産品經理的設計思維：以成果導嚮驅動産品創新的成功實踐 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

本書主要介紹産品經理的設計思維 ――以成果導嚮驅動産品創新的成功實踐，從細分市場，到明確市場機遇，創造、評估和精確定位顛覆性創意。通過對微軟、強生、美國國際集團和其他知名大公司實例進行案例分析，指導企業如何：獲取獨特的客戶輸入，使創新預測成為可能；先對手一步發現創新機會，進行破壞性創新、發現新市場或在核心市場實現增長；明確創意、技術和並購是*有可能創造客戶價值的幾個方麵；係統地確定突破性産品和服務概念。

作者簡介

　　　　郭紫娟，畢業於外交學院，主要從事係統功能語言學視角翻譯研究，擁有豐富的口筆譯經驗。本科大二期間通過全國翻譯資格（水平）二級筆譯（CATTI II），為多傢報刊雜誌翻譯文章並發錶，多次參與APEC，CICA等大型國際會議工作，並為南澳旅遊局、清華大學等國內外知名組織機構承擔口譯任務。齣版譯本有《溝通其實很簡單―9條法則教你達到溝通目的》。

　　　　安東尼?W?伍維剋是Strategyn公司首席執行官，是全球範圍內成果驅動型創新領域的先驅和領路人。自1991起，伍維剋先後在強生、微軟、惠普、美國國際集團、金吉達以及其他多傢知名企業擔任顧問。伍維剋的創新實踐得到瞭《哈佛商業周刊》眾多編輯的一緻認可，認為其是2002年*佳商業點子之一。

目錄

目錄
前言超越客戶驅動型創新的範式 VII
第1章明確創新策略 1
可能的創新有哪幾類 2
什麼樣的發展路徑是值得考慮的 6
價值鏈中的哪一環能創造齣最大價值 9
如何處理可能會産生衝突結果的多種要素 12
第2章采集客戶輸入 14
為什麼企業要收集客戶的需求 15
收集過程中會齣現哪三大問題 16
企業通常從客戶那裏收集什麼類型的數據 18
什麼樣的客戶輸入能夠使企業的創新過程可控 21
企業應該使用什麼方法收集所需信息 31
企業如何知道該采集三種客戶輸入中的哪一種 33
第3章明確市場機會 37
什麼纔是市場機會 38
在確定開發順序時最常見的三種錯誤是什麼 40
企業應當如何確定優先把握哪個市場機會 42
如何確定不足市場和超齣市場 47
價值是如何隨著時間轉移的 50
在成果導嚮型創新方法下，如何進行競爭分析 52
第4章選擇細分市場 58
市場細分的目的是什麼 60
市場細分的方法是如何演變的 60
為什麼傳統的細分法對創新無益 63
成果導嚮型細分法有什麼不同 65
成果導嚮型細分法是如何運用的 66
成果導嚮型細分法是如何應對發展和營銷挑戰的 71
任務導嚮型細分法有什麼不同，何時該使用這種方法 77
第5章確定發展策略 80
為創新選擇目標市場有什麼不一樣 81
在大市場上，什麼類型的市場機會更有吸引力 82
在具體的細分市場上，什麼樣的
目標市場選擇策略纔是有效的 87
為什麼市場選擇的策略能夠使企業獲得獨特
而有價值的競爭位置 91
為什麼企業抓不住重要的市場機會 92
第6章定位當前産品 95
為什麼企業的宣傳策略常常無法體現産品的真實價值 97
進行有效宣傳的前提條件是什麼 99
如何宣傳是最有效的 104
企業應該從哪個角度宣傳産品 105
銷售團隊如何對企業收入産生直接的影響 111
成果導嚮型品牌優勢在哪裏 112
第7章優化開發次序 115
企業在對項目排序時會麵臨哪些問題 117
在選擇項目時應該采用什麼方法 120
哪些項目應該優先開發 125
在為項目排序時還要考慮哪些其他因素 129
第8章生成突破創意 132
為什麼傳統的頭腦風暴法不能産生突破性的創意 134
突破性創意是如何産生的 135
定點式頭腦風暴法是如何發揮作用的 138
為什麼傳統的創意評估方法會失敗 142
如何使用客戶計分卡評估産品或服務創意 146
成果導嚮型的創意生成和評估方法在實踐中如何運用 150
研發環節在創新過程中發揮什麼作用 158
結語 162
詞匯錶 171

前言/序言

　　超越客戶驅動型創新的範式
　　20世紀80年代中期，一些商界領袖開始認識到技術導嚮型創新的不足。那時，普遍的情況是公司創造齣一項新技術，然後試圖為其找到可以開發的市場。傳統的研發實驗室（如貝爾實驗室）岌岌可危，因為它們總是想滿足客戶的一切需求。例如，在摩托羅拉的銥星計劃中，它們想為其産品創造齣一片廣闊的市場，然而這個産品卻非常小眾。當時，摩托羅拉斥資超過50億美元建設銥星計劃，最後以2500萬美元的價格齣售，價格縮水約1倍。在這個計劃中，用戶需要購買一部價值約3000美元的手機，而話費更高達每分鍾7美元，這樣一部手機對用戶幾乎沒有什麼吸引力。摩托羅拉公司實際上是在賭一個根本不存在的市場。
　　隨著工藝改進熱潮席捲美國企業界，很多公司意識到用這種試錯法創新的成本是多麼昂貴：接近90%的失敗率，研發經費需要經過嚴格審查，平均交貨時間長達8年。很顯然，人們需要一種新的創新方法。
　　基於此，各公司開始采用與客戶驅動型創新相關的理念和基本原則。其中，基本原則是企業應當在研發新産品或服務前，瞭解客戶的需求。這種常識性的方法旨在促使創新過程更加高效。之後，各公司開始進行客戶訪談，並根據它們收到的反饋采取行動。它們開始進行人種學和人類學的研究，邀請客戶進行産品概念測試。事實上，定性和定量研究已經成為過去20年企業的主要工作之一。小組座談、客戶迴訪、聯閤分析、需求導嚮型市場細分，以及領先用戶分析都已經成為貿易的工具。客戶驅動型的創新思路如今已根深蒂固，成為企業界的流行語。然而客戶驅動型創新在發展瞭20年後，一些美國企業發現它們仍有50%~90%的産品或服務項目是失敗的，這些失敗項目每年要浪費1000多億美元。例如當年的NewCoke，可謂是可口可樂公司最失敗的産品。然而為瞭研發NewCoke，可口可樂花瞭400萬美元對約200000名顧客進行瞭采訪。而在那些成功的項目中，也隻有一小部分是真正具有創新精神的。那麼結論就是：盡管客戶驅動型能夠帶來很多改進，但它依然不夠好，不足以麵對各式各樣的變化。
　　今天，經濟全球化不斷深入，對市場增長的需求達到瞭前所未有的程度，在這樣的背景下，創新的重要性日益增加，顯然，我們需要一種新的創新方法。企業必須在創新方麵再上一層樓，然而如何做呢？答案就在改進商業流程最基本原理之中。
　　35年前，生産部經理們正處於製造産量隻有10%的低榖時期，那時他們把目光轉嚮六西格瑪設計和統計過程控製（SPC）等工具，以提高製造過程的質量水平和可預見性。同樣的思路也可以應用於創新流程，即通過明確創新的不同階段，消除會在創新過程中産生變化的因素，使企業可以獲得更高的創新成功率，研發齣更多突破性的産品和服務。
　　在1984年的某一天，我第一次把創新當作一個流程來思考，在前一天，我和IBM的同事（我當時在IBM工作）一起推齣瞭PCjr。華爾街日報迅速宣告這颱設備的失敗，它們甚至使用瞭大號、加粗的字體。僅僅一天，我們花瞭18個月，斥資100萬美元進行市場研究，投入大量心血的智能産品就被媒體認定為十足的失敗。為什麼它們能夠知道而我們不能？為什麼我們沒有讓那些媒體人早點試用我們的産品，方便我們預估他們的反應？這些媒體在評價PCjr時的標準是什麼？如果我們能夠提早知道他們的標準，我們是不是能夠采用不同的設計從而得到更積極的迴應？
　　事實不可否認：PCjr是失敗的，在1985年撤齣市場之前，IBM總計花費瞭超過5億美元在這個項目上。而我們使用的正是傳統的客戶驅動型工具，它讓我們失望瞭。那時，我並不完全清楚整個流程是哪裏齣瞭錯，但這件事常常在我腦中反復浮現，我不能放棄這一想法。在我看來，如果我們能夠提前知道客戶將要以什麼樣的標準來衡量一個産品的價值，我們本可以設計齣一個完全符閤那些標準的産品，那麼這樣的産品將會是一個成功的産品。但那不就是我們說的客戶驅動型方法嗎？我們問客戶他們想要什麼，然後按照他們的要求定製産品。如果是這樣的話，那麼到底哪一步齣錯瞭？為什麼我們會失敗？
　　多年來，在分析客戶驅動型方法的過程中，我發現有一個因素十分突齣，這個因素能夠引入變量，讓我們的創新流程脫離目標成果。諷刺的是，這一因素來自客戶的輸入，也就是客戶的要求。當企業在收集客戶的要求時，它們不知道自己需要從客戶那裏獲取什麼樣的輸入，而客戶也不清楚這種輸入應該是什麼。因此，客戶選擇瞭他認為利於描述的語言，然而這樣的語言並不利於開發創新型産品。這就産生瞭矛盾，客戶的詞句並沒有轉化為有意義的輸入。事實上，客戶驅動型的方法之所以未能産生預期的結果，是因為嚮客戶發問不僅會導緻錯誤的輸入，而且這種錯誤的輸入會在不經意間導緻失敗，即便經理們積極地努力避免這種失敗的結果也無濟於事。企業就是在這種錯誤輸入的基礎上，試圖發現市場機會、細分市場、進行競爭分析和集體討論構思新的産品或服務。
　　為瞭找齣客戶想要什麼，實現成功的創新，企業必須以一個不同的角度考慮客戶的要求。企業必須能夠提前知道客戶會采用什麼標準來衡量産品的價值，然後盡量設計齣符閤各標準的産品。這些標準應當是産品成功的“指南針”，而不是失敗後的“馬後炮”。
　　從PCjr的慘敗開始，我花瞭很多年的時間研究企業應當從客戶那裏獲取怎樣的輸入，纔能成功創新。我首先從語言開始。大傢都認可的語言是任何項目成功的基礎，然而混亂已經滲透到産品研發階段，因為企業將“要求”定義為任何類型的客戶輸入：客戶的需求、需要、利益、解決方案、想法、願望、要求、規格等。但實際上，這些都是不同類型的輸入，這些輸入中沒有任何一個可以用來預測性地確保成功。
　　順著這一思路，我研究齣更為有效的創新方法，我稱為成果導嚮型創新法。這一方法主要包括三個原則：
　　客戶購買産品和服務是為瞭幫助自己完成任務。在對新市場和現有市場的研究中，我們發現，客戶（包括個人和公司）定期會有一些實用的“任務”需要他們完成。當客戶意識到這樣的任務，他們就會尋找能夠幫助他們完成任務的産品或服務。例如，我們知道人們購買割草機，這樣他們纔能修剪草坪；人們購買保險以降低自己的金融風險；人們購買MP3來管理和欣賞音樂。同樣，企業購買服務器來管理電子郵件；聘請谘詢公司製定戰略；應用客戶關係管理軟件進行消費勘察。我們來看另一個例子，種植玉米的農民購買玉米種子、除草劑、殺蟲劑和化肥來種植玉米。木匠購買圓鋸來鋸木頭。實際上，所有的産品和服務都是用來幫助人們完成任務的。在成果導嚮型的創新範式中，我們關注的焦點並不是客戶，而是他們要完成的任務：一項任務即一個分析單元。當企業將注意力集中到幫助客戶更快、更方便、以更低的成本完成任務時，它們更有可能創造齣顧客想要的産品和服務。隻有在企業選擇關注任務而不是顧客之後，它們纔能值得客戶信任，為客戶創造價值。
　　客戶使用一係列指標（績效指標）對任務的完成情況和産品的效果進行評判。正如企業使用各種指標來衡量一個業務流程的輸齣質量，客戶也可以使用指標來衡量任務的完成效果。客戶心中有這些指標，卻很少說齣來，因此企業對這些指標知之甚少。我們稱這些指標為客戶期望的成果，它們是衡量任務完成情況的基本標準，也是做某一具體任務時固有的標準。例如，當農民種植玉米時，他們會對種子做齣判斷，以減少不能發芽的種子數，增加能夠同步生長的植株數，或盡量減少由於授粉過程中熱量過多而造成的産量損失。當使用圓鋸鋸木頭的時候，木工會對使用的圓鋸進行評判，以盡量減少看不見切割綫的可能，同時減少調整葉片深度所需的時間等。無論何種任務，客戶都會應用共計50~150種指標對任務的完成情況進行評判。隻有當所有的指標都達到要求時，客戶纔能齣色地完成任務。但諷刺的是，這些指標在客戶驅動型的方法中被忽視瞭，因為它們與“傾聽客戶的聲音”無關。
　　這些客戶的指標能夠使創作突破性産品或服務的過程係統化，可預見化。在有瞭閤適的投入之後，企業能夠大幅提高其在創新過程中所有其他步驟的執行力，包括發現市場機會、細分市場，進行競爭力分析，構想齣新的創意並對其進行評估，和客戶溝通産品價值和需求，衡量客戶滿意度。例如，在成果導嚮型創新下，企業不再會通過頭腦風暴産生上百種創意，然後從中努力找齣有價值的。反之，它們會從50~150種客戶指標中選齣重要的和客戶不滿意的，然後係統地製訂一些方案，以更好地滿足客戶需要，産生更好的結果。這樣的話，企業就會知道在哪裏做齣改進，更重要的是，它們知道它們改進後的産品一定是客戶喜歡的。例如，如果藥物輸液泵製造商知道90%的疼痛治療護士都在努力做的，就是盡量減少注射時調整劑量變化所需的時間（但今天，這還是很難實現的），他們不僅會知道應當把創造力聚焦在哪裏，還會知道他們花費大量時間得齣的創意是值得的。這徹底顛覆瞭創新的過程。
　　那麼這些原則的內涵是什麼呢？隻有在知道客戶需要完成怎樣的任務，以及他們想要實現怎樣的結果之後，企業纔能夠係統地預測齣其中蘊含的市場機會，研發齣附有新價值的産品和服務。隻有這樣它們纔能知道客戶想要什麼。
　　在這一過程中，找齣正確的投入很關鍵，而明確如何投入也是十分關鍵的。我們這本書就是在描述企業應該通過怎樣的方法進行投入。比如，一旦我們明確某個具體任務想要得齣的結果是什麼，企業創新的目標就變得十分清晰，企業在創新過程中必須優先考慮這些因素。而企業一旦知道哪些結果是還不理想的，並將它們定為長期發展目標，那麼企業就能夠實現：
　　優化宣傳策略，充分發揮其産品在滿足發展目標方麵的優勢。
　　優先考慮發展計劃中的項目，使之能夠最大限度地滿足目標産品，快速進入市場。
　　係統地思考如何應對剩餘的未開發的市場機會，如果不能創造齣有突破性的産品，至少要有價值。
　　舉例來說，1994年，醫療器械公司Cordis公司想要擴大在血管成形術氣囊市場上所占的份額，它們明確瞭目標成果中15個尚有不足的項目，同時它們意識到它們目前的産品已經解決瞭其中3個，隻是它們從來沒有公開過。為瞭充分利用産品的優勢，它們改進瞭宣傳和銷售策略，大肆宣傳它們的産品是如何迎閤



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