族办公室首席信托筹划专家、美国华盛顿大学法学博士、北京大成（广州）律师事务所律师、美国纽约州执业律师。长期专注于家族（企业）治理、家族信托、家族基金会、所有权结构与商业模式等领域的研究与实践，并重点关注国际视野下家族信托、家族基金会的内容安排与结构设计。著有《家族信托：全球视野下的构建与运用》。

第1章发挥家族企业的战略潜力 / 001
第2章将过去的成功去神秘化 / 015
第3章避免让过去的战略限制企业
的未来成功 / 029
第4章应对家族与企业需求 / 049
第5章战略解放与重生 / 071
总论从这里到那里 / 101
附录A 家族企业战略路径的财务表现图 / 107

前言/序言

推荐序

对家族企业而言，没有可以固守的战略，却有可以固守的战略文化——拥抱变化。简言之，对家族企业发展而言，唯一不变的是变化，而唯一不变的策略是以当下的理性去衡量和应对每个变局。在中国家族企业大量进行转型升级的今天，本书具有重要的时代意义。

企业初创之时，初代企业主凭借个人智慧、魅力以及命运的垂青披荆斩棘，虽然艰苦但充满激情。随着企业发展壮大，初创企业家被视为英雄，他创立企业时的战略也会被奉为圭臬，不容半点质疑。而后，企业开始经历转型期的阵痛。当企业内部或外部环境发生变化时，企业过往所坚持的战略便可能成为转型发展的束缚。因此，必须对企业战略进行调整。对许多企业来说这并不容易，因为这意味着初创企业家走下神坛，多年被视为金科玉律的初创经验被打破。以此为线索，本书将家族企业的发展分为5个阶段：启动、去神秘化、停滞时期、整合和解放。在每个阶段企业都面临不同的问题，需要进行不同的战略选择。对这些不同的问题，本书作者基于其丰富的经验提出了极具价值的思考方式和见解。

当企业战略转型与家族传承在时间上发生重叠，企业家和家族成员将不得不同时面临这两方面的问题，即如何将家族价值观、需求、实力和热情融入到企业转型的战略中去。能够成功做到这一点的企业将攀上一个新的发展浪头，并且确立企业的重要战略文化——拥抱变化。

值得强调的是，家族拥有稳定的价值观和企业拥有鼓励变化的战略文化之间并没有矛盾。拥有稳定价值观和精神的家族往往更具长远的眼光和理性，这是企业能够常青的重要原因，也是企业在变局中能够保持理性的关键所在。

本书并没有长篇大论地教导家族企业应当如何制定战略，而是以生动的语言、翔实的案例举重若轻地描述了家族企业战略转型的思考方式，并提供作者在这方面的丰富经验和深刻洞见。这正是本书的价值所在。

是以为序。

谢玲丽张钧

前言

战略规划的目的不仅是形成一份名叫“战略规划”的文件，而且是引入一种收集信息、进行战略思考的方式，以及得到某些指引未来方向的结论。在这个过程中虽然需要大量的时间、精力和团队工作，但并没有像很多企业主想象得那么“痛苦”。

很多企业家的过人之处，在于他们有能力凭借着直觉和一腔热血来构建一个成功的战略规划。很多人洞察到一个有利可图的市场机会之后就会心无旁骛地朝着目标前进，再通过自己的努力建功立业。他们根本就不会研究实验数据，也不会制定战略方案。他们也不会在董事会上讨论相关问题（因为初创企业的董事会通常不会扮演活跃的角色）。但毫无疑问：这些企业家心中都有一个隐含的战略规划，而且他们能够非常好地实施。

战略的有效期变短

实际上，很多家族企业并没有经历过耗费时间，甚至会从情感上带来危机感的战略制定过程，但却也能够让企业获得长足的发展。过去，世界的变化速度很慢，清晰的战略规划的重要性并没有那么明显。例如，发现某个城镇上没有服装店，就在这里开设一家服装店。搞好和客户与供应商的关系，业务欣欣向荣的局面可以延续两三代。开在小镇上的一家零售服装店，可以满足好几代人的市场需要。

接着，小镇上来了大众零售商或随着一条州际公路的开通，这家小服装店距离地区性购物中心的车程不足45分钟。交通、通信与技术为新企业带来了诸多机会，同时也为企业提供了新的运营方式，让它们可以获得更大的成功。但是，这些进步也给企业带来了更大的挑战，难以与能投入更大财力和管理资源从而适应变化的企业角逐。没有被波及的行业少之又少。在20世纪的大部分时间里，从所有权和运营来看，家族企业曾是零售、批发与其他服务业中的中坚力量，但是当变化来袭时，它们遭受的冲击最为严重。

20世纪初，一家企业的战略可以在50年内保持不变，并依然能够立于不败之地。到了20世纪中期，技术变革和品位变化导致战略的有效期缩短到了20~25年，这样的时间节点与代际交替相重合。在某个战略开始失效时，企业主也正准备退休，而这也正是下一代带着新的战略方向上位从而为企业注入生命力的绝佳时机。如果将目光转向下一代家族企业领导者，就会发现他们在掌管企业的过程中需要进行3～5次战略转型，才能将手中的权杖交到下一代继任者的手中。从创新，到发展成熟，再到衰落，战略的有效期只有5年这么短。而对企业进行战略思考所需要的技能、态度及频繁程度，也与很多之前的领导者所面临的截然不同。

这本书的主旨并不是介绍如何制定战略规划，而是引导企业主从战略角度看待自己的家族企业，无论企业掌权者是第一代还是第四代。

带着负责的态度，以有条不紊的方式对企业和家族目标、优势、价值进行战略整合，将发生强大的效力。

我们希望能帮助读者从各种不同的角度来看待企业，这样家族企业的企业主才能参与到重新定义企业战略的过程中去。在这样创造的企业战略文化中才能发现并适应那些无可避免会影响到企业和家族的变化。企业存亡和家族兴旺可能都牢系于此。

家族因素

家族企业战略与其他企业的战略不同，可以融合家族因素，也应该加入家族因素。

家族目标、需求、关系及结构，都能对企业及其战略方向产生影响。家族因素不仅能够为企业带来活力，提升企业对某方面的专注度，也有助于企业建设。当然，不利的家族因素也能使企业元气大伤。我们曾经与上百家家族企业打过交道，其中的经验告诉我们，以负责任的态度和讲求原则的方式将企业和家族目标、优势、价值战略性地整合在一起，将产生惊人的力量。

本书将引导家族企业的企业主和他们的继承者处理好在任何战略规划与实施过程中都需要鉴别和应对的企业与家族问题。重视这些问题有助于家族企业最大限度地发挥自身优势，以及最大限度地化解运营家族企业无可避免的劣势。我们希望能够帮助家族企业企业主及其继承者从战略的角度来思考问题。我们将为读者指出创建战略文化从而发挥家族企业独特战略优势所需要掌握的技巧。

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