　　1.2014上半年科技创新类图书倍受市场青睐！
　　据“开卷信息”提供的2014上半年图书零售数据显示，科技创新类图书势头良好，本书的出版正好赶上了这一势头。
　　原书由日本日经BP出版社于2012年出版，目前出版15个月已7次印刷。本书较中信、机工社出版的同类书更加贴近实践，与畅想的《创新者的窘境》《创新者的解答》《创新者的基因》系列相比，除重视理论外，更注重创新实践。
　　2.日本作者专业背景强，内容有看点！
　　作者小林三郎为本田一线的专家级研发人员，本田原经营企划部部长，日本安全气囊研发工作的主要负责人，为今天安全气囊的普及做出了巨大的贡献。本书是他一生创新研发工作经验的浓缩。
　　日本企业的管理理论也备受国人推崇，稻盛和夫、大前研一、野中郁次郎都是东方管理学的代表，事实也证明，同为东方文化圈，日本的管理理论也更易于被国人接受和认可。

内容简介

　　创新追求的价值是什么？
　　创新产品必定是能够带来与竞争对手产生“差异”，而不仅仅是“差距”的“绝对价值”。
　　什么理念能够指导创新？
　　“绝对价值”具体表现在创新参与者对创新持有的观念上，在本田公司为尊崇的指导性理念就是“三个喜悦”“互相尊重”和“三现主义”。
　　怎样的环境能够孕育创新？
　　创新的价值观和创新秉承的理念，都是由维护创新的制度和环境来保证的。本田公司的每一个人在技术面前是没有职务高低的，人人平等，彼此信赖。本田公司坚信就算不是天才也能实现创新，创新不只有天才能做到。
　　创新怎样才能获得成功？
　　创新的世界是一个严峻并充满乐趣的世界，唯利是图，急功近利是完全不能成功的。
　　小林三郎先生在本田工作时，用16年时间研制出日本安全气囊，并成功的将其推向市场。他也通过《本田创新的精髓》对这一实践历程进行了仔细地分析与总结。
　　通过《本田创新的精髓》与走在创新道路上的人们分享经验、讨论得失，与同仁共勉。

作者简介

　　小林三郎，1945年生于日本东京。
　　1968年毕业于日本早稻田大学理工学院。
　　1970年完成美国加州大学伯克利分校工学院硕士课程。
　　1971年进入本田技术研究所工作。用16年时间研发成功日本第一个安全气囊，于1987年成功实现量产并推向市场。其构造和机能不仅是本田还是其他日本公司之后推出的量产型安全气囊的基础。
　　2000年担任本田的经营企划部部长，直至2005年12月退休。
　　2006年3月至2010年3月，担任一桥大学研究生院国际企业战略研究系的客座教授。2010年4月至今，在中央大学研究生院战略经营研究系担任客座教授。

精彩书评

　　★没有比《本田创新的精髓》这本书更能深入挖掘创新本质的实践论了。
　　——野中郁次郎东方管理大师的代表、日本一桥大学名誉教授

第1章绝对价值
一起来挑战没有人涉足过的技术
创新的世界是一个严峻并充满乐趣的世界
实现“绝对价值”
为什么要看其他公司的脸色

第2章创新包围网
为什么创新的点子有时会遭到上司和周围人的反对
创新的危机
执行和创新恰似水和油
扼杀创新，企业马上就会开始衰退
◎混蛋的一群人——技术主管董事

第3章本质的目标
准确的目标可以引导创新
细化目标
抓住创新的本质
用A应对生产中的需求变动
A与创意的紧密关系

第4章哲学和独创性的辩证关系
本田宗一郎的DNA仍然存在
没有哲学的技术是凶器
埼玉制造厂的水
“三个喜悦”和“互相尊重”
没有行动的理念是毫无价值的
高远的志向和强烈的意志
◎混蛋的一群人——“唯利是图的人”

第5章吵嚷大会（一）：高贵的本性
聊上三天三夜一定会发生什么
在“吵嚷大会”上掌握思考的方法
火药更安全
三天三夜后的发现

第6章吵嚷大会（二）：心的坐标轴
关于爱，你知道什么
爱是什么
经常思考什么是价值
到有话题的地方去
◎混蛋的一群人——没有决断力的董事

第7章三现主义
首先要学习现场、现物、现实
“三现主义”——“老爷子”的口头禅
本质在现实与理想之间
如何保证汽车以8公里时速冲撞仍然安全
◎在理想与现实之间寻找创新

第8章现实是什么
不要让安全气囊杀害孩子
安全气囊应该放置在哪里
安全气囊会直接击中孩子
创新所面临的现实
◎把本田模式变成世界标准

第9章异质性和多样性
你怎么想，又想做什么
魔界之境——技术研究所
哪里的湖有鱼
哲学支持异质和多样
把自己作为当事人来思考

第10章学历无用
解决没有答案的问题
进入社会后才懂得的事情
甜甜圈两人分
用5秒钟解决的技术问题
明治时代的尾巴
◎混蛋的一群人——工商管理理论的信徒

第11章规则和本田的惯例
减少规则以建立自律的组织
规则最少化
中途的失败是必然的
本田的惯例
◎混蛋的一群人——死搬教条的人

第12章创意和本质（一）：第五代“思域”
用桑巴舞造汽车
到巴西去看桑巴舞
创意孕育技术
思考创意的窍门

第13章创意和本质（二）：阿波罗计划
“完全不知道你在说什么”
安全气囊最大的问题是什么
减少损害也是价值
向把人类送上月球的“阿波罗计划”学习经验
把修理费用从1亿日元降到8万日元
◎混蛋的一群人——抱着急功近利的思想是无法创新的

第14章创意和本质（三）：语言的力量
进行技术开发前应该做的事
用明快的语言来表达
力求表意完整
用自己的语言探究创意的本质
◎混蛋的一群人——“锻炼吧！肌肉体质”

第15章主管和上司的眼力
第三代社长久米的魔力4分钟
想法会通过眼睛表达出来
被问“然后呢”是最惨的
改变观点从侧面、从上面都可以

第16章自律、平等、信赖
如果我说让你去死
最开始就要下定决心
发挥从“老爷子”那儿继承来的“DNA”
◎混蛋的一群人——暗中拖后腿的人

第17章年轻人的潜力
上到二层，拿走梯子
绝对不放弃
只要你有4%的能力就让你做
幸运的技术人员
“你价值5亿”

第18章说服
那就只能辞掉本田的工作了
不再需要安全气囊了
拿出你自己的武器
最后的机会
事先斡旋只会起到反作用
◎混蛋的一群人——绝对不能轻视正确的言论

第19章鼓起干劲儿
不需要给你们发奖金
“放弃开发工作吧”
用尽了办法，可安全气囊还是不打开
在吵嚷大会上劝导
可靠性和成本论不能放在同一个层面来考虑
鼓舞团队
◎混蛋的一群人——没有完美的技术和产品，它们肯定存在问题

第20章价值的可视化
画示意图来探讨新的价值
体现多样的、多层次的价值
意识到负面价值
顾客变化，价值观也会随着变化

第21章开发到大量生产的障碍（一）：合作
“我像讨厌毒蛇一样讨厌安全气囊”
董事会全体反对
规模化生产只是拉开了波折的序幕
能想到的故障就一定会发生
开发部门的理论和工厂的理论
◎混蛋的一群人——不能把技术当游戏

第22章开发到大量生产的障碍（二）：供应商
自己不动什么都不会开始
高风险换回的收益
“那么危险的桥我们过不去”
盖板也给你们做
突然收到高田社长的电话
安全气囊成了高田公司的主力业务

第23章哲学和思想
调动他人的巨大力量
“马上停下来！”
猫不理的第六研究所
研发安全气囊和开发新车不同
深思更要熟虑
哲学的力量

第24章挑战创新
就算不是天才也能实现创新
你已经不再挑战新技术了吗
不要强硬推行经营的价值观
先创意，后技术
培养理论性的思维有助于创新
更有趣、更独特
普通人也能胜天才

后记
翻译后记

精彩书摘

　　《本田创新的精髓》：
　　没有行动的理念是毫无价值的本田以三个喜悦和互相尊重作为企业的基本理念和哲学，但是只有哲学是无法实现创新的。也就是说“没有行动（技术）的理念（哲学）是没有价值的”。
　　因此，本田要把自己的理念和哲学运用到实际的行动中去，进而形成了自己的“企业文化”和几个“行事准则”。互相尊重的企业文化、追求三个喜悦的目标都已经渗透到每个本田员工的骨子里去了。
　　本田的企业文化和行事准则是创新的巨大推动力。《本田创新的精髓》会在接下来的章节中具体介绍各个项目，例如行事准则包括第3章介绍的、用简洁的语言叙述本质目标的方法A00，集训三天三夜、就一个主题进行彻底讨论的吵嚷大会。企业文化允许对未经深思熟虑的发言毫不留情地进行训斥的权利，学历无用的平行式组织结构等。它们都像加速装置一样，对推进创新起到了巨大的作用。正是这些企业文化和行事准则产生了本田独特的“热情和混乱”（图4-1）。
　　毋庸置疑，企业文化、行事准则和哲学之间会非常强烈的互相呼应。如果没有自律、信赖、平等互相尊重的哲学前提，吵嚷大会也无法成立；A00也必须以三个喜悦作为基本出发点。立足于哲学、给创新加速的本田流派，也是通过真实的经验形成的。不过，笔者认为第三代社长久米是志对行事准则的建立起到了不可替代的作用。
　　A00是由久米社长导入的，据说也是从久米社长开始，社长级别的领导才经常亲自参与吵嚷大会。“老爷子”过去经常和员工说：“技术没有哲学做前提是绝对不行的”“如果不能跟外行讲明白，说明你对这个问题还是不清楚”。有时“老爷子”还会一边流着眼泪一边训斥员工：“你们真的觉得这对顾客有价值吗？”久米社长那一代都是这么直接锻炼过来的。可是等“老爷子”渐渐离开了公司一线，久米社长他们肯定苦恼过今后该怎么办，思考的过程一定是绞尽脑汁。“老爷子”是个天才，他做过的事情普通人是做不到的。为了继承“老爷子”的DNA，最终久米社长摸索出了A00和吵嚷大会的方法。
　　高远的志向和强烈的意志其实，本田流派的创新还有另外一个必要条件，就是技术人员要有高远的志向和强烈的意志。在本田，技术人员在很多领域都有很大的自由裁量权。
　　如果技术人员没有干劲儿，即使有揭示本质的哲学，有具备创新的加速装置，也都无济于事。技术人员没有干劲儿，一切都会瞬间土崩瓦解。因此，必须训斥或者激励技术人员，把他们的积极性调动起来。
　　管理层必须要肩负起这个任务，这个任务就是培养人才。财务状况改善之后，公司的经营状况看起来也好像变好了，不过这样的改善只是短期性的。
　　要想从中长期改善公司的经营状况、提高竞争力，只能靠培养人才来实现。
　　经营者和董事必须要把30％～40％的时间花在人才培养上。笔者离开本田已经6年多了，现在依然关注本田是否能够做好人才培养的工作。
　　“老爷子”的很多演讲都给我留下了很深刻的印象，有一段关于“每个人身上都有优点”的话我到现在都还记得。内容是这样的：“我们公司是生产摩托车和汽车的，肯定有人擅长做，有人不擅长做。而且也不是每个人都能在这个领域发挥出100％的能力。有人会成为闪闪发光的钻石，有人就是一块石头。不过对我来说，钻石和石头一样重要，所以大家一定要尽全力做到最好。
　　不过，今天在座的好像没什么钻石啊（笑）。但是一般来说，你们听好了，在和人相撞的时候，还是石头更好用。”听到这里，大家一下子沸腾了，原来“老爷子”心里是这么想的！于是，大家在工作岗位上都在尽己所能的做到最好。
　　◎混蛋的一群人——“唯利是图的人”最近美国的经营模式在世界各地非常强势的扩展开来。越来越多的经营者把赢利放在第一位。还有经营者断言说：“我们公司的目的就是赢利。”这么说究竟对不对呢？本田认为赢利是结果。我们应该做的事情是创造新价值，并把新价值提供给顾客，让顾客满意，这样取得的结果就是摩托车和汽车变得畅销，收益自然就会赢利。那么，把赢利放在第一位与把赢利当成结果有什么区别呢？最大的区别就是，如果把赢利放在第一位，就很有可能利欲熏心，去欺骗顾客。
　　当然，并不是每个把赢利放在第一位的公司都会欺骗顾客。我也知道这种企业不多。可是，也没有少到可以忽略的程度。业绩恶化，当前看不到恢复的希望，这时邪恶的念头就开始蠢蠢欲动了。高级饭店把前面的客人吃剩的食物再次利用、卖点心的老店篡改生产日期、食品生产商伪造产地和原料，这些都是最近几年被曝光的事情。
　　欺骗顾客这种事儿不一定都是直接被经营者指使的。不过经营者要是打出了赢利至上主义的旗号，下属就要看领导的脸色，所以公司整体都慢慢地变成利益至上主义了。员工在公司高层的压力之下，受到各种撒谎技巧的驱使。会故意瞒报市场情况，或者把责任和损失都推到顾客身上。这些情况都不会被传到公司高层那里，所以经营者还会误认为自己重视赢利的经营模式起到了效果，经营改革取得了成功。但是，这样的情况不会持续很久，总有一天“报应”会一下子全都找上门来的。你们这些“唯利是图”的经营者，都是混蛋！
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