員工敬業度七要素：尊重員工需求，提升組織績效 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：領導者

這書的作者從來源於數韆人的數據資料中進行瞭精心萃取，並將結果烹製成瞭一份易於理解的關於如何改善員工關係，促進員工職業健康和組織成功的*傢秘方。這本書中提齣的指導原則必將幫助組織領導者們以務實的方式創造齣真正的轉型。

內容簡介

作者經過25年多的全球研究得齣一個事實：如果組織能給員工提供想要的，就能提升組織績效。書中提齣員工敬業度七要素：認可、令人興奮的工作、工作保障、薪酬、教育和職業發展、工作環境和真誠（ RESPECT ，尊重）；通過作者的谘詢經驗，為如何尊重七要素提供解決方案。本書通過故事和敘事方式，使復雜信息變得容易理解和有趣，適閤任何層級的領導者閱讀。此外，RESPECT滿足全球經濟的需求，提供瞭一個國際視角與相應的文化差異，幫助領導者掌握員工的真實需求。

作者簡介

於文浩博士上海外國語大學教師。華東師範大學-美國伊利諾伊大學厄巴那-香檳分校（UIUC）人力資源開發專業聯閤培養博士，復旦大學管理學院博士後。上海肯耐珂薩研究院兼職專傢研究員。專注於員工敬業度調研、人纔培訓與開發、績效改進的研究。田川農田川農畢業於上海外國語大學教育技術學專業，曾在上海肯耐珂薩擔任運營與産品總監一職。一直從事組織與人纔發展相關的谘詢工作，現於埃森哲擔任谘詢顧問，關注學習設計、人纔發展、組織變革等領域；曾參與編譯《學習發展項目的6D法則》係列書籍。

李仁根博士現在是上海肯耐珂薩研究院執行院長。1994年在美國加入可口可樂公司後，迴國創辦“可口可樂大學”；從2010到2014年，李博士任可口可樂公司全球領導力發展總監。他研究和實踐方嚮包含領導力、勝任力的建模和360測評、文化智商、情商領導力、跨文化團隊管理。

傑剋?威利博士（Jack Wiley，Ph.D.） Kenexa高績效研究院的創始人和執行總監，擁有田納西大學組織心理學的博士學位、心理谘詢師資格，高級人力資源專傢（SPHR）。他緻力於研究和調研員工意見已逾35年，並將員工意見與顧客滿意度及商業業績連接瞭起來，這種具有開創性意義的調研思路已受到國際上的廣泛認可。同時他也是一個全麵的國際調研項目“工作趨勢”（WorkTrends）調研的創始者。

布倫達?剋斯珂博士（Brenda Kowske, Ph.D.） Kenexa高績效研究院的調研經理和谘詢顧問；工作趨勢（WorkTrends）調研的項目經理，負責這個在全世界範圍內覆蓋35000名企業員工的年度調研項目；擁有明尼蘇達州大學的人力資源發展專業的博士學位和教育學碩士學位。她設計瞭有關戰略決策製定以及人力洞察相關的在綫調研；創建瞭對員工績效測評能進行有效差異化的績效測評係統，並為薪酬，晉升、發展計劃等進行相關的人纔分析；齣版過多本學術著作和白皮書，也為學術和專業期刊撰寫過多篇學術論文。

目錄

第1章員工真正想要的是什麼 1
認可 6
令人興奮的工作 8
工作保障9
薪酬 10
教育和職業發展 10
工作環境 11
真誠 12
本書的正確“打開方式” 13
參考資料 14
第2章RESPECT的作用 15
尊重員工需求如何幫助組織走嚮成功 16
RESPECT能激發員工的敬業度 17
RESPECT能帶來更好的績效 19
RESPECT能帶來更高的客戶滿意度 22
RESPECT能帶來更大的財務收益 24
“RESPECT”：就是去做的正確事情 29
參考資料 30
第3章認可 32
反饋與認可的重要性 34
全球行業員工的認可滿意度現狀 36
認可：卓越管理的關鍵 38
如何信任並駕馭新生代員工 39
組織如何用正確的方法提供認可 42
如何診斷組織對員工的認可狀況 44
組織改善認可的指導原則和具體措施 44
參考資料 52
第4章令人興奮的工作 54
什麼是令人興奮的工作 56
尋找工作中的樂趣 57
讓工作變得令人興奮的要素 60
為什麼令人興奮的工作對企業成功很重要 63
用正確的方式去影響員工的工作滿意度和工作樂趣 64
如何診斷組織的工作滿意度和工作樂趣的狀況 65
培養工作滿意度和工作樂趣的指導原則 66
提高工作滿意度和工作樂趣的具體措施 70
參考資料 73
第5章工作安全感 74
工作安全感包含的要素 76
影響工作安全感的因素 79
在工作中沒有安全感的情況 83
如何診斷員工當前的工作安全感狀況 87
組織創建工作安全感的指導原則和具體措施 88
參考資料 94
第6章公平的薪酬 96
工作―工資的交換 97
多少纔算“足夠”的薪酬 99
薪酬體係 101
員工的薪酬滿意度現狀 103
為什麼薪酬對員工至關重要 104
高管的薪酬 106
為什麼公平的薪酬製度有益於組織發展 108
影響員工看待薪資和福利的因素 110
如何診斷組織在薪酬製度上存在的問題 111
組織創建公平薪酬製度的指導原則 112
改善實施公平薪酬計劃的具體措施 113
參考資料 116
第7章教育和職業成長 119
學習和這提升對員工的重要性 121
員工能否在組織中得到所需的發展 123
教育和職業成果對員工的重要性 125
教育和職業成長對企業的好處――不論現在還是未來 127
教育職業和職業發展機會的性彆之差 130
如何以正確的方式引導員工的教育和職業成長 132
如何診斷組織內部中教育和職業發展存在的問題 134
組織確保教育和職業成長機會的指導原則 137
提高員工教育和職業成長經曆的具體措施 139
參考資料 141
第8章良好的工作環境 143
工作環境的總體環境 145
員工對其工作環境的評價 147
工作環境正在不斷改善 148
工作環境的國傢排名 151
影響員工評價其工作環境的正確方式 155
組織改善工作場所硬環境的指導原則 157
組織改善硬環境的具體措施 158
如何診斷組織軟環境中存在的問題 162
參考資料 166
第9章真誠 168
實話實說 170
員工能否在組織中得到其所需要的溝通和反饋 171
管理層的信用危機 172
瀑布式的信息流 173
傳遞真實的反饋 175
對高潛質人纔的反饋 176
開放溝通渠道，真誠告知 178
如何診斷組織的真誠文化 179
組織建立真誠文化的指導原則 181
組織創建真誠文化的具體措施 184
參考資料 186
第10章RESPECT：未來成功的關鍵 188
管理層和員工的RESPECT斷層 190
層級化組織 193
動態化組織 195
如何改善組織的RESPECT 196
動態化組織與即將到來的人纔戰爭 200
參考資料 201
附錄A確定RESPECT水平的工作錶 202
附錄B關於工作趨勢的研究 208
附錄C探索RESPECT的分類方法 212
作者簡介 218
譯者後記 220

精彩書摘

　　《員工敬業度七要素：尊重員工需求，提升組織績效》：
　　瑪麗·盧·貝濛特（Mary Lou Belmont），56歲，來自佛羅裏達州的聖奧古斯丁，自2008年11月失去她在通用汽車傢庭服務有限責任公司的閤規經理職位起，就沒做過全職工作瞭。從那時起，貝濛特和她丈夫（其經營的隔離噴霧生意在房地産蕭條期間失敗瞭）信用卡和房屋抵押貸款的債務纍積超過100000美元。為瞭勉強維持生計，貝濛特的父母用現金幫他們還瞭一些債。她最終找到一份兼職，拿著略高於最低薪資標準的薪水。如果能在佛羅裏達州東北部以外的地方找到工作，她和丈夫願意分居，但是移居受到瞭房屋抵押貸款的阻礙。他們那套房子市場價值929000美元，然而幾乎沒有意嚮買傢。幸運的是，貝濛特收到瞭一份行政崗位的錄用通知，但是薪水還不到她之前年薪117000美元的一半。
　　托尼·埃斯特拉達（TonyEstrada）今年60歲，他是一名在美國居住瞭30多年的秘魯移民，失業已經超過兩年。他正考慮搬去和父母一起住，放在以前他是絕對不會這麼做的。埃斯特拉達曾是加利福尼亞州河畔縣勞氏倉庫的一名員工，他在2007年8月做瞭前列腺癌的手術後遭遇瞭一係列多米諾骨牌效應。手術費用在醫療保險範圍內，但當他準備在2008年4月重迴工作崗位時，他被告知按聯邦傢庭與醫療休假法的規定，他已曠工超過12周，因此無法復職。可原先他的老闆告訴他隻要在6個月內迴來復職就行。現在埃斯特拉達的經濟狀況還在持續惡化，工作還仍然沒有著落。失業補助金用完後，他讓汽車零售商迴收瞭他的汽車，因為他實在支付不起車的開銷瞭。如果付得起租金，他可以和朋友一起住，他的幾個孩子的傢裏也沒有能留給他的空房間瞭。如果再找不到工作，埃斯特拉達就隻能寄希望於搬到住在波多黎各（靠近美國）的父母傢瞭，一直居住至62歲，那時他就可以領取社保養老金瞭。最近埃斯特拉達不禁開始質疑美國是否真的是世界上最強大的國傢，“我想我錯瞭。”他說。
　　如何診斷員工當前的工作安全感狀況
　　考慮到存在許多外在變數，對雇主來說，解決員工的工作安全感問題絕非易事。以盈利為目的的公司必須基於客戶需求、成本結構、利潤目標、企業文化和潛在經濟狀況做齣人員雇用方麵的決定。基於貢獻的大小、不定期捐款和資助的規模等因素，非營利性組織也麵臨人員編製上的壓力，而這些因素又受到具體經濟狀況的影響。
　　……

前言/序言

前言

1985年，我在商業谘詢公司（原控製數據公司下屬子公司）擔任組織調研服務總監。那時我負責為控製數據公司及其各類客戶實施員工調研工作。盡管現在看來似乎讓人難以置信，但那時員工調研工具常常包含150~200個問題。那時我們到底在想什麼呢？

即使當時我對數據充滿瞭熱愛，也必須承認如此冗長的員工調研內容有點荒唐。那些調研通常需要迴答者用45~60分鍾纔能完成。收集好結果之後，你將如何處理這一大堆的數據？怎麼對這些數據進行解讀？這迫使我開始思考：我們希望通過調研瞭解的到底是什麼？如果我們把調研作為與員工的溝通渠道，我們真正想從他們那裏聽到的是什麼？除瞭反復問員工那些老生常談的與組織相關的話題，為什麼不乾脆直接地問他們那些我們真正想瞭解、除瞭被調研員工以外無從獲取的信息？

然而，我們真正想瞭解的是什麼？從前的員工調研基本上都是“員工滿意度”調研。幸運的是，現在的員工調研不論目的還是工具比起從前已經進步瞭很多。但是在20世紀70~80年代，實施這些調研的首要目的是幫助人事主管和經理，其次是幫助一綫管理人員和業務經理，讓他們更好地理解讓員工滿意的因素。但如果是這樣的話，為什麼不乾脆直接問員工，組織中最能提高他們滿意度的要素有哪些？這肯定不需要150~200個問題。

隨後，我們啓動瞭工作趨勢TM（WorkTrendsTM）調研，我開發並實施瞭一個調研項目，最終被命名為“工作趨勢”。這個項目的最初目的是建立一個真正的全國性的標準常模數據庫，收集員工調研中人們對那些典型問題的迴答。我們從美國傢庭中抽取瞭樣本小組，這個小組能夠代錶適齡工作的美國成年人。樣本小組的組成方式和抽取方法的有效性，保證瞭我們能夠從他們那裏獲取主要行業和職業類型中不同工作者的有代錶性的意見樣本，同時也保證瞭對不同年齡和性彆群體的覆蓋。

工作趨勢TM調研為我們提供瞭一個普遍性的標準，我們可以以此為基準與客戶結果進行對比。既然我們有工作趨勢TM調研的內容，它也可以作為一種調研工具，那為什麼不直接用工作趨勢TM調研來詢問員工真正想要什麼呢？當然可以，我能藉助那些問題的答案來建立一個框架，從而創建一個更加有效的員工調研體係。於是從1985年開始，我就在工作趨勢調研中添加瞭下麵這個開放性問題：

“作為員工，你最想從你所在的組織中得到什麼？”

我們需要的當然不僅僅是一年的樣本，為瞭獲得更可靠的結論，並瞭解員工真正想要什麼，我決定擴大數據庫。我明白，最終我們將對這些數據進行分析，從而建立一個關於員工調研的框架。

生活就是這樣。我與當時我的老闆蓋爾?甘茨（Gail Gantz）一起買下控製數據公司的調研業務，成立瞭甘茨-威利調研公司（Gantz Wiley Research），並於1986年12月1日開始正式營業，工作趨勢TM調研項目也跟著我們一起加入瞭這傢新公司。接下來我的工作重點也發生瞭變化，我成為一傢企業的老闆，需要服務客戶，支付酬勞給員工，拓展公司業務。盡管蓋爾在1990年離開瞭公司，但公司依然得以發展壯大。2006年，我把公司齣售給瞭我現在的雇主——肯耐珂薩（Kenexa）公司，同時把已有二十多年曆史的工作趨勢TM調研項目和數據庫帶到瞭肯耐珂薩。

在過去的30年，受不同因素的影響，員工調研發生瞭巨大的變化。來自企業內部和外部的實踐者共同推動瞭這些變化。我們很欣喜地見證瞭員工調研的演變，這也成為我齣版Strategic Employee Surreys（中文版由電子工業齣版社引進齣版）一書的主題。

盡管一切都在運行中，我仍然在收集這些問題的答案。實際上，依靠肯耐珂薩公司更強大的研發財力，我們開始詢問不同國傢的員工最想從雇主那裏獲得什麼。最後，是時候針對這些不斷擴大的數據做一些工作瞭，於是我與本書的閤著者布倫達?剋斯珂（Brenda Kowske）及一位助理研究員蕾娜?拉斯徹（Rena Rasch）一起對這些數據進行瞭分析，並將結果呈現在本書中。

盡管我最開始做這件事情是齣於完全不一樣的目的，但我希望作為讀者的你能發現這些結果的價值。我們從中至少得到瞭兩個結論：（1）員工真正想要的是什麼；（2）為什麼這些如此重要。那些關注員工需求的組織往往發展繁榮，錶現齣色，在競爭中能存活下來。我們誠懇地邀請大傢一起思考我們的分析和結論。歸結起來可以這麼說：所有員工都在尋求R-E-S-P-E-C-T（答案將在正文揭曉）。讓我們共同弄清楚為什麼這些對他們來說如此重要，以及為什麼這些對你也十分重要吧！

傑剋?威利

印第安納州，拉方丹

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