　　精益企业研究院的高级顾问，丰田唯一一位在日本被聘的美籍高管。他曾经是密歇根大学日本技术管理项目的主任。1999年舒克将丰田公司的“物料及信息流图”结合精益理念及方法，撰写了《学习观察》（Learning to See）一书，该书已经被翻译为12种语言，销量超过15万册。舒克被公认为是一名真正的导师，他在精益圈子中热心地分享自己的知识和见解，并帮助那些刚刚起步的人。

精彩书评

　　一个创新的企业必须是学习型的组织，将员工学习作为企业文化的重要部分，并要求领导用多种方式去发掘问题的根源。本书以一个实例，用提问的方式生动地介绍A3工具的应用，并阐述学习型企业的管理方式，值得大家认真学习。

　　—— 张小虞

　　中国汽车工程学会理事长

　　古德里奇已经全面实施“A3流程”，它有效地帮助我们解决问题，对企业的持续成长有很大的助益。《学习型管理》条理清晰地教导我们如何学习并实施A3的管理方法。

　　—— 格雷格·彼得斯

　　古德里奇航空公司全球副总裁

　　精益企业研究院的作者想把他在丰田学到的东西再教给读者，这无疑是件好事。读者也肯定会从中学到PDCA的真谛。

　　—— 刘源张博士

　　中国工程院院士

　　一个成功的企业必须有一个学习型的文化氛围，A3是一个企业内部信息共享、团队沟通和运营管理方面的有效工具。持续改善讲究的是行动和一种态度，以及自我不断进步的一种素养。

　　—— 李杰博士

　　美国辛辛那提大学教授，上海紫竹新兴产业技术研究院院长

推荐序
中文版序
译者序
致　谢
导　言 ∥ 1
第1章　什么是A3 ∥ 9
第2章　掌握实际情况：到现场去 ∥ 15
德西·波特：问题是什么 ∥ 16
不用太快 ∥ 19
这是谁的问题 ∥ 23
怎样才能真正知道问题是什么 ∥ 25
真正去现场 ∥ 31
第3章　目的与分析：寻找根本原因 ∥ 42
问题是什么 ∥ 43
翻译中的遗失 ∥ 50
深入挖掘 ∥ 52
问题背后的问题 ∥ 59
谁的错 ∥ 62
第4章　提出对策：基于多重方案的决策机制 ∥ 72
波特的进展 ∥ 73
不要太快 ∥ 75
收集意见 ∥ 79
波特让步 ∥ 85
基于多重方案的决策机制 ∥ 88
从调查人到提倡者 ∥ 93
第5章　计划和跟进：基于拉动的权力 ∥ 100
什么是计划 ∥ 101
没有问题才是问题 ∥ 107
第6章　永恒的PDCA：培养A3的思想者 ∥ 116
A3管理 ∥ 117
波特和他的“虚拟团队” ∥ 121
反省 ∥ 125
为了更好的问题和更好的员工 ∥ 129
结论　学着去学习 ∥ 133
附录A　着手开始：A3需要两种角色 ∥ 141
附录B　A3 案例 ∥ 149
关于作者 ∥ 158
参考文献 ∥ 159
意见反馈 ∥ 163

前言/序言

　　推荐序

　　本书令我非常激动，约翰·舒克的这本书试图回答一个看似简单但却非常深奥的问题：什么才是精益管理和精益领导力的核心？

　　为了说清楚这个问题，本书填补了我们所认识的精益工具和对这些工具可持续运用之间的空白。这本书揭示了：

　　传统式的自上而下，以指令和控制式的管理与精益管理之间的区别。

　　基于权力的组织和基于职责的组织之间的区别。

　　那些不立即投入解决方案，而是深入细致地挖掘问题根源的经理所认识的长远的效益。

　　通过问题解决的流程和实施计划，来培育精益经理和精益领导人的力量。

　　本书用多角度的精益理论，给当前主导的管理方式和领导方式点燃了一盏明灯，而这些老式的管理和领导方式，往往不比救火好多少。或许最不寻常的是，本书展示了一种更好的管理方式，是通过针对实际问题的对话，进行教育和学习。这种教育和学习是在一个精益经理和下属为了解决某个重要问题，通过对话发生的。

　　在解决问题的同时培育员工的流程，即A3分析，是丰田管理系统的核心。一张A3报告引导了对话和分析，它确定了现状、最佳的对策、实施计划（谁负责，做什么，什么时间做）和确定某个议题被阐明了的事实。

　　本书详述了A3分析，并提供了如何正确使用这一工具的案例，但它最重要的贡献是诠释了A3背后的思维过程。事实上，A3思维将日常的管理变成了整个组织日积月累的学习过程。因此才有了本书的书名—《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》。

　　因为A3思维与传统的管理思维有着极大的不同，只有一个经历过A3并运用过A3的经理，才能完整地解释它的细微差别。约翰·舒克是最理想的作者，他于1983年在日本被丰田聘用，在那里作为“弟子”（deshi）学习A3，当他成为经理以后，又作为“先生”（sensei）去实践A3。与此同时，他也作为高层经理的“弟子”，这些高层经理的核心管理职责之一是教导下属A3分析研究的技能。

　　约翰·舒克当时的工作是帮助将丰田的管理方式传播到地球的另一端。1984年，他开始在通用汽车的合资企业NUMMI中从事这项工作；1986年，他在乔治敦的丰田新工厂的建设中继续这项工作，然后再移师密歇根州的丰田北美技术中心，最后他在建成丰田肯塔基供应商支持中心之后离开了丰田。

　　他在丰田任职期间的每一岗位上，都通过辅导年轻的经理和雇员，来教导A3思维，仍继续用A3与他的上级对话，以期不断提高自己。自从离开丰田，约翰·舒克在全球很多企业里教授这些原理。

　　本书在解释这一关键管理工具的同时，又揭示出其背后的思维过程。为了达到这一双重目的，本书采用了独特的排版方式。在讲述了执行下级经理的想法和行动后，在文后还附上了上级领导的思维和行动。您能够通过观察一个复杂问题的解决和一个精益经理的诞生，去了解这种学习的过程。

　　对于多数人来说，转型到A3管理是一个重大的飞跃，它要求我们通过PDCA（P计划，D试做，C检查，A实施），科学性地运用原理和管理方法，这是一项艰苦的工作。大家一般都想直接跨越到如何去实施，然后从经理那里得到随你去做的授权。但是A3思维却一直把我们拉向更具建设性的现实中来，在这里我们潜心研究现状，深挖问题的根源，考虑更多的解决对策，而不只考虑最明显的那一个；制订一个实施计划，并仔细地收集数据，来审查这些对策是否真的起作用。之后，我们再复制这个PDCA循环。

　　在本书中，约翰·舒克抓住了精益管理和领导力背后的思维过程，提供了成功进行A3分析的原则。这种思维方式可以帮助你掌握精益工具，来创建和保持效益。

　　我们热忱地盼望着你的成功消息。只要付诸行动和毅力，我们都能管理好学习过程。

　　金沃丰　博士

　　精益企业研究院董事长

学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版） [Managing to Learn: Using the A3 Management Process] 下载 mobi epub pdf txt 电子书格式