2013 年春，星巴克分析主管Joe LaCugna 在芝加哥的大数据零售论坛指出，星巴克已经从600 多万忠诚的客户那里收集了太多的数据，公司得出了一个有趣的结论：更好的做法是关注最“陌生”的客户，少花时间担心最“熟悉”的客户。当世界各地的博主和客户服务专家听到他的结论时，他们绝对抓狂了。但是当你思考一下，这就显得合情合理——其实星巴克不应需要那么多的数据来得到这一结论。不论如何，星巴克都不用担心那些咖啡的坚定拥护者；它对于把经常光顾的人转变成忠诚客户更感兴趣——或者最起码是更能营利的客户。这种方法在于关注低价值客户并把他们转为高价值客户。这才是你应该做的事。我为客户提供咨询时，会仔细查看他们客户忠诚度计划数据，以找出其最佳机遇在哪，以及如何进一步将其客户分组，以提高客户价值。朋友们，这是成功的客户忠诚度计划的关键因素之一。当然，这些策略旨在奖励、补贴那些最忠诚客户的购买习惯，但是终极目标应该是丰富不同客户群和提高整个企业的营利性。

那么星巴克是怎么做的呢？非常简单，星巴克使用其数据，根据像总花费或总访问这样的分类，将客户分组。接着星巴克把这些客户纳入其特有的营销策略中，以增加这些客户对品牌的花销和与品牌互动的频率。LaCugna 和他的团队认为，他们无须奖励最忠诚的客户，因为这些客户将会基于他们的购买习惯得到奖励（还记得我去肉店之后获赠的大杯美式咖啡吗？那是我买了9 杯同样的咖啡后期望得到的免费赠品）。虽然星巴克的忠诚度计划绝大部分都很正确，但是我认为至少有一点他们做错了，它本可以被做得更好——不管一个客户怎样忠诚，总需要有人在那个客户面前搭一副梯子，好让客户爬上去。当你把这副梯子直接放在某人面前时，通常他们就会有抑制不住的、想爬上去的冲动。虽然星巴克有机会利用其数据来增加那些不太忠诚的客户的购买力度和忠诚度，但同时星巴克还有机会（我可以说巨大的机会）使其最忠诚的客户达到一种更高的参与程度，可是，星巴克正在忽视这些顾客，更不幸的是星巴克正在把他们（包括我）视为理所当然——这同样是我们疯狂迷恋“新客户”文化的另一种体现。

不要认为我正在讨论大多数人们此时在谈论的话题：他们批评“星巴克的长期客户将会为此感到沮丧；星巴克其实没有接到尽可能多的交易！”这其实不是重点。星巴克是正确的。事实上星巴克最忠诚的客户并不关心用优惠券或折扣的那种促销，有更好的方法来使他们的体验更上一层。在回顾几个“客户忠诚度”的定义后，我将告诉你这个更好的方法是什么。
向客户展示别人得不到的东西

人们想要其他人得不到的东西。这是人性。这个趋势可以作为一种有力的激励机制。我的一位经营小型餐厅的客户决定向人们具体展示别人得不到什么。他每个月都在正常菜单上附上一张额外的菜单。区别是只有“忠实客户”能点这个菜单上的菜。没有例外。

一张菜单上写道：“即使是教皇，没有会员卡也不能点这张菜单上的菜！”他是非常认真的。如果你不是会员，你就不能点那些菜。服务生会学习以一种有趣的方式处理客户需求，建议他们考虑加入忠诚度计划。一些客户感到不悦，但是我认为这个方法棒极了。餐厅每次搞这样的促销活动时，都会增加上百位忠实客户。这个特定的忠诚度计划的另一个有趣组成部分是我的客户会收20 美元的会费。这个收费完成了几件事情。最重要的是，这区分了谁是认真想加入，谁的钱包里又多了张无用的卡。它也鼓励客户照顾好这张卡。（他们会想：毕竟我花钱买了这张卡，我最好保存好并使用它。）当新成员加入策略时，他们会得到一个“欢迎礼包”：一张可以在下次光顾时使用的20 美元礼券。有趣的是，我的客户发现第二次光顾的人平均花费比第一次高了近70%。太了不起了！

你的企业能做类似的事吗？你能提供其他人不能有的东西吗？我曾为数百位拥有或经营会员制企业的客户提供咨询。这些企业大多是线上企业，但是我也帮助过大量的线下企业成功地实施会员理念。人们都渴望成为“拥有者”，或者说办到那些其他人无法办到的事情。不过，会员制的真正力量来自于打包你的产品、服务或礼物并让客户定期、频繁地购买——丝毫不需要更多干预，这是一个双赢的过程。几乎每家企业都能找到一种独特的方式来提供某种会员制度——从理发店到洗车行、高尔夫球场、餐厅。你的企业会怎样做呢？
出售忠诚度

你不能购买忠诚度，但是你可以出售忠诚度。你刚刚读到我的客户收取20 美元让他的客户加入他的忠诚度计划，这是个利用客户成本抵消策略的明智之举。这个方法除了为企业带来明显利益，也增加了客户实际使用服务和成为忠实客户的可能性。那么为什么不考虑先向客户收取费用然后提供会员优惠的客户忠诚度计划呢？思考一个最著名的策略，美亚金牌会员。客户每年花费99 美元就能加入美亚金牌会员，并享受一系列的福利。例如，金牌会员可以在任何时候享受两天内的免费配送，没有订单额度限制。金牌会员能从Kindle 用户借阅图书馆里免费借书。（还记得第三章里叙述的当杰夫.贝佐斯宣布整套哈利.波特系列对Kindle 用户开放时，他的那封“亲爱的麻瓜”的信吗？）最近，美亚决定和受欢迎的网飞（Netflix）服务并驾齐驱，现在，金牌会员能够享受到网飞公司在线图书馆中超过4 万部书籍和电影。我成为金牌会员有三年了，花的每分钱都是值得的。我简直无法形容自己有多少次都需要买一些两天之内就收到货的商品。（金牌会员也可以只花3.99 美元就买到隔夜送达的金牌会员专属产品。

这是一个伟大的策略，自从我加入以来，美亚公司一定已经体验到了我交易频率的增加。美亚的策略和拥有一家小企业的人的策略有什么不同？不同点不太多。事实上，之前提到的那位经营小餐厅的客户为工艺啤酒爱好者举办了一个马克杯俱乐部。通过将客户分组并确认谁喜欢尝试新啤酒，他以79 美元的会员价发起了一个VIP 俱乐部。会员们享有特权，可以在餐厅展示自己的马克杯和刻着他们名字的青铜吊牌，并且还有每杯啤酒多送四盎司以及一整套其他的附加福利。他几天之内就出售了100 个会员资格而且很快就没有展示马克杯的位置了。此外，“俱乐部”现在实际上感觉像是一个会所。没人想失去他们的位置，很多客户已经为第二年的会员资格续费了。这个马克杯俱乐部现在有一个等候名单，我的客户总是收到会员朋友们的电子邮件，请求“再多一个马克杯”。人们喜欢在镁光灯下看到他们的名字。这让他们感到自己很重要，受到认可。在这个案例中，每位客户都很高兴在吧台看到他们的名字，还有一个让人垂涎的马克杯的位置。这让每位客户想：我是个明星！

让你的客户成为明星。被认可的动力远比送出的实际产品或服务有价值。我将再问一遍：为什么你不能把这些想法应用到你的企业？不管你经营的是B2C 或是B2B 企业，这些想法都同样奏效。这可能需要一点想法和创造力，但是这对任何行业、任何产品都是可行的。

会员制的模型到处都是。千万不要认为你的企业不能建立会员制度，因为我确信你一定会想出一些办法。想一想航空公司的贵宾室。它们和其他的VIP 俱乐部有区别吗？没有。除了会员制模型，思考建立一个使你的客户有机会获得或购买独特服务的策略。这是另一个例子。如果你有孩子，有钱，你能去迪士尼并享受迪士尼的VIP 观光服务而不必排队。每小时花费340美元，你在景点不必排队，还可以乘坐私家车旅行，获得观看演出的VIP 座位。我意识到这不太像一个忠诚度计划而更像一个能被购买的VIP 策略。

你能将同样的理念应用于你的企业吗？当然可以！你的客户可以购买什么来提高方便性、交付速度或者获得你的内容？客户可以购买什么来增加光顾你企业的频率？一家餐厅会允许你不排队或优先使用保留的餐位吗？想象一下一家餐厅在周一主动告知最忠诚的客户为其保留周五晚上的预约。（或者更多的，餐厅联系有一段时间没光顾的最忠诚的客户。）提到与众不同的待遇，航空公司允许其客户忠诚度计划积分最多的客户乘坐任何空余的头等舱座位。你为什么不能在企业内建立相似程度的VIP 策略？你能，并且你应该这样做。