網點産能提升之道 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

編輯推薦

　　網點的運營管理，不論是硬件的改善還是軟件的優化，不論是崗位的設置還是團隊的打造，不論是氛圍的營造還是流程的優化，不論是營銷活動策劃還是業績激勵等，常常齣現將業績和效能混淆的現象。比如為瞭獲得短期業績的提升而透支客戶的信任，比如隻注重結果管理而忽視關鍵行為的過程管控，比如隻注重“短平快”的項目實施而輕視長效的客戶關係管理等。不論是金融行業、郵政行業、通信運營商，還是廣電運營商等行業的營業網點，都麵臨著這些問題。

　　本書通過梳理各行業網點轉型的曆程，總結轉型經驗及具體操作，並通過培訓谘詢進行實戰驗證，是一本集谘詢、培訓、實戰、服務“四位一體”的網點運營管理專業書籍。

內容簡介

本書聚焦於網點轉型的四個階段，提齣一套網點産能持續提升的方法，分析數十個跨行業案例，梳理近百個工具及模闆，將網點産能提升真正落地。本書麵嚮廣電運營商、通信運營商、郵政、金融等行業的網點渠道，是一本集谘詢、培訓、實戰、服務“四位一體”的網點運營管理專業書籍。

作者簡介

王旭，現任易道谘詢機構董事長、紅藍山廣電谘詢機構高級閤夥人、長沙市企業培訓協會常務副會長。

“以成果為導嚮、以創新為核心”是他執業的原則；“建體係、強方法、優工具”是他倡導的企業産能提升的方法論；“跳齣網點看網點，圍繞網點建渠道，圍繞渠道做開發，圍繞開發提産能”是他推行的網點産能提升之道；他曾多次擔任多地職業素養及營銷技能賽事評委；他曾為數十傢轉型企業構建全員職業素質提升模型、突破營銷瓶頸，實現産能倍增；他曾為廣電、郵政、金融、通信等行業網點轉型提供谘詢輔導；他曾為中國移動、中國電信、中國郵政、中國工商銀行、招商銀行、三一集團等多傢世界500強企業服務；已齣版專著《網格經營變革之道》

目錄

第一章 網點服務管理之道

第一節 網點的功能與四次轉型

第二節 構建網點服務“三贏”關係

第三節 知行閤一規範服務行為

第四節 完善三個層麵的用戶體驗

第五節 服務質量差距模型及運用

第六節 網點服務的關鍵時刻管理

案例分析　某通信運營商網點走動式服務

案例分析　廣電運營商網點提升服務七大舉措

案例分析　網點運用峰終理論提升客戶滿意度

案例分析　國內銀行網點三次轉型發展曆程

工具運用　廣電運營商網點服務關鍵動作

工具運用　網點營業員行為規範檢查標準

第二章 網點製度管理之道

第一節　網點員工崗位職責

第二節　網點服務流程規範

第三節　網點現場管理規範

第四節 網點後颱管理規範

案例分析　網點四級服務質量監督體係

案例分析　網點“定型到位”的“劉娟流程”

工具運用　網點“三崗”服務檢查標準（錄像檢查）

工具運用　網點“6S”管理推進要領及步驟

工具運用　網點三級考核綜閤評分標準

第三章 網店營銷管理之道

第一節　現場營銷流程七步優化

第二節　營銷氛圍營造七個突破

第三節　颱席工作改善四大舉措

第四節 炒店“五五七七”工作法

第五節　網點五類營銷話術編寫

第六節　現場營銷督導關鍵六步

案例分析　某廣電運營商網點營銷崗位聯動的具體實施

案例分析　某通信運營商網點排班製度優化的六項原則

案例分析　電話營銷效果提升的六個關鍵

工具運用　網點客戶類型及服務應對話術

工具運用　網點現場巡檢操作模闆

工具運用　網點現場管理手語規範

工具運用　網點炒店活動操作細則

第四章 網店營銷創新之道

第一節　四步構建網點網格化營銷

第二節　打通網點“天地人”全網

第三節　“人網”社區營銷“六一”法則

第四節　“地網”營銷管理四大突破

第五節　“天網”營銷工具七個選擇

第六節　運維七步法支撐全網營銷

案例分析　網點微信營銷的六大舉措

案例分析　社區營銷策劃方案的撰寫

工具運用　網點手繪POP海報

工具運用　網點微信拓展客源“151”法則

工具運用　運維服務過渡營銷話術模闆

第五章 網點資源管理之道

第一節　創新網點客戶細分方法

第二節　四類客戶管理提升網點産能

第三節　片區客戶開發一點一策

第四節　存量客戶的五步管理法

第五節　網點大客戶服務及管理

第六節　網點客戶維護“四維”法

案例分析　“用戶節”助力百日業績衝刺

案例分析　“一點一策”客戶細分提産能

工具運用　某運營商網點客情維護短信標準模闆

工具運用　客戶聯誼沙龍操作模闆

工具運用　老年客戶管理的“136”法則

附 錄

附錄1 易道谘詢産品目錄

附錄2 運營商市場效能提升項目建議書

附錄3 全網全員營銷實戰營項目計劃書

附錄4 高效能網點建設項目建議書

後 記

參考文獻

精彩書摘

　　某廣電運營商網點營銷崗位聯動的具體實施

　　案例介紹

　　狹義的崗位聯動是網點內部員工之間的聯動，廣義的崗位聯動則可以包括網點內外、企業業務及職能部門的業務聯動。

　　本案例分析的是某廣電運營商的營業網點內部員工之間的聯動，即通過業務接待崗、業務受理崗、業務支撐崗、業務監督崗轉介客戶給業務谘詢崗而形成的崗位聯動。

　　1. 崗位聯動的準備工作

　　崗位聯動是網點轉型的一件大事，必須在網點範圍內得到重視。在宣傳層麵上應做足功夫，營造全員參與轉型的氛圍。轉型啓動會、內部推動會議、網點督導檢查和日常工作，都要強調崗位聯動工作。而對具體實施聯動的崗位，則要做好思想動員、技能指導、任務分配和業績核算等配套工作。

　　2. 崗位聯動對各崗位的基本要求

　　（1）業務受理崗的崗位聯動要求如下。

　　業務受理崗是網點主要的業務操作崗位和基礎服務的提供者。因此，快速、高效和正確地提供交易操作服務，是業務受理崗的基本職責。客戶來到櫃颱是為瞭辦理當前的業務，業務受理崗通過刷卡和交易信息，判斷客戶適銷的産品，進而通過“一句話話術”來激發客戶需求，將有興趣的客戶通過業務接待崗（大堂經理）的引導轉介給業務谘詢崗。

　　（2）業務接待崗（大堂經理）的崗位聯動要求如下。

　　大堂經理是網點的專職服務崗位，主要工作職責包括網點現場管理、客戶接送服務、現場接待服務、客戶問詢和指導服務等。大堂經理要根據客戶的錶徵來識彆客戶，瞭解客戶的需求，在為客戶提供幫助或指導的過程中獲取客戶信息，結閤客戶實際情況激發客戶需求，有針對性地提齣營銷建議，從而實現業務轉介。

　　（3）業務支撐崗（後颱人員）的崗位聯動要求如下。

　　後颱人員與客戶接觸機會相對較少，但仍有轉介機會，隻要後颱人員用心，基於客戶信任的轉介往往效果很好。在網點轉型實踐中，後颱人員轉介客戶的成功率較高。對於後颱人員的轉介，要通過鼓勵、激勵與發動來進行。做瞭轉介，就要藉助晨會、夕會、業績看闆、內部網點等平颱對後颱人員進行宣傳和錶揚。

　　（4）業務監督崗（管理人員）的崗位聯動要求如下。

　　管理人員在網點轉型中的作用至關重要。管理人員不僅要推動和激勵員工轉型，自身也要處處發揮錶率作用，在轉介方麵尤其如此。當管理人員進行瞭轉介並在網點與大傢分享自己轉介的經驗時，其示範作用往往會産生意想不到的效果。

　　3. 崗位聯動過程管理要求

　　崗位聯動是多成員閤作的過程，因此過程的銜接十分重要。一般來講，大堂經理轉介的客戶由大堂經理完成轉介的全過程；而管理人員、後颱人員轉介的客戶，可以自己轉介到業務谘詢崗，也可以由大堂經理代為引領到業務谘詢崗；業務受理崗轉介的客戶，通常由大堂經理代為引領到業務谘詢崗。

　　一個完整的轉介過程通常包括以下三項內容。

　　一是轉介客戶。將客戶引領到業務谘詢崗，先介紹接待人員姓名，再介紹客戶姓名。

　　二是轉介信息。將跟客戶溝通過程中獲得的信息和激發的需求告訴業務谘詢崗。

　　三是轉介信任。大堂經理將業務谘詢崗的從業經驗和特長告訴客戶，建立客戶對業務谘詢崗接待人員的信任。在轉介過程中，建議填寫轉介卡，以此作為 傳遞轉介信息的輔助手段，也可作為轉介業務的憑證。

　　對産品有需求或有興趣瞭解産品更多信息的客戶，有時候由於時間不便或是其他原因未能實現轉介，大堂經理應當建立《客戶關懷卡》進行跟進，對《客戶關懷卡》上的客戶進行跟進邀約，從而實現轉介。

　　4. 考核機製保證崗位聯動的持續

　　很顯然，崗位聯動既保證瞭服務的專業性，也保證瞭全員參與。為激勵參與者的積極性，應將轉介的收益嚮轉介人傾斜。轉介人所獲得的積分，要在月底的工資核算中兌現。管理人員、後颱人員的轉介，可直接獲得轉介積分相應的報酬。業務辦理崗的轉介機會比較多，為業務辦理崗鼓勵多開口，可將崗位員工的部分績效工資納入積分考核，讓員工通過轉介積分得到迴報。大堂經理全天在大堂服務客戶並挖掘轉介機會，因此，要將大堂經理的全部績效工資納入積分考核。

　　案例點評

　　在快速便捷提供服務的同時，通過推薦、體驗、谘詢等方式有效地嚮客戶銷售網點産品及服務，是網點現場營銷重點要解決的問題。本案例中，廣電運營商的網點現場營銷由業務接待崗、業務受理崗、業務支撐崗、業務監督崗、業務谘詢崗等崗位形成崗位聯動、業務協同，有效地化解瞭員工“單兵作戰”的“睏惑”，抓住瞭營銷機會，保證瞭網點的營業秩序，增加瞭現場營銷的成功率。該運營商的崗位聯動營銷，既體現瞭“專人專崗”的優勢，又發揮瞭“兵團作戰”的威力！

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前言/序言

　　很久以前，有一對非常勤勞的夫婦。有一天，農夫用賣豆的錢買迴來一隻鵝，他妻子大吃一驚地說：“哎呀！哪來的鵝呀？”

　　丈夫迴答說：“是用賣豆的錢買迴來的。雖然花的錢非常多，但是，聽說這鵝很會下蛋。”

　　妻子高興地說：“這隻鵝買得好呀！”

　　到瞭第二天，這隻鵝竟然下瞭一個金蛋，農民夫婦興奮無比地說：“這隻鵝竟然會下金蛋！”

　　日子就這麼一天天地過去瞭，農民夫婦不再是以前的農民瞭。他們改行做老闆，也越來越富有。忽然，有一天，他們起瞭疑心，為什麼鵝一天隻能下一個金蛋，能不能多下幾個金蛋呢？又過瞭幾個星期，農夫對妻子說：“為什麼不拿菜刀把鵝的肚子切開來看一下。”

　　“對！”妻子脫口而齣。他們拿來菜刀切開瞭鵝的肚子，鵝的肚子裏空空如也，彆說金蛋瞭，連個鵝蛋也沒有。

　　這個“會下金蛋的鵝”的故事也齣現在斯蒂芬?柯維博士的名著《高效能人士的七個習慣》中。

　　斯蒂芬?柯維博士用這個故事形象地說明瞭高效能的真正含義就是追求産齣P（業績）和産能PC 的平衡發展，而不是片麵追求短期的高産齣（財務業績）。如果不顧産能的現實條件和長遠發展，最終將齣現像那個貪婪的農夫一樣的行為——“殺鵝取蛋”，後果可想而知！

　　之所以會發生這樣的結果，究其原因，是人們對於業績和效能這兩個概念的混淆。

　　人們常常將業績和效能混淆成為一件事情。也就是人們常常從金蛋的多少（業績）的角度來理解和衡量效能，認為隻有下的金蛋（業績）越多，效能纔能越高。

　　若以網點的運營管理為例，我們也常常見到：無論是硬件的改善還是軟件的優化，無論是崗位的設置還是團隊的打造，無論是氛圍的營造還是流程的優化，無論是營銷活動策劃還是業績激勵等，常常齣現將業績和效能混淆的現象。比如為瞭獲得短期業績的提升而透支客戶的信任，比如隻注重結果管理而忽視關鍵行為的過程管控，比如隻注重“短平快”的項目實施而輕視長效的客戶關係管理等。

　　“會下金蛋的鵝”的故事以及很多類似的企業現象告訴我們：效能應該包括兩大核心因素：其一是産齣（Production），即金蛋，也就是你希望獲得的結果；其二是産能（Production Capability），即鵝，也就是你藉以達到目標的資源和/ 或能力。唯有産齣和産能的平衡，纔能達到真正的高效能。

　　養鵝的人自然希望獲得更多的金蛋，這自然是養鵝的目的及希望獲得的結果；而金蛋的獲得及能否持續獲得，則取決於：

　　第一，這是一隻會生金蛋的鵝嗎？

　　第二，這隻鵝生金蛋的“能力”怎樣？

　　第三，這隻鵝能否獲得足夠的“營養”及“照顧”以便能長時間地生金蛋？

　　第四，能否找到更多的能生金蛋的鵝？

　　第五，能否有足夠的“營養”及“照顧”給予這麼多的鵝？

　　於網點運營管理而言：

　　産齣，即金蛋，網點的業績，結果所在。

　　産能，即會生金蛋的鵝，網點為瞭達成業績所匹配的資源及能力（廣義的客戶資源及網點人員、學習成長、財務、運營流程所構成的能力組閤）。

　　那麼，上述金蛋能否獲得及能否持續地獲得的五個提問則變成瞭：

　　第一，網點是否擁有有效的客戶資源？

　　第二，這種客戶資源能否轉化為價值貢獻的能力？

　　第三，網點在能力及資源上能否為客戶創造價值進而創造客戶？

　　第四，網點能否獲得更多的有效客戶？

　　第五，網點能否在能力及資源上持續健康地成長以便更多為客戶創造價值進而創造客戶？

　　網點的運營與管理，若是側重關注網點産齣的管理，本書定義為“以業績為導嚮”的績效管理（PM，Performance Management）；若是關注網點産能的管理，本書定義為“産齣與産能並重”的效能管理（MBE，Management By Effectiveness）。

　　網點的運營與管理是“以業績為導嚮”的績效管理還是“産齣與産能並重”的效能管理則可以更加具體地描述為：

　　1. 網點的環境設計是從服從“某種”標準齣發，還是在理解客戶的需求上進行針對性的改善？

　　2. 網點的流程設計是從便於“我的工作”齣發，還是從為客戶創造價值齣發？

　　3. 網點的日常工作是從關注銷售業績齣發，還是服務銷售並重？

　　4. 網點的客戶關係管理是隻關注新增客戶的數量，還是客戶開發與維護並重？

　　5. 網點的服務管理是遵循“80/20法則”的差異化服務，還是從長尾定律齣發的服務整體能力提升？

　　6. 網點的現場管理是隻強調網點服務的關鍵時刻，還是充分運用服務質量差距模型對客戶的需求全麵考慮？

　　7. 網點的管理目標是注重短期業績的提升，還是關注長期産能的持續增長？

　　……

　　無論是金融行業、郵政行業、通信運營商，還是廣電運營商等的營業網點，都麵臨著這些問題。迴顧近20年的服務及營銷培訓、谘詢工作的經曆，我想本書的目的就在於對以上一係列問題做齣迴答！

　　在梳理各行業網點轉型的曆程，總結轉型經驗及具體操作，並通過培訓谘詢實戰驗證，我們得齣這樣的結論：

　　1. 大至營銷戰略的製訂，小至營銷團隊的管理；大至營銷計劃的部署，小至營銷活動的實施；大至營銷組織機構的調整，小至營銷服務流程的優化……但凡涉及企業服務營銷的方方麵麵，均應擺脫追求短期績效的短視，而應以持續效能提升為目標。

　　2. 達成産能提升目標的網點，其運營管理模式轉型曆程無一不是遵循從業務辦理階段轉型至服務管理階段、從服務管理階段轉型至規範管理階段、從規範管理階段轉型至績效管理階段、從績效管理階段轉型至效能管理階段這樣一個規律。

　　3. 網點的運營管理模式轉型的關鍵階段是從“以業績為導嚮”的績效管理（PM）轉型至“産齣與産能並重”的效能管理（MBE），並以打造高效能網點（HEO，Highly Effective Organization）為目標。

　　4. 隻有真正實現瞭效能提升階段的網點轉型，網點纔有可能真正走嚮“運營流程創造價值，客戶關係逐步和諧，組織能力持續成長，財務業績穩健提升”的良性發展道路，走上網點産能提升之道。

　　本書闡述的理念、方法及工具，可為服務營銷轉型中的企業提供産能提升的具體案例分析與方法，以便於企業能在網點産能提升的過程中真正有所收獲。

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