威廉，比尔·李，工商管理博士、教授，具有学术界、工业界和咨询界的工作经历。曾任教于莱斯大学和休斯顿大学。出版著作、发表论文和学术报告75本（篇）。
迈克尔·卡佐克，毕业于犹他大学，在运作与战略供应链管理方面有超过25年的领导经历。曾担任联合信号公司的供应链主管，赛斯纳飞机公司和史密斯航空公司的供应链管理副总裁，现任布赖斯咨询集团总裁。曾合著出版“Straight to the Bottom Line”一书。

内页插图

1 宏观变革问题和供应链失调
1.1 巨大的变化
1.2 竞争的转移
1.3 全球化背后的政治
1.4 变革问题
1.5 傻瓜、天才、有计划和没计划
1.6 银弹
1.7 变革动因
1.8 今日市场
1.9 从此处往何处去
1 10 改变带来的结果
1 11 结论
参考文献

2 发现问题
2.1 分析框架
2.2 评估问卷
2.3 评估方法
2.4 再看需求管理
2.5 结论
参考文献

3 取信于组织
3.1 该怎么做
3.2 供应链变革的战略紧迫性
3.3 变革的流程
3.4 变革的阶段性方法：行为改变杠杆
3.5 杠杆之一：领导力
3.6 杠杆之二：沟通
3.7 杠杆之三：承诺
3.8 杠杆之四：教育与培训
3.9 杠杆之五：组织与全体员工转变
3 10 杠杆之六：结果导向
3 11 结论
参考文献

4 止血
4.1 “见钱眼开”
4.2 供应链上的挑战
4.3 你真正要做的是什么
4.4 确保协作
4.5 结论
参考文献
5 变革中的协作供应链设计
5.1 顺序是重要的
5.2 协作供应链设计
5.3 结论
参考文献

6 复合供应链
6.1 购买体验下的顾客满意度
6.2 复合供应链的设计
6.3 至柔则刚
6.4 结论
参考文献

7 变革的九项关键举措
7.1 供应链战略规划
7.2 协作供应链成熟路径
7.3 全球供应链杠杆
7.4 协作的电子商务
7.5 第三方物流
7.6 全面的供应链汇集
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尾声
参考文献

附录1 变革的愿景规划流程工具
附录2 变革中的标杆管理工具
附录3 变革中的成熟度评估工具

精彩书摘

因此，新一代的供应链领导者可能会有点像一位谨言慎行的匈奴王阿提拉，带领着队伍，为避免流更多的血，就必须快如疾风。因此，很多情况下不总能形成共识。过去艰难的经历告诉我们，在领导一个团队来改进组织的协同与合作时，必须要以一种极具灵活性的领导方式。
数年前，本书的作者之一，迈克尔，卡佐克和他的老板弗雷德·麦克伦托克（FredMcClintock）（他曾在施乐公司领导了供应链流程变革，该变革是整个施乐公司全面转变的一部分）一起乘车经过新泽西州的公路。当时，他们在讨论变革流程在他们当时所在公司，即联合信号，所面临的挑战，并将这种挑战与其之前所在的环境所遇到的挑战进行了比较。迈克尔问弗雷德：“为什么有这么多的供应链变革都失败了或者难以维持？”弗雷德考虑了一会儿，然后给了迈克尔一个意味深远的回答：“迈克尔，我不知道。”两人都笑了。经过一番深谈，两人得到以下三点看法。
第一，变革流程的成功与持续常常取决于领导变革的人的个人的强势。由此，变革被看做是他或她倡导的。如果这个人个性很强，那么会取得暂时的成功。但当他或她继续前进时，流程常又故态复萌。
第二，如果供应链变革的领导者像一个技术专家，而非管理者那样行事.他（她）可能会设计出正确的解决方案，但是，他无法持续保证方案的实施。如果这个人是变革的倡导者，但却不是合适的那个人，变革可能会发生，但绝非公司所需要的。
第三，如同我们在第4章所讨论的，当人们在变革的早期听到供应链这个字眼，他们常会想：“哦！嗯！供应，供应商。那么，这一定和采购部门有关。所以，让他们解决这个问题吧。”然而，经验告诉我们，供应链变革必须由全公司来协作完成，必须由一位老练的职业经理人来领导，他应当对整个过程和各种可能都了如指掌。
因此，从现在开始，为应对协作供应链，我们需要一个一体化的商业计划。如果供应链领导者都按照一个职业经理人的方式来思考和做事，并指导其团队也如此做的话，那么变革会容易的多。一个一体化的商业计划应当能够鼓励人们像一个管理者那样去思考和做事，按顺序，应当包括以下活动。
（1）明确顾客和利益相关者的目标。
（2）实施整体性的业务与流程评估。
（3）设计整体性的缩短差距的计划。
（4）建立公司目标、战略和优先事项之间的联系。
（5）建立协作供应链的目标、战略和优先事项之间的联系。
（6）应用一整套的改善工具。
（7）在供应链范围内，整合其他组织和企业的各项指标。
……