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吴忠培 著

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出版社： 科学出版社

ISBN：9787030302991

版次：1

商品编码：10697274

包装：平装

丛书名： 现代企业管理专业系列教材

开本：16开

出版时间：2011-06-01

用纸：胶版纸

页数：430

字数：370000

正文语种：中文

编辑推荐

适读人群 ：本书可作为广东省高等教育自学考试配套用书，也可作为普通高等 院校经济管理类学生的学习参考书。
易学易教，通俗易懂，配套资源丰富，有对应练习册

内容简介

　　吴忠培主编的《企业管理咨询与诊断》将企业管理咨询作为由观念、行为、结果三个维度组成的统一方法体系和工作实践体系，以管理咨询的有效营销为起点，以遵循规范的咨询程序作为掌控咨询项目和控制风险的基本规范。在咨询业务开展的过程中，项目建议书、诊断方法与流程、诊断工具、咨询报告、企业管理问题研究等，构成了企业管理咨询从需求到方案的运作关键环节。咨询实施和高绩效咨询的策略方法，是对从咨询报告方案到管理优化变革的真正践行，是帮助咨询业务实现成功所不可忽略的环节。

　　《企业管理咨询与诊断》可作为经济管理类学生的专业教材，也可供管理人员阅读、参考。

作者简介

吴忠培：华南师范大学经济与管理学院教授

目录

总序
前言
第一章 企业管理咨询与诊断概述
第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展
第二节 企业管理咨询与诊断的内涵和分类
第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用
第四节 企业管理咨询人员的职业素质和道德规范
案例分析
习题
第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法
第一节 业务洽谈阶段
第二节 诊断阶段
第三节 改善方案设计
第四节 方案实施指导和总结
案例分析
习题
第三章 企业战略管理咨询与诊断
第一节 企业战略管理咨询与诊断概述
第二节 企业战略管理调研分析与诊断
第三节 企业战略的制定、规划与实施指导
第四节 企业战略控制
案例分析
习题
第四章 企业组织管理咨询与诊断
第一节 企业组织管理咨询与诊断概论
第二节 企业组织管理咨询与诊断的方法
第三节 企业组织管理咨询与诊断工作的运作
第四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价
案例分析
习题
第五章 企业人力资源管理咨询与诊断
第一节 企业人力资源管理咨询与诊断概论
第二节 企业人力资源管理咨询与诊断的方法
第三节 企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作
第四节 企业人力资源管理咨询与诊断的成果
案例分析
习题
第六章 企业财务管理咨询与诊断
第一节 企业财务管理咨询与诊断概述
第二节 企业成本管理咨询与诊断
第三节 企业全面预算管理咨询与诊断
案例分析
习题
第七章 企业市场营销管理咨询与诊断
第一节 企业市场营销管理咨询与诊断概论
第二节 企业市场营销管理咨询与诊断的方法
第三节 企业市场营销管理咨询与诊断的程序
案例分析
习题
第八章 企业生产运营管理咨询与诊断
第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述
第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断
第三节 企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断
案例分析
习题
第九章 企业项目管理咨询与诊断
第一节 企业项目管理咨询与诊断概述
第二节 企业项目管理可行性分析研究
第三节 项目的竣工验收与后评价
案例分析
习题
第十章 企业信息技术与电子商务管理咨询与诊断
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
第二节 企业电子商务管理咨询与诊断
案例分析
习题
参考文献

精彩书摘

管理咨询起源于美国。当前美国也是世界上咨询业发展最快、行业体制最健全的国家之一。
一、美国
(一) 起源
管理咨询源于美国。美国早在20世纪30年代就开始了管理咨询服务。管理咨询的实践最早可追溯到第二次世界大战后美国专门从事参谋咨询事务的“兰德公司”、“赫德尔森研究所”等新型集约式智慧型企业。它们将管理咨询的方法和程序用于企业管理，取得了显著成效。当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。为了摆脱困难的处境，企业往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断，在这种情况下，管理诊断逐渐在欧美国家发展起来。
(二) 现状
在美国，投资、形象设计、心理咨询等咨询机构随处可见：总统有总统顾问，州长有州长顾问，一般的法人单位也都请有专门为自己服务的各类顾问，一般公民有心理问题求助心理医生也是十分平常、十分方便的事情。目前美国已有咨询公司2500余家，一些大型咨询公司的分支遍及世界各地，还有数以万计的个人咨询服务站，每年的营业额高达20多亿美元。
(三) 特点
美国的少数大型管理咨询公司与多数小型管理咨询公司并存的状况使人很难笼统地归纳出其管理咨询的特点。但从几家国际性咨询公司的情况看，则有以下共同特点：
(1) 提供咨询的触角已由管理领域延伸到法律、金融、工程、技术等相关领域。很多公司，原来是以会计、审计、税收为其主要咨询项目，现在也有技术、工程和管理的咨询项目。
(2) 咨询师已渐渐由职能管理专家变成精通某一行业的管理专家。这种最新的趋势使得对咨询师的要求也变得更高。有的公司在机构的设置上已在考虑这种需求。
(3) 已由单一地为个别企业提供咨询服务扩展为主动推销自己定型的高智力产品，产生更大的效益。在这些公司中，有的已形成自己的研究、开发、生产、销售、服务一条龙体系。
(4) 各咨询公司对专业人员的资格晋升要求相当严格，从而保证了其咨询高水平、高效率，促进了良好企业形象的形成，特别重视专业人员的资历和实践能力。当然，这里所说的资历意味着广泛的阅历、扎实的知识、多种人际关系、丰富的经验积累。这是保证其诊断高水平、高效率进而带来高效益的根本性条件。
(5) 在收费上，大多数公司不按诊断产生的效益分成。它们认为，按人时和按项目收费比例分成更合算。每个顾问的月价码从百至上千美元不等，越是职位高的顾问的收费越难以计算。一般根据顾问费用再加上管理费、手续费及直接费用，向客户开价。
二、欧洲
欧洲各发达国家是最先引进美国的管理咨询的。但由于各国国情不同，所以管理咨询的发展水平也不尽一致，许多国家成立了地区和行业的咨询协会及国际性的联合会，如国际咨询师协会(International Federation of Consulting Engineers)、英国咨询工程师协会(Association of Consulting Engineers)、英国管理咨询协会(Management Consulting Associations，MCA)、美国咨询工程师协会(American Consulting Engineers Cooperative Organization，ACECO)、欧洲咨询协会联盟(European Federation of Management Consultancies，FEACO)、德国西部大型诊断企业共同组成独立咨询企业协会(Verband Unabhangig Beratender Ingenieufimen，VUBI)、德国中小管理咨询企业共同组成的咨询业协会(Gemen Consult)等。这些协会和联合会大都对会员资格、职业标准、伦理准则、诊断程序以及诊断师的义务等做出具体的规定。协会或联合会对成员也可以提供建议和帮助，就同业中共同感兴趣的问题召开研讨会，传递有关成员利益的情报信息，提供交流的机会。
(一) 英国
在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已成共识，有70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询服务。英国的管理咨询，不但专业公司从事，各高等经济管理院校也普遍实行“教学、研究、服务”三结合的方针，既从事教学工作又提供诊断服务。
目前，按产值计算，全英前10家商业管理咨询大公司依次是：普华永道会计师事务所(Price Waterhouse Coopers)；凯捷安永咨询公司(Cap Gemini Ernst&Young;)；埃森哲公司(Accenture)；德勒管理顾问公司(Deloitte Consulting/DTT)；计算机科学公司(Computer Sciences Cor.)；毕马威企业咨询公司(KPMG Consulting)；英国博安咨询集团(PA Consulting Group)；麦肯锡公司(Mckinsey)；安达信会计事务所(Andersen)；华信惠悦咨询公司(Watson Wyatt Worldwide)。
(二) 法国
法国各种专业诊断公司已有2000多家，从业人员近3万人。
法国专业诊断公司的声誉很高，大型专业公司像欧罗基普公司(EUROOUIP)、管理研究公司(Management Research Company，SEMA)、经济发展研究公司(Economic Development Research Company，SEDES)等都是国际性的管理咨询公司。仅SEMA一个公司就拥有2150名管理咨询专业人员，每年与50多个国家签订有关合同。
法国咨询业有着严格的资格审查制度。法国咨询人员的执业资格由专门的政府机构来认定。在1973年之前，只要是大学或高等学校的毕业生，就有资格从事咨询工作，在此之后则必须经严格选拔。例如，在工程咨询领域，只有经过层层选拔出来的优秀工程师和遵守咨询工程师职业道德的人才能获得执业资格。
三、日本
日本将企业咨询称为企业诊断。日本的企业诊断作为一个行业，是从欧美引进来的。
(一) 发展
第二次世界大战前，日本虽然具备咨询业务的能力，但还没有完全独立的咨询企业。第二次世界大战期间，日本发动侵略战争，国家经济遭受了毁灭性的破坏。第二次世界大战结束后，日本急需恢复生产，发展经济。在当时，一种智能性服务业——咨询业便悄然诞生了。到了20世纪50年代后期，随着日本国土综合开发事业的发展，许多公共事业方面的咨询企业纷纷涌现，日本咨询业逐渐步入快速发展时期。20世纪60年代后期，日本咨询业进入稳定发展时期，这一时期的特点是咨询综合机构诞生，国际业务增多，加强了向国际市场的发展。1970年前后是咨询业的大发展时期，一些综合性强、声望高、实力大的咨询机构就创办于此时期，如1962年成立的日本经济调查协议会、1963年成立的日本经济研究所中心、1966年成立的日本能源经济研究所、1967年成立的未来工程学研究所和政策科学研究所、1973年成立的社会开发综合研究所等。20世纪70年代，咨询热席卷日本列岛，到1978年咨询机构达1570余家，仅管理诊断咨询业的从业人员就达5万多人。
(二) 经费
日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类。营利性的咨询机构开展咨询活动就是要通过咨询研究来获得利润。市场上咨询商品的价格发生变化，会对咨询活动的开展、机构本身的发展产生很大影响。如三菱综合研究所，主要是依靠同客户签订咨询合同获得咨询项目经费的。为了减少因咨询商品价格的波动对咨询活动的影响，三菱综合研究所通过发行股票筹措资金。现在，除进行部分自主研究外，大部分都属委托研究和合同研究，注册资本达20亿日元。而由于非营利性的咨询机构是靠政府资助或基金、财团资助建立起来的，因此价格机制对这类机构的影响不大。
(三) 独立性
日本一些专业性的咨询机构，由于受特定因素影响较深，与国际咨询工程师协会(International Federation of Consulting Engineers，FZDIC)等要求的咨询机构绝对独立的原则不一致，颇近似于由政府或政府机关的资本控制的法国咨询机构。大型的咨询机构一般都设有理事会掌握大政方针，如三菱综合研究所等都有相应机构，理事会成员由政界、财界和学术界的名人组成，管理上实行高度分权和尊重研究人员个人创造性的体制，管理部门只负责企业专题研究，实行“课题小组负责制”定期商讨工作。如亚洲经济研究所设有“参议会”，负责审议业务方面的重大问题；设有“评议会”，负责审议事业计划、资金核算；还设有“调查协议会”，负责讨论课题立项。日本各省厅所设立的审议会，其任务也主要是就各种专门问题进行研究，负责向省厅长官提出政策性的审议报告和调查报告，日本政府设有各种审议会212个，委员达6000多人。
(四) 分类
在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机构，工程技术咨询机构三类；需求方则主要分为政府部门和企业界两类。日本咨询市场上的供需基本保持平衡。从需求来看，市场上对咨询的需要是十分旺盛的。就政府而言，其主要委托咨询的内容包括城市问题、公害问题、教育问题及资源问题等。就企业而言，则主要涉及改善企业经营管理效益和提高市场竞争能力等问题。管理咨询是日本咨询市场的一个重要组成部分，其任务就是针对企业提出的问题，深入调查，运用科学的方法，对企业经营管理中存在的问题进行定量和定性的研究分析，找出原因，提出改进方案，并帮助指导实施，以提高企业的经营管理水平和经济效益。管理咨询对改善日本企业的经营管理起到了重要的促进作用。综合性研究机构集中了各个领域的学者、专家的知识和才能，它们主要负责跨学科的综合性调查研究和接受政府部门的委托，进行各种专题的调查研究，如日本经济研究所每年预算80%左右的经费是通过向政府经济、技术职能部门申请获得的。此外，它们还大量接受各企业的委托，从事各种生产技术、科研项目、生产管理、劳动安全、卫生管理、技术指导以及提出各种设计、改进方案，管理咨询机构主要提供包括企业经营管理指导、技术指导、情报和人员培训等方面的咨询服务。工程技术咨询机构承接的业务则主要包括土木工程的规划、设计、解决钢铁工业与建筑设计等技术方面的问题。
四、中国
(一) 发展现状
中国于20世纪80年代引入管理咨询，虽然起步晚，但发展越来越快，并逐渐形成自己的特色。1979年成立不久的中国管理协会(后改为中国企业联合会)，立足我国国情，开始以“请进来、派出去”的方式，首先从日本引入企业管理诊断的理论与方法，先后请日本生产性本部、中部产业联盟等机构的咨询专家来华讲课。与此同时，中国企业联合会又先后邀请英国、法国、西班牙等国家的管理咨询专家来华讲课，并选派研修生赴法国系统学习管理咨询。到20世纪80年代末期，我国省、自治区、直辖市级企业管理咨询公司达到24家，专业咨询人员超过1800名，咨询企业3600多家。管理咨询的管理效果、经济效果、社会效果越来越为企业和社会所认可。
(二) 存在的问题
虽然我国管理咨询业在短时间内发展迅猛，并且具有很大的发展潜力和发展空间，在一些经济发达地区，咨询产业渐已成为区域经济新的增长点和重点发展的支柱产业。但我们必须看到，目前我国管理咨询业(无论是咨询策划还是其他智力顾问型企业)普遍存在着对管理咨询工作的范围、作用、自身定位及周边行业相互关系方面的认识上的误区。一般说来，这种认识上的误区已经导致了管理咨询业及管理咨询业人士在行为和工作上的畸形发展，并产生了许多令人不安的问题。其具体表现如图1-1及图1-2所示。
第一，我国的咨询业仍处在发展的初级阶段。这主要表现在以下三个方面： ①咨询公司数量虽然多，但产业规模小；②咨询业在国内生产总值(gross domestic product，GDP)中所占比重相当小；③我国咨询业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市场仍然被国外咨询公司所占据。

前言/序言

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另外，从职能结构与组成方面而言，由于整体环境的变化，具体事务也在不断的增加，这就使各职能部门的工作职能范围也应有所调整，但新事务、新问题不断出现，且在处理时大多作为临时任务安排在某部门中，久而久之被默认为该部门的职能之一，但在实际业务处理时往往又存在瓶径，使整体业务流程运转不畅，造成整体的运转效率下降。而作为咨询公司，身为企业外部人员，在对企业运营与管理状况进行调研后，根据调研所得信息、数据等，辅助企业领导者跳出企业运营中具体事物的限制，从而清晰的看到企业在运营管理中的不足，发现企业运营中各项资源的匹配、整合与应用的缺憾，并发现企业资源深层发掘潜力与合理配置的渠道与方法，使领导者能够在此阶段对企业资源加以充分认识，近而对其进行合理调整与匹配，重新整合后使各资源均能够得以充分发挥，从而成为企业成长的动力基础。并且在合理资源配置的基础上提出对企业职能组成的调整建议，使业务处理更为流畅，提高整体运转效率。

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回想一下你的孩子出生时的场景，你痛苦而忐忑地躺在手术台上，将自己和尚未谋面的孩子托付给医生。这时，如果医生走过来对你说：“对于接生，我实在没有受过什么训练，但我很爱我的病人，我会用常识为你接生的。”你听了这些会作何感想？恐怕会焦虑至极、惊恐不安，马上要求换一个医生吧？

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