从负债累累的广州标致起步，到年销售过2000亿的大型企业集团，并进入世界500强之列；从省市领导决策的壮士断腕，到中国汽车“本世纪最后的一次重组”；从单一的广州本田，到拥有广汽丰田、广汽传祺、广汽菲克、广汽三菱等众多品牌；从偏居一隅到全国性的布局；从依赖外资到自主品牌的崛起；资本结构、产业结构也日趋完善，A+H整体上市，几大板块相互支撑，从一盘散沙到板块清晰的大型企业集团；在低调的背后，广汽正一步步做强，然后再由强变大，从“哀兵必胜”到低调的进取，从一个梦想跨越到下一个梦想——广汽人筚路蓝缕本色不改，续写着中国汽车行业新的传奇。
本书以纪实手法，解密广汽集团过去20年不平凡的逐梦历程，揭示“逆市上扬”的广汽之道，首次披露许多不为人知的内幕。

作者简介

姚斌华

原人民日报主任记者，著有《见证广州汽车十年》一书。

精彩书摘

一切似乎非常乐观，准备上市的广汽传祺“4S”店招商，计划招 50 家，却一口气报上来 200 多家，多少有点让人出乎意料。

经销商有着天生的敏感性，过去十几年，凡是做广本、广丰“4S”店的，哪一个不是赚得盆满钵满，一些早期的经销商，一两千万砸下去，快的一年不到就回本，还有比这更好的生意吗？广汽的业界神话也给经销商留下太深的印象，好不容易出个传祺，不抓紧点，只怕“过了这个村就没这个店”。

许多经销商就是这样冲着广汽来的。

但知道内情的人清醒，毕竟这不是广本、广丰，而是一个刚刚起步的自主品牌，路子远比过去艰难得多。见得太多的曾庆洪，这一次也隐约感到一丝不安。“自主品牌从哪开始突破，并为市场所接受？应该从建店开始。”一向放手的曾庆洪这次也有点坐不住了，因为他太了解经销商的心理了，“第一年、第二年亏钱还能坚持，第三年亏钱绝对不会干了”，要想车能卖好，首先应该帮经销商挣到钱，否则都是空的。

与过去合资品牌“高大上”，动辄投资以千万计的建店相比，广汽传祺选择了非常低调的手法。“不要学别人做得多漂亮，我要建设成本最低，运行成本最低，可持续发展的销售店模式”。曾庆洪一开始就给了这个定位，包括店的外形，门廊的设计以及展厅与工位的布局，关键是“产品做精细，服务也要精细到位”，不追求硬件的大投入，在质量、服务上下足功夫。为此，召集大家开会时，曾庆洪现场手绘了第一家传祺“4S”店的草图，包括店的形状，门廊这样的设计，展厅与工位的布局。一个集团的总经理、乘用车公司的董事长，亲力亲为动手来设计，重视程度可见一斑。

为了减少经销商的投资，销售部门可谓想尽一切办法。现任广汽集团总部经济运行部部长的徐育林，是广汽乘用车公司首任销售部长，曾长期在广本销售部工作，担任过广本销售科长，也参与过广本初期“4S”店体系的建设，感觉反差太大了。过去“4S”店讲究高大上档次，而广汽传祺现在能省就省。徐育林参与广汽传祺第一店的筹建，印象最深的一件事是： “4S”店一般是追求视觉效果的，玻璃都是选用 12 米高的规格的。因为 12 米是非标准尺寸的玻璃，需要专门定制，运输和其他成本都会翻番。“我们的玻璃只有 8 米，就是你可以在一个玻璃厂里面，直接买到这样的玻璃，价钱要便宜一半。”还有一个好处，玻璃低一点，太阳光进入展厅里面也要少一些，这样空调的费用也要省一点。由于玻璃低了，也不能让店矮，所以就在上面戴了一个很高的帽子，很多人都不明白。还有做广本时很多材料都是指定的，

做自主品牌的时候，所有的东西都不指定，只是制定一个最低门槛的标准，守住最低的底线。可以说，为了省钱，又要有好效果，广汽传祺上下真是煞费苦心，用尽了心思。

尽管做足了准备，风暴还是不期而至，并且比想象中的还要严重。“2011年 1 月第一批车辆铺出去之后，经销商不愿意再接收新车了。”肖勇，就在这个节点来到了销售部，2011 年 2 月 14 日，西方传统的情人节，也就是这一天，他收到一份特殊的“礼物”，被派往广汽传祺销售部，所以记得特别清楚。之前想过困难，没想到情况比预料的还要差，“经销商卖不出去，第一批车提出来只好放在仓库里面，“4S”店里也是门可罗雀。”肖勇感叹，那是自己最痛苦的一段日子，由于广汽传祺既是新品牌，又是新车型，顾客问得最多的就是“产品行不行？我用了毛病多不多？会不会坏？”看的人本身不多，真正买的更少。而且，当时的市场情况下，雅阁最低 19.98 万元，奇瑞东方之子 9.98 万元，而传祺当时主推的车型价格是 14 万元，比奇瑞、吉利高一大截。“传祺的产品定位在合资和自主之间，走的是自主高端路线。合资品牌的经验可以借鉴，但又不可能照搬，因为实际情况不一样。这就逼迫我们必须走创新的营销模式。这个过程，需要不断探索、总结、调整，可以说是在煎熬中等待爆发。”因为压力，那段时间肖勇的头发大把大把地掉。徐育林也谈到，“就一款车，售后尚未有车修理，销售店经营起来很艰难”，所以头两年，对于广汽传祺销售部门来说，那是非常难熬的。

曾庆洪前来给销售部门打气，“做一个新项目，肯定不像合资品牌引进就想着赚钱的，肯定要亏，我不会给你任何的压力，但是一定要把质量和服务做好，我们只要这么坚持下去，就会赢得市场客户的口碑，性价比非常高，质量也好、服务也好，大家才会愿意买传祺车”。吴松也给大家减压：

“正好，困难的时候锻炼我们的能力，等市场好的时候我们的作用发挥得更大，如果市场都好卖的时候，我们的短板不会暴露”。其实，集团和乘用车公司领导压力也不小，上市两年，第一年亏了 9 亿元，第二年亏了 7 亿元，接下来能否赚钱还不知道。

为了安抚经销商，吴松亲自带队走访，“不好意思，很困难，我们没有预期到，大家一起捱捱”。尽管不停地道歉，经销商口头也客套下，但脸色都不好看。让肖勇感到欣慰的是，浙江义乌一个姓朱的经销商，却主动跟他们说：“这个东西真的不是你主机厂的原因，第一是市场的原因，第二我们做一个新品牌，我是做好亏的准备。你放心，只要你主机厂不关门，我就一直坚持下去。你赔得起，我就赔得起。”

开始有人退出销售网，不到三个月就退了两家。2011、2012 年，陆陆续续有人退网，有些经销商说得很直接：“亏一个月可以，亏一年也可以，但是目前这个状况，我们完全看不到希望”。第一批 50 家坚持到最后的只有 30 家。2012 年，传祺 GS5 推出，销售店开始赚钱，有些退出的倒在黎明前的那一刻。对于那些退网的，结算后的钱，该支付的广汽传祺都一分不少，没有一个经销商因为退网引发纠纷或诉讼。

让销售部门坐立不安的，还有质量问题。毕竟是新车，尽管没有大的问题，但小问题当时还是不少，必须第一时间处理好，不然一旦出现质量事故，新生的传祺可能毁于一旦。从传祺上市的第一天起，作为分管销售的副总经理，徐育林每一天都是如履薄冰，带着应急小分队全国各地跑。好在第一批经销商大多是广本转过来的，技术力量不错，也非常支持，许多问题一发现就得到了解决，但也让销售部门费尽了心思。

2011 年，广汽传祺费了九牛二虎之力，也才卖了 1.7 万辆车。这个结果，有点出乎意料，这是广汽自主的第一款车，集团上下无不对之寄予厚望，按照年初公司定的 5 万辆销售目标，最后连一半都不到。这迫使新生的广汽传祺，不得不慎重反思：到底问题出在哪里，未来该如何突围？

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