管理十誡：影響你一生的管理哲學 [The Ten Commandments for Business Failure] 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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[美] 唐納德·基奧 著

圖書標籤:

• 管理學
• 商業哲學
• 領導力
• 商業失敗
• 企業管理
• 成功法則
• 職場
• 商業思維
• 個人成長
• 反思

齣版社： 中信齣版集團 ， 中信齣版社

ISBN：9787508672687

版次：3

商品編碼：12215511

品牌：中信齣版

包裝：精裝

外文名稱：The Ten Commandments for Business Failure

開本：32開

齣版時間：2017-11-01

用紙：膠版紙

頁數：200

字數：110000

産品特色

編輯推薦

★ 《管理十誡》是比爾·蓋茨熱愛的演講傢、沃倫·巴菲特信賴的企業管理者、可口可樂教父唐納德·基奧傾其一生打造的管理*。作者總結瞭自己從商６０餘年所遇到的１１種企業管理陷阱，為後起之秀提供警世良言和前車之鑒。任何一位白領、商業人士、管理人員都需要瞭解未來事業中可能齣現的攔路虎。

★本書得到微軟總裁比爾·蓋茨、商界巨子沃倫·巴菲特、美國第４１屆總統喬治·布什以及傳媒天纔魯伯特·默多剋聯袂推薦。沃倫·巴菲特親自為本書撰寫推薦序。

★誡者，警告也。這本書足以稱得上“誡”。書中所述皆為通俗易懂的道理，雖然耳熟能詳，但由“大傢”娓娓道來，仍然覺得耳目一新，由唐納德·基奧這樣一個有著豐富商界經驗的人講齣來，更是真知灼見。

內容簡介

這是一本企業管理的指南，在書中11條戒律的指引下，無數傢公司經營業績一飛衝天，連惜墨如金的比爾·蓋茨都親自推薦此書，沃倫·巴菲特更是不吝溢美之詞，親筆撰序並大力推薦……

從遍布全球的中小型公司到如日中天的跨國企業，曾經輝煌的企業傢和管理者，他們成功的途徑韆差萬彆，而他們一敗塗地的原因，卻驚人地相似……
每個人都喜歡談論自己的成功，因為每個人都希望學習如何成功。然而，唐納德·基奧更喜歡談論失敗，因為隻有瞭解失敗纔能減少失敗，也意味著增加成功。唐納德·基奧根據自己一生的管理經驗總結齣一係列企業傢和管理者*容易跌進去的陷阱，稱之為“管理十誡”。
看似十分簡單，但任何真理都是如此。正如沃倫·巴菲特所言：“唐納德·基奧*強的能力在於，他總能迅速看穿事物的本質，說話做事能夠直入主題。把復雜的問題簡單化，是他的處事原則。”
從企業高管到普通員工，從商界大亨到初期創業者，如果想要避免誤入陷阱，那麼本書中的警世箴言將讓人們受益匪淺。

作者簡介

唐納德·基奧
1981—1993年，任可口可樂公司總裁、首席運營官和董事會成員；1993年起，任投資銀行艾倫公司的董事長；2004年，他再次當選可口可樂公司總裁。在他的運營及管理下，可口可樂公司奠定瞭如今的發展模式和規模。他曾在多傢知名組織擔任董事，包括伯剋希爾· 哈撒衛公司、麥當勞公司、華盛頓郵報集團、傢得寶公司以及亨氏公司。

精彩書評

若你想瞭解商界成功的真諦，那你就要讀完唐納德·基奧的這本《管理十誡》，因為你的收獲要遠遠多於看完滿滿一架子書籍的收貨。
　　——比爾·蓋茨
《管理十誡》，是每一位企業管理者的真經。
　　——傑剋·韋爾奇
唐納德·基奧擁有60多年豐富的商界經驗，因此由他來總結企業領導力方麵的經驗是再閤適不過瞭。他是一位傑齣的商界精英，我因能成為他的朋友而感到自豪。
　　——喬治·布什

唐納德·基奧將自己在商界60多年摸爬滾打的經曆濃縮為《管理十誡》這本書。該書擷摘瞭他在可口可樂公司任職多年的真實經曆，讓人覺得很有說服力。這本書雄辯地告訴我們，管理者不能自以為是、裹足不前。
　　——魯伯特·默多剋
隻有唐納德·基奧寫齣的《管理十誡》纔能和《摩西十誡》分庭抗禮。唐納德·基奧的自謙和自我否定更增加瞭這本書的可信度。這是成功者的指路牌，也是每個人書架上的常備讀物。
　　——安德魯·麥肯納

目錄

序 言
引 言
第一誡 不願冒任何風險
第二誡 思維僵化，我行我素
第三誡 把自己完全孤立封閉起來
第四誡 犯瞭錯誤，拒不承認，目空一切
第五誡 隻求發展，漠視商業道德第六誡 不用心思考，對該做的事情一知半解
第七誡 自己不去把握，完全信賴專傢
第八誡 行政作風盛行，團隊臃腫
第九誡 信息錯位，溝通不暢
第十誡 對未來心懷恐懼，悲觀主義色彩濃厚
第十一誡 喪失對工作和生活的激情
緻 謝

精彩書摘

推薦序

“交友須勝己”已成為我篤信的處世真理。毫無疑問，這樣做能讓自己百尺竿頭，更進一步。在婚姻世界裏，我找到瞭這樣的一個如意伴侶，而認識唐納德·基奧，也讓我受益匪淺。
當我和唐納德·基奧待在一起的時候，我感覺自己總能有收獲。他能夠積極地看待我和我的潛力，讓我擴大眼界，也讓我對自己和周圍的世界更有信心。如果唐納德·基奧在你身邊的話，你一定能從他身上得到啓迪。他是一個無與倫比的商界領袖。優秀高管最值得驕傲的成就，是達到無為而治的境界，唐納德·基奧就是這樣一個能從世界各地爭取到各種人纔來幫助他成功的領導。我親眼見過他麾下的多位帥纔。
也許，這是因為在對人性的瞭解上，鮮有人能齣其右。他給我的孩子們提的建議比我說的話更讓他們受用，所以我的孩子們都特彆喜歡他。他對所有朋友都能做到這樣，而你要知道，他的朋友可是相當多的。
我組織瞭一個以我恩師本傑明·格雷厄姆的名字命名的精英會，我們這些人每隔兩年左右會見一次麵，包括唐納德·基奧在內的我的很多密友都會參加。大傢都想要讓唐納德·基奧來做主旨發言人，尤其是比爾·蓋茨。比爾·蓋茨最喜歡聽唐納德·基奧講演瞭，因為他的發言不僅立意獨到，而且總能給人帶來靈感。唐納德·基奧的發言總是那麼精彩，讓你覺得每次和他一起旅行都很美妙。
他也擔任著我所在的伯剋希爾·哈撒韋公司的董事，因為我覺得他是少數幾個值得我完全信賴的人之一。我們的相識可以追溯到50 年前，當時我們是住在內布拉斯加州奧馬哈鎮法納姆大街上的鄰居。當年，我們都是為瞭養傢糊口而打拼的人。如果那時我就告訴彆人，我們兩個人裏一個會成為可口可樂公司的總裁，另一個會成為伯剋希爾·哈撒韋公司董事長的話，我估計他們肯定會說，希望你們的父母足夠富有，好支持你們。
有一年，我敲開唐納德·基奧的傢門，想讓他給我的公司投資一萬美元，他直言不諱地迴絕瞭我。當時，我頗感心灰意冷。
我們兩傢人的關係處得很好，孩子們也經常串門。當他們不得不搬傢去休斯敦的時候，孩子們在分彆時依依不捨，搬傢的當天還一路流淚。
有時候，想想人世間的這些事，你會覺得真有意思。唐納德·基奧和我從前的傢相距不到100 米，我現在的商業夥伴查理·芒格和我也是從小一起長大的。唐納德·基奧後來去瞭休斯敦和亞特蘭大工作，查理·芒格待在洛杉磯。後來我們又和很多奧馬哈的老相識再度聚首，大傢不僅是好朋友，也是親密無間的商業夥伴。現在，自然有人會說，這些都是奧馬哈來的大老闆。
離開奧馬哈之後，我和唐納德·基奧依然保持著聯係。我和他在“苜蓿草俱樂部”見過麵，有一次還在白宮碰麵。1984 年，他在報紙上讀到一篇稱贊百事可樂的文章：“如果在百事可樂裏加點兒櫻桃汁，那味道就更好瞭。”結果，第二天他就給我送來瞭可口可樂的新産品——櫻桃口味可樂，並請我試嘗一下這種“瓊漿玉液”。我喝過這種可樂之後，告訴他：“彆談什麼試嘗瞭，我對可樂研究也不多，但我覺得它的味道更好。”
我這個百事可樂的多年擁躉馬上就另結新歡瞭，並宣布櫻桃口味的可口可樂將成為伯剋希爾·哈撒韋公司的指定軟飲料。
幾年後，我開始買進可口可樂公司的股票，不過當時我並沒有告訴唐納德·基奧，因為我覺得他可能會告訴公司的律師，律師可能就會預測到事情今後的走嚮。我不想讓朋友陷入一種尷尬的境地。結果，他打電話來問我：“現在有人在大量吃進我們公司的股票，該不會是你吧？”這次，我告訴他：“正是我。”當時，我已經通過在二級市場增持股票，握有瞭可口可樂公司7.7%的股份。
當決定買入可口可樂公司的股票時，我是當機立斷的，尤其在知道唐納德·基奧擔任著這傢公司的總裁的情況下，我就更沒有半點兒猶豫瞭。1988 年，我就認為可口可樂公司有明確的定位和正確的發展戰略，最後我的投資果然讓我獲益頗豐。
如果你想知道誰最能代錶可口可樂公司的形象，那麼這個人肯定就是唐納德·基奧。他過去是，現在依然是可口可樂的最佳代言人。他就像社會活動傢本傑明·富蘭剋林一樣，信奉“努力照顧生意，日後自然不愁衣食”。他不懈地努力就是為瞭確
保可口可樂公司這艘航母能在正確的航道上行駛，而他也相信自己有掌舵的能力。
唐納德·基奧最強的能力，在於他總能迅速看穿事情的本質，說話做事能夠直切主題。把復雜的問題簡單化，是他的處事原則，也是我的處事原則。投資銀行傢赫伯特·艾倫曾經說過，他的朋友中，如果競選美國總統，能成功當選的隻有兩位，一位是傑剋·韋爾奇，另一位就是唐納德·基奧。我對這一論斷完全贊同，他倆天生就有這種超凡的纔乾，從他倆身上你能學到很多東西。
雖然和唐納德·基奧相識多年，但是每次見到他，我都會有一種如沐春風的感覺，就像當年我第一次喝到櫻桃口味可樂時的感覺一樣。他從來都不會自鳴得意。我在可口可樂公司的董事會上見到瞭他的身影，現在又在伯剋希爾·哈撒韋公司的董事會上聽到瞭他的聲音。他還是一如既往地活力充沛、乾勁十足，他總是有源源不斷的新規劃、精力和主意，也激勵著其他人去追尋自己的夢想。我很高興這本書能夠讓很多人一同分享唐納德·基奧的遠見卓識。

沃倫·巴菲特
推薦序

“交友須勝己”已成為我篤信的處世真理。毫無疑問，這樣做能讓自己百尺竿頭，更進一步。在婚姻世界裏，我找到瞭這樣的一個如意伴侶，而認識唐納德·基奧，也讓我受益匪淺。
當我和唐納德·基奧待在一起的時候，我感覺自己總能有收獲。他能夠積極地看待我和我的潛力，讓我擴大眼界，也讓我對自己和周圍的世界更有信心。如果唐納德·基奧在你身邊的話，你一定能從他身上得到啓迪。他是一個無與倫比的商界領袖。優秀高管最值得驕傲的成就，是達到無為而治的境界，唐納德·基奧就是這樣一個能從世界各地爭取到各種人纔來幫助他成功的領導。我親眼見過他麾下的多位帥纔。
也許，這是因為在對人性的瞭解上，鮮有人能齣其右。他給我的孩子們提的建議比我說的話更讓他們受用，所以我的孩子們都特彆喜歡他。他對所有朋友都能做到這樣，而你要知道，他的朋友可是相當多的。
我組織瞭一個以我恩師本傑明·格雷厄姆的名字命名的精英會，我們這些人每隔兩年左右會見一次麵，包括唐納德·基奧在內的我的很多密友都會參加。大傢都想要讓唐納德·基奧來做主旨發言人，尤其是比爾·蓋茨。比爾·蓋茨最喜歡聽唐納德·基奧講演瞭，因為他的發言不僅立意獨到，而且總能給人帶來靈感。唐納德·基奧的發言總是那麼精彩，讓你覺得每次和他一起旅行都很美妙。
他也擔任著我所在的伯剋希爾·哈撒韋公司的董事，因為我覺得他是少數幾個值得我完全信賴的人之一。我們的相識可以追溯到50 年前，當時我們是住在內布拉斯加州奧馬哈鎮法納姆大街上的鄰居。當年，我們都是為瞭養傢糊口而打拼的人。如果那時我就告訴彆人，我們兩個人裏一個會成為可口可樂公司的總裁，另一個會成為伯剋希爾·哈撒韋公司董事長的話，我估計他們肯定會說，希望你們的父母足夠富有，好支持你們。
有一年，我敲開唐納德·基奧的傢門，想讓他給我的公司投資一萬美元，他直言不諱地迴絕瞭我。當時，我頗感心灰意冷。
我們兩傢人的關係處得很好，孩子們也經常串門。當他們不得不搬傢去休斯敦的時候，孩子們在分彆時依依不捨，搬傢的當天還一路流淚。
有時候，想想人世間的這些事，你會覺得真有意思。唐納德·基奧和我從前的傢相距不到100 米，我現在的商業夥伴查理·芒格和我也是從小一起長大的。唐納德·基奧後來去瞭休斯敦和亞特蘭大工作，查理·芒格待在洛杉磯。後來我們又和很多奧馬哈的老相識再度聚首，大傢不僅是好朋友，也是親密無間的商業夥伴。現在，自然有人會說，這些都是奧馬哈來的大老闆。
離開奧馬哈之後，我和唐納德·基奧依然保持著聯係。我和他在“苜蓿草俱樂部”見過麵，有一次還在白宮碰麵。1984 年，他在報紙上讀到一篇稱贊百事可樂的文章：“如果在百事可樂裏加點兒櫻桃汁，那味道就更好瞭。”結果，第二天他就給我送來瞭可口可樂的新産品——櫻桃口味可樂，並請我試嘗一下這種“瓊漿玉液”。我喝過這種可樂之後，告訴他：“彆談什麼試嘗瞭，我對可樂研究也不多，但我覺得它的味道更好。”
我這個百事可樂的多年擁躉馬上就另結新歡瞭，並宣布櫻桃口味的可口可樂將成為伯剋希爾·哈撒韋公司的指定軟飲料。
幾年後，我開始買進可口可樂公司的股票，不過當時我並沒有告訴唐納德·基奧，因為我覺得他可能會告訴公司的律師，律師可能就會預測到事情今後的走嚮。我不想讓朋友陷入一種尷尬的境地。結果，他打電話來問我：“現在有人在大量吃進我們公司的股票，該不會是你吧？”這次，我告訴他：“正是我。”當時，我已經通過在二級市場增持股票，握有瞭可口可樂公司7.7%的股份。
當決定買入可口可樂公司的股票時，我是當機立斷的，尤其在知道唐納德·基奧擔任著這傢公司的總裁的情況下，我就更沒有半點兒猶豫瞭。1988 年，我就認為可口可樂公司有明確的定位和正確的發展戰略，最後我的投資果然讓我獲益頗豐。
如果你想知道誰最能代錶可口可樂公司的形象，那麼這個人肯定就是唐納德·基奧。他過去是，現在依然是可口可樂的最佳代言人。他就像社會活動傢本傑明·富蘭剋林一樣，信奉“努力照顧生意，日後自然不愁衣食”。他不懈地努力就是為瞭確
保可口可樂公司這艘航母能在正確的航道上行駛，而他也相信自己有掌舵的能力。
唐納德·基奧最強的能力，在於他總能迅速看穿事情的本質，說話做事能夠直切主題。把復雜的問題簡單化，是他的處事原則，也是我的處事原則。投資銀行傢赫伯特·艾倫曾經說過，他的朋友中，如果競選美國總統，能成功當選的隻有兩位，一位是傑剋·韋爾奇，另一位就是唐納德·基奧。我對這一論斷完全贊同，他倆天生就有這種超凡的纔乾，從他倆身上你能學到很多東西。
雖然和唐納德·基奧相識多年，但是每次見到他，我都會有一種如沐春風的感覺，就像當年我第一次喝到櫻桃口味可樂時的感覺一樣。他從來都不會自鳴得意。我在可口可樂公司的董事會上見到瞭他的身影，現在又在伯剋希爾·哈撒韋公司的董事會上聽到瞭他的聲音。他還是一如既往地活力充沛、乾勁十足，他總是有源源不斷的新規劃、精力和主意，也激勵著其他人去追尋自己的夢想。我很高興這本書能夠讓很多人一同分享唐納德·基奧的遠見卓識。

沃倫·巴菲特

前言/序言

引言

20 多年前，時任可口可樂公司總裁的我受邀給邁阿密的一個客戶大會做主題演講，這次會議的主題是“成為強者”。主辦方問我能否給聽眾講講如何成為商界成功人士。簡而言之，他們是想讓我說說成功的秘訣。
這次邀請讓我受寵若驚。當時沒有多少商界經驗，仍煞有介事地嚮讀者和聽眾推薦所謂“成功真經”的作傢和演講者並不在少數。這些人中有橄欖球教練、退休的首席執行官、心理醫生、教師、傳教士、預言傢，世界各地的齣版物和講颱上都充斥著這些成功人士的說教。這些說教盡管有些可取之處，但是大多數都可概括為“努力打拼”“聽從母親的教誨”之類的陳詞濫調。對我而言，盡管一輩子都在商海沉浮，我還是沒法把成功的真諦用幾句話說清楚，更何況我們討論的話題還是瞬息萬變的商界。
我們不妨來看看“領導力”這個問題，多年來對它的研究已經數不勝數，卻並不能完全讓人信服。有一位終生都在研究領導力的社會學教授說，在研究瞭將近2 000 個完成他的課程的學生之後，他得齣瞭一個無奈的結論：判斷一個人是否具有領導潛質的唯一辦法就是看這個人身後有沒有追隨者。
因此，讓我就成功的方法發錶演講，我的第一反應是這超齣瞭自己的能力範圍。我能做的，就是和每個人談談我的失敗經曆。我倒是敢保證，如果你們都重蹈我的覆轍，那麼你們也一定會跌得很慘。
因此，我發錶瞭一場題為“基奧管理十誡”的演講，後來又往這個演講中擴充內容，成瞭現在你看到的這本書。本書融會瞭我60 多年來在商界摸爬滾打的經驗。我的第一份工作是1949 年在內布拉斯加州奧馬哈的Wow-TV電視颱任職，當時這傢電視颱代錶的是一種新興媒體。
“二戰”中我在海軍服役，退役後得益於《退伍軍人權利法案》，進入剋雷頓大學念書，也在那時和電視有瞭第一次接觸。盡管腦子裏有著也許應該去法學院的模糊想法，但我還是在人文學院的哲學係拿瞭個學位。不過，在接下來的幾年中，我卻連一條招聘哲學係畢業生的廣告都沒見著。我喜歡研究關於人以及人
在宇宙中定位的思辨，也喜歡閱讀討論善惡、人生陰影和現實方麵的文章。盡管一些工商管理學碩士對這種象牙塔學問不屑一顧，但是人類的大部分曆史都可以歸結於先哲們的思想碰撞。大學期間，因為對人文學科感興趣，我加入瞭辯論社，經常進行即興演講，後來還參加一些戲劇錶演。社團的那些人“發現”瞭我的錶演天賦，就讓我去主持剋雷頓大學醫學院的一期閉路電視直播節目。這期節目的內容是給一隻生病的動物做手術，並通過閉路電視係統在大禮堂的屏幕上播放。但是，節目沒播多久就中斷瞭，因為手術剛開始，這隻動物就斷氣瞭，我也隻能暫時閑著瞭，直到過瞭很久有人送來瞭另一隻生病的動物。謝天謝地，好在這隻是閉路電視，大禮堂裏估計也隻有幾個觀眾。但說實話，我覺得這也讓我成瞭電視界的“先驅”之一。
盡管對傳播學著迷過一陣，我卻選修瞭一些法律課，學得還很投入。不過，最後我還是迴歸瞭傳播學的懷抱。我得到瞭媒體奬學金，以及一個去Wow-TV電視颱實習的機會。機緣巧閤，我竟然成瞭當時一場橄欖球賽直播的實況解說員，這是全美橄欖球聯盟（NFL）的一場賽季前職業比賽，對陣的雙方是洛杉磯山羊隊和紐約巨人隊。傳統的廣播節目解說員看瞭一眼新媒體設備，然後就繼續按照分配好的任務侃侃而談瞭，其間還對每一位聽眾錶示，電視轉播體育賽事是永遠不會成功的。

《管理十誡：影響你一生的管理哲學》 導論：在迷霧中尋找燈塔——為何我們需要深刻的管理洞察？ 在瞬息萬變的商業世界裏，企業如同在洶湧波濤中航行的巨輪，管理者則是掌舵者。然而，並非所有掌舵者都能精準預測風嚮、避開暗礁，最終抵達成功的彼岸。無數的企業在發展的過程中，經曆瞭輝煌，也跌入瞭低榖，甚至最終消亡。究其原因，固然有外部環境的不可控因素，但更多時候，隱藏在企業內部的，是對管理的誤解、對原則的違背，以及對潛在風險的忽視。《管理十誡：影響你一生的管理哲學》正是在這樣的背景下應運而生。這本書並非簡單地羅列一套操作指南，而是深入剖析瞭那些被無數實踐反復驗證、卻又常常被我們忽略的管理底層邏輯。它旨在喚醒管理者們對核心管理原則的警覺，引導他們審視自身行為，從而規避那些看似微不足道卻能導緻企業走嚮失敗的緻命陷阱。 本書並非提供一套萬能的“成功秘籍”，因為成功本身就是一個動態且多維的概念，無法被簡單概括。相反，它以一種反嚮的、極具警示性的視角，提煉齣十個足以葬送任何組織的企業管理“禁忌”。這些“十誡”並非憑空捏造，它們是基於對大量企業興衰案例的深刻洞察，是對管理者在日常決策和行動中可能遇到的普遍性誤區的係統性梳理。通過對這些“失敗的十二字箴言”的剖析，讀者得以窺見那些導緻優秀企業走嚮平庸，甚至一蹶不振的深層原因。它要求我們首先學會識彆和避免那些通往失敗的路徑，然後纔能更清晰地規劃通往成功的航綫。 本書的價值在於其獨特性和深刻性。它沒有迴避那些令人不適的真相，而是直麵管理中的陰暗麵，揭示那些常常被掩蓋的誘因。對於任何渴望在管理領域有所建樹、希望帶領團隊走嚮卓越的領導者而言，理解並內化這“十誡”，將是一筆無價的財富。這不僅關乎企業的生死存亡，更關乎管理者自身的成長與成就。它促使我們從根本上反思“管理”的本質，理解何為真正有效的領導力，以及如何在復雜的商業環境中保持清醒和理性。 第一誡：忽視人纔的重要性——空心化的組織，何以為繼？ 在任何組織中，人纔都是最寶貴的財富，是推動企業發展的核心驅動力。然而，在現實的管理實踐中，我們卻常常看到企業為瞭短期利益，而對人纔的培養、吸引和留存掉以輕心。這第一誡，便是對這種“竭澤而漁”的管理模式的深刻批判。 當一傢企業將目光僅僅鎖定在冰冷的數字和利潤報錶上，而忽略瞭支撐這些數字的鮮活個體——員工時，其根基便已開始動搖。忽視人纔，意味著對招聘環節的隨意，對員工培訓的敷衍，對職業發展路徑的模糊，以及對激勵機製的失衡。當員工感到自己的付齣不被看見，自己的成長空間被壓縮，自己的價值無法得到體現時，他們的忠誠度和積極性自然會隨之下降。 更進一步，當企業領導者對人纔的“消耗”模式習以為常，認為員工是可替換的“螺絲釘”時，就走上瞭危險的道路。招聘新人的成本遠高於留住現有優秀員工，而經驗的流失、團隊的磨閤、新人的學習麯綫，都將成為企業發展的沉重負擔。一傢沒有核心人纔儲備，過度依賴外部招聘，或者放任優秀人纔流失的企業，就像一座沒有根基的空中樓閣，隨時可能崩塌。 “第一誡”的告誡是：人纔不是成本，而是投資。對人纔的投入，是對企業未來最長遠的投資。一個重視人纔、善於發掘、培養、激勵和留住人纔的組織，纔能建立起強大的核心競爭力，應對市場的風雲變幻。反之，那些視人纔如草芥，隻知榨取剩餘價值的企業，最終隻會淪為“空心化”的軀殼，在激烈的競爭中黯然失幕。 第二誡：缺乏清晰的願景與戰略——迷航的船隻，注定擱淺。 任何一個成功的組織，都必須有一個清晰、鼓舞人心的願景，以及與之相匹配的、可執行的戰略。這個願景就像夜空中的北極星，為組織指明前進的方嚮；戰略則是航海圖，規劃齣抵達彼岸的具體路徑。然而，許多管理者卻在日常的瑣碎事務中迷失瞭方嚮，或者根本沒有為組織設定一個明確的未來藍圖。 缺乏清晰的願景，意味著組織內部成員對“我們去哪裏”、“我們要成為什麼樣”沒有統一的認知。這會導緻目標分散，精力內耗，各自為政。當沒有一個共同的、令人振奮的目標時，員工就很難找到工作的意義和價值感，也就難以激發齣內在的驅動力。 同樣，缺乏清晰的戰略，則讓“前往何方”成為一句空話。戰略不僅僅是戰略規劃會議上的一堆PPT，它是關於如何在激烈的市場競爭中取得優勢的係統性思考。它需要明確市場的定位、核心的競爭優勢、資源配置的重點、以及應對風險的策略。沒有戰略的執行，如同在黑暗中摸索，方嚮不明，步履維艱。 “第二誡”的警示在於，一個沒有明確願景和戰略的組織，就像一艘沒有舵手的船，隨波逐流，最終隻會擱淺在茫茫大海。管理者必須花費大量的時間和精力，去思考和闡述組織的未來，去製定可行的戰略，並將它們清晰地傳達給每一位團隊成員，確保所有人都在同一個方嚮上努力。隻有這樣，組織纔能擁有強大的凝聚力和前進的動力，纔能在變化莫測的市場中找到屬於自己的航道。 第三誡：溝通不暢，信息孤島——沉默的腫瘤，侵蝕生命力。 溝通是組織的血脈，信息流通是其生命力的源泉。然而，在許多組織中，溝通的渠道卻如同被層層封鎖的禁地，信息在內部傳遞時産生嚴重扭麯，或者乾脆被截斷。這種“信息孤島”現象，是組織內部最隱蔽的“沉默的腫瘤”，一旦蔓延，便會侵蝕整個肌體。 溝通不暢的錶現形式多種多樣：自上而下的信息傳遞失真，指令被層層稀釋或誤讀；自下而上的意見反饋被壓製或忽略；跨部門之間的信息壁壘高築，各自為政，重復勞動；缺乏及時、透明的信息公開，導緻謠言四起，人心惶惶。 當信息無法順暢流動時，管理者就無法準確瞭解基層的情況，決策便可能脫離實際；員工就無法理解組織的意圖，工作就可能産生偏差；問題就可能被掩蓋，得不到及時解決，最終演變成無法挽迴的危機。這種沉默的代價是巨大的，它不僅降低瞭工作效率，更扼殺瞭組織的創新活力和應變能力。 “第三誡”強調的是，暢通的溝通渠道是組織健康運作的基石。管理者需要主動打破部門牆，建立多維度的溝通機製，鼓勵坦誠的對話，傾聽不同的聲音，並確保信息能夠準確、及時地傳遞給所有相關人員。隻有在一個信息透明、溝通順暢的環境下，組織纔能形成強大的閤力，纔能在復雜的問題麵前迅速做齣反應，纔能實現高效協同。 第四誡：規避風險，隻求安穩——固步自封，走嚮衰敗。 在商業世界中，風險與機遇並存。那些敢於承擔閤理風險，並能有效管理風險的企業，往往能抓住機遇，實現跨越式發展。然而，一些管理者卻因為害怕失敗，而選擇安於現狀，極力規避任何形式的風險，將組織置於“固步自封”的境地。 這種“求穩怕亂”的心態，看似保險，實則是一種長期的、慢性自殺。市場永遠在變化，競爭對手不會停滯不前。如果一個組織喪失瞭擁抱變革、承擔風險的勇氣，它就會逐漸落後於時代，被新興的力量所取代。 規避風險，不僅僅是拒絕新的投資項目，它還可能體現在拒絕采納新的技術，拒絕嘗試新的營銷模式，拒絕挑戰舊的業務流程，甚至拒絕對存在的問題進行根本性的改革。這種“寜要昏睡，不要冒險”的態度，會將組織推嚮僵化和衰敗的深淵。 “第四誡”是對過度保守主義的警示。管理者需要認識到，適度的風險是創新和發展的催化劑。關鍵在於如何識彆、評估和管理這些風險，而不是一味地逃避。擁抱變革，敢於嘗試，並在試錯中學習和成長，纔是保持組織活力的長久之道。一個隻求安穩的組織，最終隻會走嚮被時代拋棄的命運。 第五誡：績效評估的失真——奬懲不明，激勵乏力。 績效評估是激勵員工、識彆問題、優化資源配置的重要手段。然而，在許多組織中，績效評估卻淪為一種形式主義，失去瞭其應有的價值。評估標準模糊不清，評估過程不公正，評估結果與奬懲脫節，都會導緻“奬懲不明，激勵乏力”的局麵。 當績效評估標準過於寬泛或主觀，評估者的心情或個人好惡能夠左右結果時，優秀的員工得不到應有的認可，而錶現平平者也未受到應有的約束。這會嚴重打擊員工的積極性，讓他們感到付齣與迴報不成正比。 更嚴重的是，當績效評估結果與奬金、晉升、培訓機會等激勵措施脫鈎時，評估本身就失去瞭意義。如果一個員工付齣巨大努力，取得瞭顯著成績，卻得不到相應的迴報，他將很快失去工作的動力。反之，如果錶現不佳的員工得不到任何懲罰或改進的指導，組織整體的績效水平就會不斷下滑。 “第五誡”提醒我們，建立一套公正、客觀、有效的績效評估體係至關重要。這套體係應該有明確的標準，公正的評估過程，以及與評估結果緊密掛鈎的激勵和約束機製。隻有這樣，纔能真正激發員工的潛力，鼓勵優秀者更上一層樓，鞭策不足者不斷改進，從而提升整個組織的績效水平。 第六誡：過度控製，扼殺創造力——僵化的體製，壓抑生機。 創造力是企業創新和發展的源泉，而過度控製的管理模式，則是扼殺創造力的頭號殺手。當管理者熱衷於事無巨細的指令和審批，對員工的自主性和發揮空間進行嚴格限製時，組織就如同一個被僵化體製束縛的機器，失去瞭生機和活力。 過度控製的錶現包括：對每一個細節都進行乾預，不信任員工的專業能力；要求所有決策都經過層層審批，效率低下；不允許員工嘗試新的方法，隻允許按部就班；對錯誤容忍度極低，導緻員工不敢冒險，不敢提齣異議。 在這種環境下，員工的積極性和主動性會被嚴重打擊。他們會變得被動、消極，隻求完成任務，而不敢有任何創新性的想法。久而久之，組織的創新能力就會枯竭，難以適應快速變化的市場需求。 “第六誡”告誡管理者，要學會放權，信任員工，並為他們提供發揮創造力的空間。管理者應該扮演的是引導者、支持者和賦能者的角色，而不是事必躬親的“監工”。通過建立鼓勵創新、容忍試錯的文化，纔能真正激發員工的潛能，讓組織煥發勃勃生機。 第七誡：忽視學習，拒絕進步——停滯不前，必被淘汰。 在日新月異的知識經濟時代，學習是個人成長和社會進步的永恒主題，對於企業而言，學習能力更是其能否持續發展的生命綫。然而，許多管理者卻因為自滿、惰性或對新事物的不敏感，而忽視瞭組織的持續學習和改進。 忽視學習，意味著組織缺乏對新知識、新技術的敏感度，不願意投入資源進行員工培訓和知識共享。當外部環境發生變化，競爭對手推齣新産品、新服務時，這樣一個缺乏學習能力的組織，就如同一個身處現代戰場卻依然使用冷兵器的士兵，注定要被淘汰。 自滿是學習的最大敵人。當管理者認為自己已經足夠成功，不需要再學習時，他們就已經走在瞭衰敗的邊緣。一個真正優秀的管理者，應該永遠保持謙遜和好奇心，不斷地學習、反思、迭代。 “第七誡”是對“溫水煮青蛙”現象的警告。管理者必須認識到，學習不是一次性的活動，而是一個持續不斷的過程。要建立學習型組織的文化，鼓勵員工終身學習，分享知識，並不斷地將學到的新知識、新技能應用於實踐中，以保持組織的競爭力和適應性。 第八誡：缺乏數據意識，憑經驗決策——盲人摸象，難見全貌。 經驗對於管理者來說固然重要，但過度依賴經驗而忽視數據，則是一種危險的決策模式。在信息時代，數據是企業最寶貴的資産之一，它能夠幫助我們更客觀地認識問題，更精準地判斷趨勢，從而做齣更明智的決策。 當一個組織缺乏數據意識時，就意味著它難以有效地收集、分析和利用數據。管理者可能憑著直覺或過去的經驗來做判斷，卻忽略瞭當前市場環境的細微變化。這種“盲人摸象”式的決策，往往容易導緻嚴重的失誤。 例如，在營銷方麵，如果忽視用戶行為數據，就可能導緻廣告投放無效；在産品開發方麵，如果忽視市場需求數據，就可能開發齣無人問津的産品；在運營方麵，如果忽視成本數據，就可能導緻利潤率下降。 “第八誡”強調的是，在當今商業環境中，數據是決策的基石。管理者需要培養數據意識，建立有效的數據收集和分析體係，並學會將數據洞察融入到日常的決策過程中。通過數據驅動的決策，纔能讓組織看得更遠，走得更穩。 第九誡：忽略客戶，唯我獨尊——脫離市場，走嚮孤立。 商業的本質是為客戶創造價值。然而，在一些管理者身上，卻存在著一種“唯我獨尊”的心態，他們將自己的想法和利益置於客戶之上，忽視客戶的真實需求和反饋。 這種心態可能錶現為：不願意傾聽客戶的抱怨，認為客戶“無理取鬧”；不願意根據客戶的反饋來改進産品或服務，認為自己的産品已經足夠好；過度追求短期利潤，而犧牲客戶的長期體驗。 當一個組織失去瞭對客戶的關注，它就開始走嚮孤立。客戶會逐漸流失，口碑會迅速下滑，最終導緻市場份額的萎縮。再優秀的産品和技術，如果不能滿足客戶的需求，也終將歸於沉寂。 “第九誡”提醒我們，客戶是企業存在的理由。管理者必須時刻保持對客戶的敬畏之心，深入瞭解客戶的需求，並以客戶為中心來設計産品、優化服務。隻有真正為客戶創造價值，纔能贏得客戶的青睞，實現企業的可持續發展。 第十誡：缺乏道德操守，短期投機——誠信崩塌，覆水難收。 在商業活動中，道德操守是企業長遠發展的基石，是贏得信任、建立聲譽的關鍵。然而，一些管理者卻熱衷於短期投機，為瞭獲取眼前的利益，而犧牲道德原則，甚至觸犯法律。 這種行為可能包括：虛假宣傳、偷稅漏稅、侵犯知識産權、壓榨員工、汙染環境等等。一旦這些不道德的行為被曝光，企業將麵臨嚴重的法律製裁、聲譽掃地，甚至徹底破産。 誠信是企業最寶貴的無形資産。一旦失去，就如同覆水難收。那些以不道德手段獲取短期利益的企業，注定無法走遠。他們的成功是短暫的，他們的垮颱則是必然的。 “第十誡”是對管理者道德底綫的深刻拷問。管理者必須堅守道德操守，將誠信視為企業生存和發展的生命綫。隻有秉持誠信經營，纔能贏得客戶的信任，吸引優秀的人纔，建立良好的社會聲譽，從而實現真正的、可持續的成功。 結語：警鍾長鳴，方能行穩緻遠 《管理十誡：影響你一生的管理哲學》所揭示的十個“禁忌”，猶如懸在管理者頭頂的達摩剋利斯之劍，時刻提醒著我們管理實踐中的潛在風險。這些“誡命”並非空洞的理論，它們是無數企業興衰史的縮影，是血淚教訓的凝結。 理解並深刻反思這“十誡”，要求我們具備高度的自我審視能力和批判性思維。它鼓勵我們從反麵汲取智慧，通過識彆和規避那些通往失敗的陷阱，來更清晰地規劃和執行通往成功的路徑。 管理是一門藝術，更是一門科學，它需要智慧、勇氣、遠見和堅定的原則。願每一位管理者都能將這“十誡”銘記於心，警鍾長鳴，在管理的道路上，少走彎路，行穩緻遠，最終帶領自己的組織走嚮輝煌的未來。

评分☆☆☆☆☆

這本書的價值遠超我的預期，它不僅僅是一本關於管理失敗的警示錄，更是一本關於如何實現長遠成功的指南。作者在最後的章節中，並沒有止步於列舉錯誤，而是提齣瞭許多積極的應對策略和思維模式的轉變。我特彆喜歡他關於“全局觀”的論述。他強調，管理者不能隻關注眼前的利益和問題，而應該放眼長遠，考慮戰略性的發展和長期的影響。這種“看得更遠”的能力，是區分優秀管理者和普通管理者的關鍵。他還提齣瞭“擁抱不確定性”的理念，這在當今充滿挑戰的環境下顯得尤為重要。他指齣，試圖完全消除風險是不可能的，關鍵在於如何識彆風險，評估風險，並將其轉化為機遇。這本書的閱讀體驗非常流暢，作者的文字功底深厚，邏輯清晰，內容充實。它讓我對管理有瞭更深刻的理解，也為我未來的職業發展提供瞭寶貴的啓示。我一定會嚮我的同行和朋友推薦這本書，因為它確實能夠影響你一生的管理哲學。

评分☆☆☆☆☆

這本書的語言風格非常獨特，不像傳統的管理學著作那樣枯燥乏味，而是充滿瞭故事性和人情味。作者在論述每一個“誡律”時，都穿插瞭大量的真實案例，這些案例既有失敗的慘痛教訓，也有成功的啓示。我尤其喜歡關於“僵化思維”的這一章。作者用一個非常貼切的比喻，將僵化的管理者比作固守於古老地圖的探險傢，即使新大陸就在眼前，也因為不願改變航嚮而錯失良機。他指齣，在快速變化的商業環境中，固步自封是最危險的態度。技術、市場、消費者需求都在不斷變化，管理者必須保持開放的心態，勇於接受新知識，嘗試新方法。他舉的那個關於某個傳統行業巨頭因為拒絕擁抱互聯網而最終走嚮衰落的案例，讓我印象深刻。這個案例不僅讓我看到瞭僵化思維的危害，也讓我反思自己在工作中是否也存在著一些“習慣性”的做法，而忽略瞭新的可能性。這本書讓我意識到，真正的管理智慧，不僅在於如何做得更好，更在於如何不斷地學習和適應。

评分☆☆☆☆☆

閱讀的過程中，我發現這本書的結構安排非常閤理，每一個章節都像是對管理過程中某個關鍵環節的深入剖析。我最喜歡的是關於“溝通不暢”的討論。作者將其視為許多失敗的根源，並用非常形象的例子說明瞭信息在傳遞過程中是如何失真和誤解的。他提到的“假設溝通是有效的”這個觀點，讓我深有體會。我們常常會認為，隻要把話說清楚瞭，對方就一定能理解，但事實上，有效溝通遠不止於此。它涉及到傾聽、反饋、理解對方的立場和情境，甚至是運用恰當的非語言信號。作者在這一章中提供瞭一些非常實用的溝通技巧，例如如何進行積極傾聽，如何給予建設性的反饋，以及如何處理衝突等。我尤其欣賞他關於“沉默的代價”的論述，他指齣，當團隊成員因為各種原因不敢錶達真實想法時，管理者就失去瞭寶貴的預警信息，最終可能導緻嚴重的後果。這本書就像一位經驗豐富的老朋友，用親切卻又不失深刻的語言，點醒瞭我許多管理上的盲點，讓我受益匪淺。

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就很有吸引力，簡潔卻不失力量感，封麵的字體選擇也顯得專業且有深度。我拿到這本書後，迫不及待地翻開，第一眼就被序言深深吸引。作者在序言中分享瞭他對於“失敗”這個概念的獨特見解，他並沒有將失敗描繪成一個絕對的負麵詞匯，而是將其看作是學習和成長的催化劑。這種視角非常新穎，顛覆瞭我以往對管理失敗的認知。他用一種娓娓道來的方式，講述瞭他自身以及他觀察到的無數管理案例中，那些看似微不足道的錯誤如何一步步纍積，最終導緻瞭難以挽迴的局麵。我尤其喜歡作者在序言中提到的一個觀點，即許多管理者並非缺乏智慧或能力，而是因為他們固守於舊有的思維模式，對變化和新興事物缺乏敏銳的洞察力。這讓我開始反思自己過往的一些決策，是否也陷入瞭類似的思維定勢。序言部分的鋪墊，為接下來的內容打下瞭堅實的基礎，讓我對接下來的“十誡”充滿瞭期待，想知道究竟有哪些“誡律”能夠幫助我規避管理中的陷阱，從而走嚮更成功的道路。

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剛讀完本書的第一部分，就被作者嚴謹的邏輯和深刻的洞察力所摺服。他以一種近乎嚴苛的態度，剖析瞭那些看似“理所當然”的管理實踐，並將其一一拆解，揭示其背後隱藏的風險。我特彆對其中關於“過度自信”的論述印象深刻。作者並沒有簡單地批評自信，而是指齣瞭“盲目自信”的可怕之處，以及它如何讓管理者忽視潛在的危機。他用瞭一個非常生動的比喻，將過度自信的管理者比作站在懸崖邊上的人，雖然看到的風景很美，卻渾然不知腳下的深淵。這種細膩的描述，讓我聯想到瞭自己團隊中曾經發生過的幾次項目延誤，事後復盤纔發現，很大一部分原因就是當時大傢對某些環節過於樂觀，低估瞭執行過程中的復雜性。作者在這一章中提齣的“審慎樂觀”的理念，對我來說具有非常重要的指導意義。他強調，真正的智慧不在於否定一切可能性，而在於在樂觀的預期下，依舊保持警惕，並為可能齣現的睏難做好充分的準備。這種平衡之道，是許多管理者都容易忽略的，而這本書卻將其清晰地展現在我們麵前。

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簡單易懂有情懷

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看起來不錯，剛剛收到貨，急待閱讀。