　　《创新之路：提升商业价值的八大创新法则》的作者是美国金融界的成功华人女性，她从自己多年的成功实践和经验总结中，提炼出了创新的八大法则（听、领、计、提、连、承、行、变），为企业、团队和个人如何创新提供了切实可行的指导。同时，作者采访了16位成功创新领袖，原汁原味地呈现了他们对创新的独特看法、深刻领悟，以及他们将创新付诸实践的技巧和方法。企业各级员工和团队成员在日常工作中，如能有效地运用这些技巧和方法，就能创造出激动人心的成果，获得意想不到的成功，从而极大地提升企业的商业价值和竞争优势。

作者简介

　　毛正行（MADGE M. MEYER），演说家，作家，也是“毛正行咨询公司”（Madge Meyer Consulting， LLC）的创始人。因为在企业和社区工作中的成就，她获得了12项大奖。作为道富银行的前副总裁和首席信息科技官，她曾主管公司在全球的信息技术团队，并带领该团队赢得了32项创新成果大奖。毛正行曾经在美林银行和IBM担任高管，并在数家公司、高校和非营利组织就职。

精彩书摘

　　视野定位要长远

　　正如我们在前几章所讲的那样，对优秀的领导和创新者来说，制定未来的远景目标至关重要，就像没有对未来的清晰预见就无法制定路线图一样，二者道理相同。在这一部分，我们举几个创新业务规划的例子。

　　约翰· 汤普森是虚拟仪器公司的首席执行官，他天生具有高效规划的能力。他曾和我谈起自己在担任赛门铁克公司首席执行官时的经历，我把他的回答摘录如下。

　　赛门铁克公司的成立，最初源于两家小型电脑软件公司的合并。企业在个人电脑时代的发展战略，就是把数据黄盒子堆满全球各零售商店的货架，当时这种风气盛极一时。而且可以肯定的是，当时如果走进史泰博（Staples）或百思买(Best Buy) 的店铺，你必然会被淹没在黄盒子的海洋里。通过这种方式，公司取得了不俗的业绩，从几乎一无所有，做到了1999 年的6.32 亿美元。

　　但随后互联网浪潮扑面而来，与传统的软件公司相比，市场更加钟爱真正的互联网公司。赛门铁克公司当时并没有制定“互联网发展战略”，因为尽管收入高达6.32 亿美元，但市场的全部规模才只有13 亿美元，董事会成员对此心知肚明。与此形成鲜明对比的是，当时许多互联网公司已经上市，尽管这些公司收入很低，但却有着数十亿美元的市场机会。所以显而易见的是，与投资者最初向赛门铁克公司投资入股时的情景相比，如今公司发展战略的吸引力已经明显不足，而这也正是推动董事会转变领导风格的原因所在。

　　在为IBM 工作了27 年零9 个月之后，我于1999 年4 月加入赛门铁克公司。我清楚地记得，在考虑这个工作机会时，我正就职于一位朋友的董事会，在是否应当同时包揽新公司总裁、首席执行官和主席3 个职位这一问题上，我拜访了这位朋友，想听听他的建议。他给我的建议是这样的：“反正就任之后你要负责所有的工作，那包揽所有的职位头衔又有何妨呢？”但随后他还说：“其实你也知道，在就任之后，认真地考虑一下自己将从哪些方面入手开展工作，这一点十分重要。不要现在就做出回答。花上一些时间，仔细听听团队的看法。不要怯于分享自己的观点，但也要注意合理分配‘听’ 和‘说’的比例。在就任后至少100 天内，要更多地‘听’，更少地‘说’。”

　　而这正是我所做的。首先我集中精力，弄清公司为什么开展当前业务，而为什么没有像市场上其他那些更加成功的公司一样，拓展其他的业务领域。因此，在入职的第一个100 天快要结束的时候，我已经确定了公司的发展战略，也就是要推动公司成为网络安全领域的领导者。在我作为首席执行官召集的首次分析师会议上，我宣布，公司将专注于守护网络安全，并要在该领域取得领先。与诺顿杀毒公司（Norton Antivirus）相比，我们的规划优势更为突出，公司在网络安全方面投入的能量和资源，要远远高于其他业务领域。同时我也表示，对于与网络安全无关或对网络安全不重要的业务，公司将会进行最大程度削减。而我们确实也做到了这一点。

　　之后，我们首先处理的是ACT！业务，个人通过这项业务，可以对联系人进行数据库管理。尽管这项业务在市场上表现优异，但由于不符合客户关系管理的法则，我们就没有继续开展这项业务的理由。在把这项业务卖回给创始人之后，我们又开始尝试出售Visual Café 业务。这项业务也处于市场领先地位，但与我们的业务方向不符，而且更显而易见的是，除了在赛门铁克公司的营销战略中占有一席之地，这项业务与公司的整体规划几乎没有任何关联。

　　公司仍然保留了个人电脑软件业务，其原因在于这项业务具备超强的收入贡献能力。这项业务增速并不是特别快，但利润水平很高。我们认为，可以利用这项业务带来的利润，支持公司网络安全业务的发展。当时，网络安全业务并没有明确的领跑者。许多人认为，仅从杀毒领域来看，迈克菲（McAfee）是团体安全业务领域的先行者，而我们则在个人安全领域处于领先地位。实际上，杀毒防护领域并没有确定的领跑者，因为安全类别的定义是随着互联网的发展而不断变化的。因此，最后的结果就是，在认真聆听和思考之后我们制定了发展战略，并为此投入大笔资金，由此公众就认为，我们希望成为安全领域的领导者。在策略宣布之后一年的时间里，公司改变了自己的口号，希望成为行业领导者，这是向同业发出的另一个信号，即公司的业务风格将变得越来越具有侵略性。

　　战略规划宣布后不久，我们收购了一家位于弗吉尼亚州名为URLabs 的小公司，这家公司在网址过滤方面拥有一些相对先进的早期技术储备。当时，大型公司客户都很担心，互联网可能会转移员工的注意力，由此给公司带来负担。因此，对于员工经常光顾的网站，尤其是可能占用公司资源的网址，公司希望能够加强过滤。我们认为这是一个发展的良机，使我们能够跳出个人业务领域的限制，进入团体业务领域。而这也符合公司的现金预算。在一两笔小型交易之后，我们通过大笔交易，收购了AXENT 科技公司，在企业安全管理领域，这家公司处于市场绝对领先地位。这就再次向市场发出了极为明确的信号，我们公司将不会局限于已有的消费者业务，同时要大举向企业市场进发。公司为此付出的成本也是引人深思的，当时我们收购AXENT 花费超过6 亿美元，这大约相当于当时公司市场整体规模的30% 到35%。

　　不久之后的2001 年，尼姆达（Nimda）病毒爆发了。在不到半小时之内，尼姆达病毒就成为历史上传播范围最广的网络病毒，我们公司的业务随之出现了爆炸式增长。在接下来的3 年时间里，我们3 次对公司股票进行了拆分。公司市值最高曾达到约250 亿美元，而我刚加入公司时仅为13 亿美元。因此公司全体都对自己的表现感到满意。我原计划在公司工作5 年，并做好了退休的打算。但随后我们认识到，世界正在发生深刻的变化，由于网络的出现，每天都会产生大量的数据，这超出了企业进行安全维护和实施有效管理的能力。各类风险的特点也在发生变化，如果企业无法有效防御各类攻击，那至少要具备信息还原的能力。在数据备份和信息还原领域，市场领导者当属维尔软件（Veritas），这家公司因为错失了一些市场机会，经历了一段相当艰难的时期，公司股票大幅下跌。而我们公司的业务规划也在不断发展，当时我们认为，公司要在安全和信息管理业务方面有所建树，而不能把自己局限在安全管理领域。

　　而这种思路产生的直接影响，就是公司对维尔软件的并购，这是高科技领域宣布并执行的最大规模的并购之一。可以说，这是我在赛门铁克工作期间经历过的最艰难的一次并购。并购的结果与我最初的预期并不完全一致。但公司十分坚决，要继续推动业务发展，满足预期之中不断变化的市场需求，不仅要守护人类创造的劳动成果，还要与客户的需求保持一致。

　　约翰的这个故事充满了令人叹服的真知灼见，详细讲述了他是如何重新为赛门铁克公司制定规划，并设计和执行路线图的，从而最终实现了公司的目标。我们还应注意这样一个事实，在刚入职的时候，约翰花了大量时间来聆听，这是第一章的主题。在我们随后的交流中，约翰进一步阐释了自己为什么投资于虚拟仪器公司，如今他已经成为这家公司的领导者，并对自己和这家公司都制定了详细的未来规划。

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前言/序言

　　序言

　　当拿起毛正行写的《创新之路》（The Innovator’s Path）这本书时，我眼前不禁浮现出自己入职道富银行（State Street Bank）第一周时的情景。我曾经为道富银行的竞争对手工作了20年，在那里，我目睹了道富银行的成长壮大，见证了其在共同基金领域建立起不可逾越的竞争优势。幸运的是，在与道富银行较劲20年之后，我有幸加入该公司，负责管理其最大的共同基金业务。入职第一周的经历就让我明白，道富银行为什么能持续成功，而之前我与道富银行的较劲又为什么如此吃力。

　　入职第一周，我早早地和公司的多名高管进行了交流。他们中的一位把我拉到一边，告诉我说：“记住，你不是在一家银行工作，你是在一家银行外表下的IT（互联网技术）公司工作。”这下我总算明白了，为什么与道富银行较劲那么吃力，因为我之前所在的银行仅仅把IT看作是一种“不得不用的华而不实的技术手段”。

　　很早以前，道富银行对毛正行在本书中所讲的道理就已经了然于心，并把创新融入公司的血液。在如今快速发展的高科技行业，这种思维空前重要。我认为，所有使用现代技术的行业，以及与科技相关的行业，不管具体从事什么业务，都要具备IT 思维，在实施创新时更是如此。

　　在我入职第一周几天之后，一个年轻、有闯劲儿的营销员冲到我的办公室，说需要我支持他开发一款新产品，他的原话是，这款新产品“将会为共同基金行业带来一场革命，我们公司需要拔得头筹，以便取得先发优势”。当时这个营销员正在与道富环球资产管理部门和美国证券交易所合作，设计一款可以通过证券交易所交易的共同基金产品。新产品的成本优势十分明显，所以它所收取的咨询费将会远低于传统共同基金产品，而这仅仅是新产品的众多优势之一。这款新产品就是现在人们所熟知的交易所交易基金（Exchange-Traded Funds，ETFs）。这件事发生在1991 年，现在我们知道，1993 年上半年道富银行推出了第一只ETF，即标准普尔存托凭证（Standard and Poor’s Depository Receipt，SPDR），如今，这只基金仍然是世界上最大的ETF，而从投资的角度看，这只基金也确实“为传统基金行业带来了一场革命”。

　　那么，到底是什么样的公司氛围，才能孕育出ETF 这样的创意产品呢？这需要公司给予员工充分的自由，使其可以调动各种资源来满足客户的现实需求。即使员工的创意会对公司规模最大、利润最高的共同基金业务带来颠覆性影响，公司也会认真考虑。新的创意如何能通过层层阻碍，在年度预算、削减开支及部门竞争等流程和压力下不被扼杀？我相信读者可以从本书中找到答案。是的，答案就是将创新融入公司的血液。而创新如何才能融入公司的血液呢？这需要公司制定行为准则，提供简明易懂的方法，并在内部大力推行，以此作为众人共同的工作和思维方式。而这一切的起点，源于公司对自身的认知。创意并非总是源于IT 部门，IT 部门创意迭出仅仅是一个巧合。流程变化、监管创新、环境、地域、客户需求，以及其他许多因素都能孕育创新。

　　毛正行在本书中所描述的，就是通过简单的常识判断，跟踪创意流程，避免它们被过早地扼杀在摇篮中。她专注于八大创新法则，详细地讲解了一系列重要的技巧，这些技巧可以把好的创意转换为现实生产力，并进一步转换成公司的竞争优势。如果你把这些法则与ETF的例子相联系，就会发现它们既切合实际又富有成效。

　　我部门那个积极上进的营销员在向管理层提出他的创意之前，花了大量时间倾听客户——道富环球资产管理部门及美国证券交易所的意见和建议，反复研究创意的可行性，以确保其具有实际价值。他争取到包括我在内的关键人员的配合，来支持自己认为会成功的创意。他还需要其他人的配合，以使创意变成现实，因此他与IT、共同基金运营、法律及其他部门主动联系——正如毛正行所说，没有创新是与世隔绝的。这名营销员为了实现创意付出良多。员工把自己的职业生涯与一个创意挂钩，需要莫大的勇气。一家具有创新精神的公司，应当允许创意失败，否则没有人会勇于尝试。作为营销人员，这名营销员向公司内部推销他的创意，与他向外部客户推销服务并没有什么两样，并且在随后很长一段时间里，他坚持推广和执行创意，向我们展示了坚韧不拔的精神。而我们也并没有止步于此，时至今日，我们仍然对这一曾经改变行业规则的创意进行着不断的改进和更新。

　　对此，我能给出的最合理的解释就是，如果没有这八大法则，这些创意最终就不会实现。这就是本书值得一读的原因。不仅首席执行官和高级经理们，公司内部那些对创意拥有生杀大权的各级员工也应该仔细研读本书。只有当公司内部有更多的员工真正运用这八大法则的时候，这家公司才真正步入创新型公司的行列。

　　罗恩·罗格（Ron Logue）

　　道富集团主席兼首席执行官（已退休）

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