本书主要介绍产品经理的设计思维 ――以成果导向驱动产品创新的成功实践，从细分市场，到明确市场机遇，创造、评估和精确定位颠覆性创意。通过对微软、强生、美国国际集团和其他知名大公司实例进行案例分析，指导企业如何：获取独特的客户输入，使创新预测成为可能；先对手一步发现创新机会，进行破坏性创新、发现新市场或在核心市场实现增长；明确创意、技术和并购是*有可能创造客户价值的几个方面；系统地确定突破性产品和服务概念。

作者简介

　　　　郭紫娟，毕业于外交学院，主要从事系统功能语言学视角翻译研究，拥有丰富的口笔译经验。本科大二期间通过全国翻译资格（水平）二级笔译（CATTI II），为多家报刊杂志翻译文章并发表，多次参与APEC，CICA等大型国际会议工作，并为南澳旅游局、清华大学等国内外知名组织机构承担口译任务。出版译本有《沟通其实很简单―9条法则教你达到沟通目的》。

　　　　安东尼?W?伍维克是Strategyn公司首席执行官，是全球范围内成果驱动型创新领域的先驱和领路人。自1991起，伍维克先后在强生、微软、惠普、美国国际集团、金吉达以及其他多家知名企业担任顾问。伍维克的创新实践得到了《哈佛商业周刊》众多编辑的一致认可，认为其是2002年*佳商业点子之一。

目录
前言超越客户驱动型创新的范式 VII
第1章明确创新策略 1
可能的创新有哪几类 2
什么样的发展路径是值得考虑的 6
价值链中的哪一环能创造出最大价值 9
如何处理可能会产生冲突结果的多种要素 12
第2章采集客户输入 14
为什么企业要收集客户的需求 15
收集过程中会出现哪三大问题 16
企业通常从客户那里收集什么类型的数据 18
什么样的客户输入能够使企业的创新过程可控 21
企业应该使用什么方法收集所需信息 31
企业如何知道该采集三种客户输入中的哪一种 33
第3章明确市场机会 37
什么才是市场机会 38
在确定开发顺序时最常见的三种错误是什么 40
企业应当如何确定优先把握哪个市场机会 42
如何确定不足市场和超出市场 47
价值是如何随着时间转移的 50
在成果导向型创新方法下，如何进行竞争分析 52
第4章选择细分市场 58
市场细分的目的是什么 60
市场细分的方法是如何演变的 60
为什么传统的细分法对创新无益 63
成果导向型细分法有什么不同 65
成果导向型细分法是如何运用的 66
成果导向型细分法是如何应对发展和营销挑战的 71
任务导向型细分法有什么不同，何时该使用这种方法 77
第5章确定发展策略 80
为创新选择目标市场有什么不一样 81
在大市场上，什么类型的市场机会更有吸引力 82
在具体的细分市场上，什么样的
目标市场选择策略才是有效的 87
为什么市场选择的策略能够使企业获得独特
而有价值的竞争位置 91
为什么企业抓不住重要的市场机会 92
第6章定位当前产品 95
为什么企业的宣传策略常常无法体现产品的真实价值 97
进行有效宣传的前提条件是什么 99
如何宣传是最有效的 104
企业应该从哪个角度宣传产品 105
销售团队如何对企业收入产生直接的影响 111
成果导向型品牌优势在哪里 112
第7章优化开发次序 115
企业在对项目排序时会面临哪些问题 117
在选择项目时应该采用什么方法 120
哪些项目应该优先开发 125
在为项目排序时还要考虑哪些其他因素 129
第8章生成突破创意 132
为什么传统的头脑风暴法不能产生突破性的创意 134
突破性创意是如何产生的 135
定点式头脑风暴法是如何发挥作用的 138
为什么传统的创意评估方法会失败 142
如何使用客户计分卡评估产品或服务创意 146
成果导向型的创意生成和评估方法在实践中如何运用 150
研发环节在创新过程中发挥什么作用 158
结语 162
词汇表 171

前言/序言

　　超越客户驱动型创新的范式
　　20世纪80年代中期，一些商界领袖开始认识到技术导向型创新的不足。那时，普遍的情况是公司创造出一项新技术，然后试图为其找到可以开发的市场。传统的研发实验室（如贝尔实验室）岌岌可危，因为它们总是想满足客户的一切需求。例如，在摩托罗拉的铱星计划中，它们想为其产品创造出一片广阔的市场，然而这个产品却非常小众。当时，摩托罗拉斥资超过50亿美元建设铱星计划，最后以2500万美元的价格出售，价格缩水约1倍。在这个计划中，用户需要购买一部价值约3000美元的手机，而话费更高达每分钟7美元，这样一部手机对用户几乎没有什么吸引力。摩托罗拉公司实际上是在赌一个根本不存在的市场。
　　随着工艺改进热潮席卷美国企业界，很多公司意识到用这种试错法创新的成本是多么昂贵：接近90%的失败率，研发经费需要经过严格审查，平均交货时间长达8年。很显然，人们需要一种新的创新方法。
　　基于此，各公司开始采用与客户驱动型创新相关的理念和基本原则。其中，基本原则是企业应当在研发新产品或服务前，了解客户的需求。这种常识性的方法旨在促使创新过程更加高效。之后，各公司开始进行客户访谈，并根据它们收到的反馈采取行动。它们开始进行人种学和人类学的研究，邀请客户进行产品概念测试。事实上，定性和定量研究已经成为过去20年企业的主要工作之一。小组座谈、客户回访、联合分析、需求导向型市场细分，以及领先用户分析都已经成为贸易的工具。客户驱动型的创新思路如今已根深蒂固，成为企业界的流行语。然而客户驱动型创新在发展了20年后，一些美国企业发现它们仍有50%~90%的产品或服务项目是失败的，这些失败项目每年要浪费1000多亿美元。例如当年的NewCoke，可谓是可口可乐公司最失败的产品。然而为了研发NewCoke，可口可乐花了400万美元对约200000名顾客进行了采访。而在那些成功的项目中，也只有一小部分是真正具有创新精神的。那么结论就是：尽管客户驱动型能够带来很多改进，但它依然不够好，不足以面对各式各样的变化。
　　今天，经济全球化不断深入，对市场增长的需求达到了前所未有的程度，在这样的背景下，创新的重要性日益增加，显然，我们需要一种新的创新方法。企业必须在创新方面再上一层楼，然而如何做呢？答案就在改进商业流程最基本原理之中。
　　35年前，生产部经理们正处于制造产量只有10%的低谷时期，那时他们把目光转向六西格玛设计和统计过程控制（SPC）等工具，以提高制造过程的质量水平和可预见性。同样的思路也可以应用于创新流程，即通过明确创新的不同阶段，消除会在创新过程中产生变化的因素，使企业可以获得更高的创新成功率，研发出更多突破性的产品和服务。
　　在1984年的某一天，我第一次把创新当作一个流程来思考，在前一天，我和IBM的同事（我当时在IBM工作）一起推出了PCjr。华尔街日报迅速宣告这台设备的失败，它们甚至使用了大号、加粗的字体。仅仅一天，我们花了18个月，斥资100万美元进行市场研究，投入大量心血的智能产品就被媒体认定为十足的失败。为什么它们能够知道而我们不能？为什么我们没有让那些媒体人早点试用我们的产品，方便我们预估他们的反应？这些媒体在评价PCjr时的标准是什么？如果我们能够提早知道他们的标准，我们是不是能够采用不同的设计从而得到更积极的回应？
　　事实不可否认：PCjr是失败的，在1985年撤出市场之前，IBM总计花费了超过5亿美元在这个项目上。而我们使用的正是传统的客户驱动型工具，它让我们失望了。那时，我并不完全清楚整个流程是哪里出了错，但这件事常常在我脑中反复浮现，我不能放弃这一想法。在我看来，如果我们能够提前知道客户将要以什么样的标准来衡量一个产品的价值，我们本可以设计出一个完全符合那些标准的产品，那么这样的产品将会是一个成功的产品。但那不就是我们说的客户驱动型方法吗？我们问客户他们想要什么，然后按照他们的要求定制产品。如果是这样的话，那么到底哪一步出错了？为什么我们会失败？
　　多年来，在分析客户驱动型方法的过程中，我发现有一个因素十分突出，这个因素能够引入变量，让我们的创新流程脱离目标成果。讽刺的是，这一因素来自客户的输入，也就是客户的要求。当企业在收集客户的要求时，它们不知道自己需要从客户那里获取什么样的输入，而客户也不清楚这种输入应该是什么。因此，客户选择了他认为利于描述的语言，然而这样的语言并不利于开发创新型产品。这就产生了矛盾，客户的词句并没有转化为有意义的输入。事实上，客户驱动型的方法之所以未能产生预期的结果，是因为向客户发问不仅会导致错误的输入，而且这种错误的输入会在不经意间导致失败，即便经理们积极地努力避免这种失败的结果也无济于事。企业就是在这种错误输入的基础上，试图发现市场机会、细分市场、进行竞争分析和集体讨论构思新的产品或服务。
　　为了找出客户想要什么，实现成功的创新，企业必须以一个不同的角度考虑客户的要求。企业必须能够提前知道客户会采用什么标准来衡量产品的价值，然后尽量设计出符合各标准的产品。这些标准应当是产品成功的“指南针”，而不是失败后的“马后炮”。
　　从PCjr的惨败开始，我花了很多年的时间研究企业应当从客户那里获取怎样的输入，才能成功创新。我首先从语言开始。大家都认可的语言是任何项目成功的基础，然而混乱已经渗透到产品研发阶段，因为企业将“要求”定义为任何类型的客户输入：客户的需求、需要、利益、解决方案、想法、愿望、要求、规格等。但实际上，这些都是不同类型的输入，这些输入中没有任何一个可以用来预测性地确保成功。
　　顺着这一思路，我研究出更为有效的创新方法，我称为成果导向型创新法。这一方法主要包括三个原则：
　　客户购买产品和服务是为了帮助自己完成任务。在对新市场和现有市场的研究中，我们发现，客户（包括个人和公司）定期会有一些实用的“任务”需要他们完成。当客户意识到这样的任务，他们就会寻找能够帮助他们完成任务的产品或服务。例如，我们知道人们购买割草机，这样他们才能修剪草坪；人们购买保险以降低自己的金融风险；人们购买MP3来管理和欣赏音乐。同样，企业购买服务器来管理电子邮件；聘请咨询公司制定战略；应用客户关系管理软件进行消费勘察。我们来看另一个例子，种植玉米的农民购买玉米种子、除草剂、杀虫剂和化肥来种植玉米。木匠购买圆锯来锯木头。实际上，所有的产品和服务都是用来帮助人们完成任务的。在成果导向型的创新范式中，我们关注的焦点并不是客户，而是他们要完成的任务：一项任务即一个分析单元。当企业将注意力集中到帮助客户更快、更方便、以更低的成本完成任务时，它们更有可能创造出顾客想要的产品和服务。只有在企业选择关注任务而不是顾客之后，它们才能值得客户信任，为客户创造价值。
　　客户使用一系列指标（绩效指标）对任务的完成情况和产品的效果进行评判。正如企业使用各种指标来衡量一个业务流程的输出质量，客户也可以使用指标来衡量任务的完成效果。客户心中有这些指标，却很少说出来，因此企业对这些指标知之甚少。我们称这些指标为客户期望的成果，它们是衡量任务完成情况的基本标准，也是做某一具体任务时固有的标准。例如，当农民种植玉米时，他们会对种子做出判断，以减少不能发芽的种子数，增加能够同步生长的植株数，或尽量减少由于授粉过程中热量过多而造成的产量损失。当使用圆锯锯木头的时候，木工会对使用的圆锯进行评判，以尽量减少看不见切割线的可能，同时减少调整叶片深度所需的时间等。无论何种任务，客户都会应用共计50~150种指标对任务的完成情况进行评判。只有当所有的指标都达到要求时，客户才能出色地完成任务。但讽刺的是，这些指标在客户驱动型的方法中被忽视了，因为它们与“倾听客户的声音”无关。
　　这些客户的指标能够使创作突破性产品或服务的过程系统化，可预见化。在有了合适的投入之后，企业能够大幅提高其在创新过程中所有其他步骤的执行力，包括发现市场机会、细分市场，进行竞争力分析，构想出新的创意并对其进行评估，和客户沟通产品价值和需求，衡量客户满意度。例如，在成果导向型创新下，企业不再会通过头脑风暴产生上百种创意，然后从中努力找出有价值的。反之，它们会从50~150种客户指标中选出重要的和客户不满意的，然后系统地制订一些方案，以更好地满足客户需要，产生更好的结果。这样的话，企业就会知道在哪里做出改进，更重要的是，它们知道它们改进后的产品一定是客户喜欢的。例如，如果药物输液泵制造商知道90%的疼痛治疗护士都在努力做的，就是尽量减少注射时调整剂量变化所需的时间（但今天，这还是很难实现的），他们不仅会知道应当把创造力聚焦在哪里，还会知道他们花费大量时间得出的创意是值得的。这彻底颠覆了创新的过程。
　　那么这些原则的内涵是什么呢？只有在知道客户需要完成怎样的任务，以及他们想要实现怎样的结果之后，企业才能够系统地预测出其中蕴含的市场机会，研发出附有新价值的产品和服务。只有这样它们才能知道客户想要什么。
　　在这一过程中，找出正确的投入很关键，而明确如何投入也是十分关键的。我们这本书就是在描述企业应该通过怎样的方法进行投入。比如，一旦我们明确某个具体任务想要得出的结果是什么，企业创新的目标就变得十分清晰，企业在创新过程中必须优先考虑这些因素。而企业一旦知道哪些结果是还不理想的，并将它们定为长期发展目标，那么企业就能够实现：
　　优化宣传策略，充分发挥其产品在满足发展目标方面的优势。
　　优先考虑发展计划中的项目，使之能够最大限度地满足目标产品，快速进入市场。
　　系统地思考如何应对剩余的未开发的市场机会，如果不能创造出有突破性的产品，至少要有价值。
　　举例来说，1994年，医疗器械公司Cordis公司想要扩大在血管成形术气囊市场上所占的份额，它们明确了目标成果中15个尚有不足的项目，同时它们意识到它们目前的产品已经解决了其中3个，只是它们从来没有公开过。为了充分利用产品的优势，它们改进了宣传和销售策略，大肆宣传它们的产品是如何迎合

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