　　每一个人的成长养料，多半是来自你所认识和不认识的同行
　　《找我2》是既有你的同行成功和失败的故事，也有你课堂里学不到的真本事
　　百万管理书《海底捞你学不会》作者黄铁鹰教授领衔
　　用共鸣经历、反思总结、诊断报告、方法指点等模块精心打造出的：
　　一本职场人最受用的自我成长贴身工具
　　一本管理者最靠谱的自我提升独门秘籍
　　一部商学院教科书不讲的商场实战读本
　　把《找我》当电影看，你能看到职场原生态；
　　把《找我》当攻略看，你能学到管理绝杀技；
　　把《找我》当哲学看，你能悟到成功方程式。
　　在生意场上混过、在职场上摸着石头走的人，一定能在书中找到自己生存的方法、目标与方向
　　海报：
　　

内容简介

　　《找我2》是《找我1》的升级版，拥有更强势的影响、更开放的主题、更毒辣的评论、更真切的作者、更厚实的内容。不同背景，不同人生阅历的管理者、过来人，对企业管理、职场发展和创生人生中的诸多难题，进行了辛辣的点评。这些令人左右为难、辗转反侧思而不解的问题没有标准答案，但一定有适合读者的答案。
　　《找我2》精选了25个管理案例，均为真人真事，内容涉及升职、跳槽、创业、职场性骚扰、替老板背黑锅等诸多职场中人在现实生活中经常会遇到的难题。热评问题包括：1.四大会计师行里夹心阶层的困惑；2.老板如何用好职业经理人；3.平台重要，还是领导重要；4.现在的工作味同嚼蜡，我是否该自己创业；5.客户服务中心经理为何“滑铁卢”收场；6. 如何杜绝业务员飞单；7.面对私交不错但不符合工作要求的下级，怎么办；8.经营了3年的幼儿园，教育局科长要撬走，怎么办；9. 对外人，我打肿脸充胖子；对员工，我该如何……在延续上一辑成功经验的基础上，本辑又新增了理论概括性的点评和有实操经验的老板点评，讨论的问题更加接近人性和心灵深处，整体风格更加“接地气”。

作者简介

　　黄铁鹰，2001年前担任香港华润创业董事总经理，深圳万科公司和北京华远公司董事。
　　2001年起担任北京大学光华管理学院访问教授，专门讲授和研究商业案例，2010年被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。
　　2009年创立管理实战交流平台——“找同行网”
　　2011年出版管理畅销书《海底捞你学不会》。

序铁鹰的不同
自序世界是个万花筒，每个人看到的图案都不同
梦寐以求的新职位，该接下这个橄榄枝吗？
升职后，如何应对原来的领导和同事？
跟前上司走，还是留下，或者另起炉灶？
平台重要，还是领导重要？
现在的工作味同嚼蜡，我是否该自己创业？
几次创业失败，32岁的我一无所有，该继续还是放弃？
我在这家民企能有发展吗？
开除我，又一直拖着我，我该怎么办？
经营了3年的幼儿园，教育局科长要撬走，怎么办？
面对油盐不进的女上司，我该怎么办？
面对私交不错但不符合工作要求的下级，怎么办？
这个黑锅该不该背？
市场严冬了，夹心经理怎么过冬？
老板如何用好职业经理人？
客户服务中心经理为何“滑铁卢”收场？
为拉单员工把奖金返利给客户，怎么制止？
如何杜绝业务员飞单？
如何在国有“家族”企业中成长？
我该如何赔偿这个非因工意外死亡的员工？
对赌之后……
职场性骚扰——究竟有没有好的解决办法？
女性项目经理如何应对酒桌恶习？
对外人，我打肿脸充胖子；对员工，我该如何？
副总要辞职……
四大会计师行光环背后的辛酸

精彩书摘

　　突如其来的内部转岗老板今天有些严肃，不像往常，脸上总是笑眯眯的。坐定后，我抢先问：“老板，什么事？” 她沉吟着回答道：“我有个想法想征求你的意见。” “请说。”我很疑惑，老板为什么这么客气？ “我想把你从运营经理的岗位转到合约供应商专案经理的岗位。你知道上个月我们在合约供应商管理上出现了很大的问题，没有达到预计目标，而且差得不是一点点。小欧（当时的任职者）很努力，带着团队干得很辛苦，但是结果却使我们很被动。我觉得是我用人的问题，没有把能力很强的人放到这个关键岗位上。　　我们现在的业务模式要求我们的合约供应商必须做到最好，才能满足运营需要，所以我希望你能去接替小欧管理这几家供应商。” 我有些吃惊，这是我之前没有预想到的。　　我大体了解事情背景，对大老板最近对合约供应商很不满意的事也有所耳闻，但是我确实没想到老板会让我过去。　　我一时不知道说什么了。　　“你怎么评价你现在的岗位？”她接着问道。　　“嗯……我想我已经完全了解了业务的流程和关键点，特别是如何处理海外供应和满足不同模式的需求。这段时间很累，白天忙业务，晚上同海外市场同事开会，我的下班时间常常拖到8点以后，有些会议甚至在晚上10点开。” “是啊，我很肯定你在台式机运营业务上的努力。正因为你做得不错，我才希望你转来合约供应商。我想用能力更强的人去提升这块业务。”她严肃地说。　　“我之前没干过这方面的工作，而且我觉得小欧干得很努力，我接替他……” 我不想违背老板，但是我也想告诉她我的一些想法和顾虑。　　“我了解，我相信你的能力！我并不是完全否定小欧，只是业务是结果导向的，我要对结果负责并做出改善决定。”她缓了缓，“我尊重你的决定，我同你谈的是我的建议，我认为你是最合适的人选。” “那我现在的岗位怎么办呢？”我问道。　　“我会调整人员结构，你的岗位会被另一位同事接替。你可以同时进行工作交接。”她回答。　　顺应老板，接受挑战我不知道说什么好了，在这么短的时间做出决定很难。我刚把自己设计的管理模式运行顺利，和海外同事的沟通也渐入佳境，就要转到一个自己不熟悉而且过去几个月的业务又不太好的岗位上去…… 老板好像看出了什么：“不必有压力，我会尊重你的决定。如果你不愿意转，我会再找别的同事，但我不希望你有什么顾虑。”她笑了笑。　　“好，我同意转。”我思考了几分钟说，“也许在这个新岗位，我能学到更多。” “你确定这是真心的选择吗？”老板追问。　　“是的，新岗位、新机会，我会尽力做好。”不管怎样，有机会学新东西总没坏处。　　转眼3个月过去了，我在新岗位进行了许多变革，提出的建议和方法使合约供应商的效率由原来的3％提高到了76％。同时，我的老板也提名我为整个大采购团队的“闪耀之星”。我很感激老板对我工作的肯定，这对我的激励很大。　　新机会、新团队，两难但是在上周，我得到一个机会可以转到供应商开发部做开发经理。　　这个职位是我梦寐以求的。我进公司的时候就盯着这个职位，可一直没有机会。等了这么多年，机会终于来了。　　开发部的老板约我进行了一次非正式的谈话，我们对业务模式的变化和新岗位的要求进行了很多讨论。他对我很满意，十分欢迎我加入新团队，但是要求在一周内就转岗。而且由于是平级调动，我的级别很难在明年有提升，工资也不会有变化。　　我面临两难困境了！一方面，我在现有岗位做得不错，很有可能在明年升职加薪，更重要的是，我喜欢和欣赏现在老板的工作方式，和她一起工作很愉快；另一方面，我期望多年的岗位机会就在眼前，但我之前的工作成绩就要归零，一切从头开始，更重要的是，我不了解未来老板的做事风格。如果合作不愉快、工作起来不开心，效率也不会高，业绩必然也会受影响。　　这些天我一直在纠结，如何和我的老板开口说这件事。是去？是留？我无法抉择。　　下周二，我和老板有一次面对面沟通的机会，我该如何开口呢？黄铁鹰北大光华管理学院教授，找同行网创始人你的“梦寐以求”四个字打动了我。人做自己喜欢的事，往往会贴钱做。人生苦短，能做自己喜欢的工作，这样的机会不多！ Take it（放手去做吧）！此时，钱和级别应该放到第二位。人的路都不会白走！你的顾虑是怕万一过去做不好，我相信你能接受先前的挑战，并且还能做好，这次做自己喜欢的事，更应该能做好！即使做不好，你毕竟做过了自己喜欢的工作！此时，你必须扪心自问：你真的喜欢那个工作吗？还是喜欢那个工作给你带来的身外之物？　　……

前言/序言

　　自序世界是个万花筒，每个人看到的图案都不同
　　中信出版社的策划编辑陶鹏建议我，《找我》这个系列书应该按照管理内容编，比如：把职场的案例编在一起，出一本《找我》职场版；把创业的案例编在一起，出一本《找我》创业版；把并购的案例编在一起……这样才能为不同需求的读者更准确地提供他们要的书。
　　想了再三，我没有接受他的意见。原因如下：
　　今天是个让人不能不浮躁的时代。大凡没退休的都是这山看着那山高。职场爬烦了的，谁没动过想创业的想法？创业快创不动的，也会瞄瞄职场那边。因此，把创业与职场的难题和讨论混在一起，才能真正帮助心猿意马的人——快点把心沉下来吧，创业与职场的草，谁都不比谁的更绿。
　　还有，在现实商场和职场中，没有靠“一招鲜”获胜的人和企业。一个人要想在职场成功，专业能力、处世能力和机会至少都要差不多才行。同理，也没有企业仅仅因为战略的英明，或者产品出众，或者营销高明，或者成本低廉……就能成功。这同运动员在竞赛场上获胜的道理一样，身体所有功能都要达标是基础，然后某些功能超常才有可能。
　　可是一般管理书籍大都把商场现实中的组合拳分拆来研究，比如研究战略的只谈战略，搞营销的只谈营销，还有只谈并购的、只谈职场的……于是，稍有商场经验的读者往往感到这些书不接地气。
　　这也难怪，一般书籍的作者大多都是单兵作战，一个人的精力、专业和视野毕竟有限。然而《找我》这个系列书是由找同行网的会员集体创作的，每本书的作者至少有100多位。
　　于是，对同一个管理问题的看法就立体了。比如：一个能征善战、为老板立下汗马功劳的副总，突然要辞职，而且去意坚决，没有给老板任何挽回的机会。是什么原因？自然老板有老板的委屈，副总有副总的苦衷。如果案例到此为止，这就是一个企业每天发生的无头案。可是《找我》中的案例，点评人都是曾经遇到过这种事的人，一个经理人说，你给她的待遇和权力都不差，但少了一点尊重；一个老板说，她已成为生意伙伴了，你应该给她股权；还有人说，你公司的人事制度有问题，这么重要的岗位怎么没有继任的安排；也有人说，没有办法，你的对手给她开出的条件让她不能拒绝；还有人说，我觉得不是谁对谁错的问题，是缘分已尽……
　　一个签有对赌协议的并购案流产了。有人能看出是投资方管控不当所致，有人认为是双方对形势误判有关，有人认为这是跨行业并购必然的代价，还有人认为这是中了圈套。投资者怎么撤退？招法更是五花八门，有人说应上法庭，因为最高法院已有类似判决案例；有人说应该借此机会全面接管公司；还有人说清产分家……最后，案例的真实结果竟然超出了所有人的预料。
　　因此，我坚持把《找我2》也编成一个大杂烩。因为这样才能最大限度还原我所知道的真实商业世界。在这里，老板们能看到经理人们的心声，花了这么大的价钱把经理人招在麾下，给予这么高的期望，怎么竟换不来他们的忠诚？经理人们也可以读到老板们的苦恼，为什么请我们加盟时，说得好好的，怎么干着干着老板们就变了？
　　世界本来就是个万花筒，每个人看到的图案都不同。在这里，一个个管理难题，由于参与讨论的人职位不同、经历不同、背景不同，有了多种视角、多种解释和多种解决方案；其中，有些观点竟然是对立的剑拔弩张，让人不由自主地站队和困惑。
　　有人跟我说：黄老师，你编的这些案例和讨论真让人“填堵”，因为这些难题都没有统一的答案。读前，我还知道怎么做；读后，我反而纠结了。
　　升职后，如何应对原来的领导和同事？
　　韦仕强某国企销售总监
　　两个月前我是一家国有集团某事业部的销售经理，负责整个华北市场，由于业绩突出，又恰逢集团内部要提拔年轻干部，我有幸成为后备名单中的一员。过五关、斩六将，在最后与老总面对面地沟通了一次后，我通过了老总的“认证”。升迁令很快下来了，我升职为事业部的销售总监——这可是从好几个销售经理中选拔出来的。正式任命下来后，我感觉连下着小雨的北京，天都是格外的蓝……
　　可兴奋过后，更多的是忐忑不安的心境……
　　我们是传统生产行业，整个行业投资回报率较低，集团每年都要从银行、政府部门融资进行扩张，否则，企业规模跟不上就会被淘汰。我们事业部的销售额占整个集团销售额的30%，属于集团战略中很重要的一部分。
　　我从外部因素和内部因素两方面详细分析了未来的主要工作。从外部因素看：由于整体市场增长乏力（每年全国仅增长6%）、产品价格持续下降、市场份额被小厂商蚕食、产品利润率减少，所以老客户关系的维护、新客户的开发都需要下大力气。
　　虽然外部因素困难，但内部复杂的关系却让我感觉压力更大！提到内部，有两个人是我这次升职后的最大心病。
　　黄杨是我之前的领导，负责华东地区的销售。该地区目前占我们事业部销售额的50%，从发展现状来看，在未来1~2年内，该地区占销比例会有明显下降。我是被黄杨招聘进公司的，所以我对他一直尊敬有加。进公司前3年，我一直在他手下做事，后来因为黄杨业绩突出，公司把他调到华东地区开发新业务。他业务开展得非常顺利，3年后成为我们这个事业部销售的老大。
　　原本销售总监呼声最大的人选就是黄杨，但是相对来说他有一定的劣势。首先，黄杨的开拓能力非常强，但不太善于与上级沟通，特别是向老板汇报的时候，总是有些说得不太清楚的地方；其次，黄杨比较固执，在某些问题上非常坚持自己的想法，不愿意与人协商。在国有企业中，员工更要站在老板的角度想问题，不能太自以为是，而他在这方面还有些欠缺。
　　安辉是我之前并肩作战的好兄弟，我们两个人一起打拼市场，他比我加入公司早一些，很关照我，我们曾同时提拔获得重用，私交一直不错。虽然安辉现在负责的华南地区业绩不太好，但他客户资源丰富，未来的发展空间大。安辉粤语流利，表达能力突出，业务能力很强，对部门的管理也非常到位，同时他工作非常严谨，笃信流程，工作作风也很强势。作为销售，特别是面对华南经济发达地区的客户，严谨和强势是非常必要的。听说之前老总在提拔我和他之间还有过犹豫。
　　最后说说我本人：做了3年的销售工作，又做了4年的管理工作。从最开始的销售工程师做起，到组长、科长、销售主管，再到销售经理，我把华北地区的销售额从不到10%做到占整个事业部的40%，业绩有目共睹。我的性格也比较随和，善于协调各个部门之间的关系，经常协助领导解决公司内部比较难处理的关系。安辉负责的部门与生产部之间曾发生过矛盾，最后也是我来协调解决的。公司其他部门同事都非常支持我的工作。虽然我的年龄相对不大，比黄杨和安辉都小，但我头脑灵活，很善于理论联系实际。这些都是我的优势。
　　升职快两个月了，我感到黄杨的工作热情明显不如以前，每次销售周会上的汇报都非常简单，好像不愿让我知道太多，我去拜访大客户时，客户也反馈说很久都没看到黄杨了；安辉更是夸张，基本每次销售会都不来，都是他的下属向我汇报，托词不是出差就是见客户。在这两个月中，我曾组织过两次团队建设，他们两个人也都没有来。
　　这使我陷入了困惑。我知道是“位置”的问题让大家对我有了新的看法，但我认为，如果是他们做销售总监，我一定会全力支持、配合他们的工作，为什么他们就不行呢？我该如何处理与他们的关系？
　　黄铁鹰北大光华管理学院教授，找同行网创始人
　　仕强，你真幸运，这么年轻，就能得到这么快的提升！同时你也是不幸的，把你带大的领导一夜之间成了你的下属！上帝真公平！
　　我没遇到过这样的局面，呼吁有经历的会员给你支支招！
　　刘文玉北京仪器信息网首席执行官
　　我的经验：软硬兼施！
　　软的：人都是要面子的，从你描述的情形来看，估计你在被提拔之后，没有与黄杨和安辉作很及时的私下交流。请尽快找他们单独作感情交流，以最直接的方式（你了解他们）说出你的心里话：他们是你的恩人和朋友，现在是，将来也是（注意：一定是你发自内心的话）！目前的工作，你更需要恩人和朋友的支持，特别是在集体决策和业绩上。把你目前的糟糕感觉，结合他们能接受的方式，直接提出来交换意见（千万不要绕圈子）。
　　作为曾经的销售经理，你了解他们在业务上需要你关照的关键点，因此，你对他们的关照要表现出比以前的“头儿”更好。本着平衡原则，既然黄杨和安辉在职位上没有得到提升,他们又非常重要，那么在别的方面一定要对他们有所弥补。
　　而对于他们业务“不好”的方面，你也要找机会私下跟他们聊，尽量轻描淡写，但要让他们知道问题的严重性，是你在“罩着”他们。
　　硬的：你自己内心要掌握一个原则——地球离开谁都照样转！如果反复几次沟通后（在会议等公共场合上绝对要给足其面子）你还感觉他们不到位（一般6个月左右），甚至有跟你做对的嫌疑，你就应该抓住他们其中的把柄之一（做销售的管理者哪有没有把柄的？比如业绩达成不好、大项目丢失、折扣率控制、成本过高、佣金不当等），把问题适当扩大（即内部会议提醒），适当不给其面子，体现你的权力，或直接与他本人强调问题的严重性，但最好不要让你的上级知道。
　　你还可以逐步在他们的手下，安排跟你一心又能干的副手。我觉得先从黄杨着手比较合适，因为你估计他在1~2年业绩会下降，你就有理由跟你的上司解释，这是为了提高业绩而准备的方案。或者你可以调整他们到别的销售部（前提是你的调整不会带来过大的业绩波动或其他麻烦，你的上司要能给你撑腰；你给上司的理由可以是他们能力强，弱的部门更需要他们带队开拓业务）。
　　这些招数我都用过，很好使，但要注意沟通或“度”的把握。
　　韦仕强某国企销售总监
　　感谢刘老师的软硬兼施方案！上周我与“恩人”黄杨进行了非正式沟通，其间把我这些年对他的感情又再次抒发了一下，感觉他还是很理解老板的决定的，也表示会继续努力配合我的工作，同时还给了我一些建议和信息，主要是集团一些高管的性格、脾气以及为人处世的风格等，这对我来说非常重要。黄杨也大体表达了他对部门的一些规划，一方面是业绩的展望，我感觉他还是很有信心把目前的业务做好，对于未来市场的不确定性，他也有一些应对的方案，毕竟他有10多年的销售经验；另一方面，他对奖金提成提出了新的要求，我很高兴他能提出这样的需求。
　　目前，我还没找到机会和“朋友”安辉促膝长谈。其实，我认为安辉才是最棘手的人物，还是要先“软”着沟通。
　　黄力资深管理者
　　仕强，首先恭喜你高升！你目前面临的问题就是老上级和同僚不服气，而且用如此极端的、赤裸裸的方式表达，这让我十分诧异。在你的描述中，你和老上级似乎没有过节，而同僚似乎还是你的好兄弟。按常理，一般人在这种情况下即便心有不服，表面文章还是会做的。而他们如此极端，近乎于宣战。我认为只有几种可能：
　　1. 他们原来就对你有看法，你却浑然不知。
　　2. 你的能力实在不能服众，所以你的升职让大家对公司丧失信心，继而用消极怠工的方式表达对公司的不满。因为有两个公司的业务骨干同时采取这种态度，这很难用心胸狭窄来解释。
　　3. 你在高升后可能不经意怠慢了他们（姑且用“不经意”这个词吧），少年得志没几个能夹得住尾巴的。
　　好了，梁子结得不浅。他们做得也够过分！盖子到了非揭不可的时候了！这样下去不仅会影响业务，也会影响团队。你应该和他们坦诚地谈一下，回顾一下当年的战斗友谊，同时展望一下共同的美好未来。你现在是领导了，对他们今后的发展有至关重要的作用。当然，对老同志别端着一副公事公办的架子。如果你给足他们面子他们仍然不要，那你也就只有翻脸了。最后，说句多余的话，管理者要有个人魅力，即所谓的气场。你的业绩不错、为人随和，可能就是气场差火候。不然，黄杨和安辉怎么会用如此极端的方式！
　　韦仕强某国企销售总监
　　非常感谢黄力老师的建议！这段时间我一直没有静下心来审视自己，关于黄老师提到的第一点和第三点，个人感觉可能性不大；至于第二点还是有可能的，论资历我没有黄杨和安辉深，他们对我的能力可能还是有怀疑；另外，关于黄老师提到的气场，我确实还需要锻炼，这对我来说非常重要。
　　还有一点可能我没有说清楚，由于公司高速扩张，机会有很多，这次的提升也是由于之前的销售总监突然升职而有了空缺。机会来的比较突然，大家又都想把握，既然最后是我上了，其他人肯定会有落差。其实另外还有一个销售经理也曾是人选之一，但没选上后他的态度变化不大，依然非常支持我的工作。
　　上周我和黄杨沟通完之后，感觉他的态度有了一些转变，愿意主动和我沟通了。我会找合适的机会再与安辉好好沟通，我感觉他的落差非常大。
　　黄力资深管理者
　　我很不解为什找我2 下载 mobi epub pdf txt 电子书格式