　　中国本土本专注于企业销售队伍管理的著作，本书厚基于中国传统文化，植根于中国本土环境，着眼于国际视野，致力于为销售队伍管理提供理论与实践的完美解决方案。
　　《销售队伍管理》融合了中国传统文化、现代西方管理学、销售学、经济学、市场营销、战略管理、组织行为学、领导学等近10门学科的原理与实践。
　　企业的问题80%来自销售，80%的销售问题又来自于销售队伍……
　　读懂这本书，你的销售队伍从此不再难带了！你就能拥有一支具有超强战斗力的销售队伍！
　　

内容简介

　　《销售队伍管理》是中国本土专注企业销售队伍管理的教材，它厚基于中国传统文化，植根于中国本土环境，着眼于国际视野。本书由富有实战经验的浙大兼职教授和富有理论研究成果的浙大营销学教授联手创作，实现了销售队伍领域的管理实践与前沿理论的完美融合。
　　《销售队伍管理》融合了中国传统文化、现代西方管理学、销售学、市场营销、战略管理、组织行为学、领导学等近10门学科的原理与实践。书中全部案例均为中国本土案例，案例来自民企、国企和在华的外企，具有很强的真实性。另外，书中还穿插了很多实用性的管理表格工具，为企业设计、建立和管理销售队伍提供了可操作的理论指导。
　　《销售队伍管理》分为五个部分：销售队伍管理入门篇，着重探讨了销售队伍管理的内涵、专业销售技能、顾问销售技能、适应性销售技能。销售队伍的战略规划管理篇，属于设计销售队伍范畴，主要探讨了销售预测管理、销售区域管理、销售指标管理等。销售队伍的人力资源管理篇，涉及设计销售队伍、组建销售队伍和管理销售队伍三个领域，主要探讨了销售组织设计、销售组织变革、销售薪酬设计、销售队伍的流入（招聘）、流出（辞退）和发展（同化、培训与晋升）等。销售队伍的运作辅导管理篇，属于管理销售队伍范畴，主要阐述了销售队伍的激励管理、士气管理、领导、辅导、指导与控制。销售队伍的绩效评估管理篇，属于管理销售队伍范畴，主要探讨了销售管理层的销售量分析、营销成本分析、盈利性分析以及销售员的绩效评估。附录中的综合案例是真实发生在中国本土的案例。
　　本书不仅适合作为MBA、EMBA课程的教材，同样适用于销售管理专业的本科生教学，更适用于企业总经理、销售经理、人力资源经理、销售主管，乃至那些想晋升的销售员和想创业的读者来阅读学习。
　　

作者简介

　　黄德华，管理学硕士、浙江大学MBA兼职教授、浙江工业大学MBA兼职教授。祖籍江西高安,现居浙江杭州。1992年毕业于武汉大学化学系，2004年毕业于清华大学MBA研修班，2008年毕业于浙江大学EMBA。在化工行业（国有企业）从事生产、科研和销售工作各一年、在医药行业（外资药企）从事销售1.5年、销售主管3年、销售经理2年、大区销售总监5年、大区市场总监1年，并获得该外资公司的全球*佳销售员称号和中国区*佳大区销售总监称号。2008年起，长期为浙江大学MBA主讲《销售队伍管理》课程，为浙江工业大学MBA主讲《创业搭档管理》和《传统文化与现代管理》课程，为浙江大学继续教育学院的党政班和总裁班主讲《国学智慧与现代管理》和《管理者性格与领导力发展》等课程。公开发表论文40余篇，创作古典诗词80余篇，其中《沁园春珞珈山》收录在《珞珈山诗词集（二）》书籍。是把棘轮效应、曲棍球棒效应、边际递减效应、知觉归因管理、俄罗斯套娃现象与卡尼曼损失厌恶效应引进销售队伍管理研究的首*者，是把TOPK十字圆工具引进销售队伍管理、领导力、创业搭档与接班人等问题研究的首*者，是黄氏TOPK十字圆的发现者之一。研究领域集中在销售队伍管理、创业搭档管理、继任团队管理、国学智慧在现代管理中的运用等。

　　张大亮，浙江大学管理学院教授，浙江大学营销管理研究所副所长，浙江大学管理学院MBA营销管理、商业模式设计课程的主讲教师，硕士、注册会计师。
　　主持与参与了天能集团、华海药业、维科集团、盾安集团、新合成集团、展诚建设集团等五十多家企业管理咨询项目，担任江南化工、新海电气等5家公司独立董事，具有丰富管理咨询经验。主持与参与了国家自然科学基金、国家社会科学基金、国家软科学课题、省市及企业横向课题研究等三十多项课题的研究，专长研究领域为市场营销、客户关系管理，公开发表论文六十多篇，公开出版专著、教材10部，其所著的《现代营销管理》获浙江省优秀教学成果二等奖。

第一篇销售队伍管理入门
第一章销售队伍管理的范围·
1.1 什么是销售队伍管理
1.2 销售队伍是一个系统
1.3 销售队伍管理更是一门科学
1.3.1 销售队伍管理为什么那么难
1.3.2 销售队伍管理有结构性的程序
1.3.3 销售队伍管理的五项基本职能
1.4 销售队伍管理与营销管理的关联
1.5 销售队伍管理的层级
1.6 销售队伍管理的层级与管理职能的关联
1.7 销售管理的职业生涯
1.8 销售经理的主要职责
1.9 销售经理的角色
1.10 一线销售主管的角色
1.11 销售经理的胜任力模型
1.12 销售经理的任务与技能变化的趋势
1.13 从销售员到销售经理的角色转变
第二章人员销售的性质·
2.1 销售是古老而伟大的活动
2.2 销售的本质
2.3 销售的形象演变
2.4 销售与营销的关系
2.5 销售人员的类型
2.6 销售人员的独特性
2.7 销售人员的重要性
2.8 人员销售的新领域--专业销售员
2.9 人员销售的发展
第三章人员推销过程·
3.1 销售管理者需要懂得人员推销过程
3.1.1 探查客户--客户在哪里
3.1.2 研究规划--客户有什么特征
3.1.3 接近客户--方法与心态都很关键
3.1.4 需求探寻--找到客户购买的真正理由
3.1.5 利益介绍--用客户的语言进行销售陈述
3.1.6 回应异议--真诚热心而策略性地解除客户的担忧
3.1.7 获得承诺--机智而勇敢地获得客户承诺
3.1.8 访后跟进--持续用心经营客户关系
3.2 销售管理者需要懂得适应性销售技巧
3.2.1 人类行为风格的研究成果
3.2.2 人类行为风格的TOPK模型
3.2.3 识别客户的TOPK类型
3.2.4 TOPK的适应性销售技巧
第二篇销售队伍的战略规划管理
第四章战略性销售队伍管理·
4.1 战略与战略规划
4.2 营销战略规划
4.3 销售队伍战略的制定
4.3.1 销售管理者需要具备战略领导力
4.3.2 销售队伍战略制定的过程
4.3.3 销售队伍战略制定的内容
4.3.4 以销售目标指导企业各个组织的其他活动
第五章销售潜力预测管理·
5.1 市场潜力评估
5.1.1 市场潜力的含义与意义
5.1.2 市场潜力评估的基础
5.1.3 市场潜力评估的方法
5.2 销售潜力
5.3 销售预测
5.3.1 影响销售预测的因素
5.3.2 销售预测的指导原则
5.3.3 销售预测的程序
5.3.4 销售预测方法
第六章销售区域管理·
6.1 销售区域规划与管理的好处
6.2 销售区域的设计与划分
6.2.1 销售区域设计规划的流程
6.2.2 销售区域划分的三种方法
6.3 销售队伍规模的确定
6.3.1 销售队伍的边际递减效应
6.3.2 确定区域内的销售员数量
6.3.3 确定销售队伍的管理跨度
6.4 销售区域的评估与调整
6.5 区域覆盖与时间管理
6.5.1 销售时间管理的紧迫性
6.5.2 为销售队伍规划路线
6.5.3 为销售队伍制定销售访问战略
第七章销售指标与预算管理·
7.1 销售指标设立与管理
7.1.1 销售指标的性质
7.1.2 设立销售指标的意义
7.1.3 销售指标的类型
7.1.4 销售指标的分配方法
7.1.5 销售指标的棘轮效应
7.1.6 销售指标分配中的特殊问题
7.1.7 销售指标的评估与调整
7.1.8 销售指标的沟通管理
7.2 销售预算管理
7.2.1 销售预算的地位
7.2.2 销售预算的作用
7.2.3 销售预算的主要内容
7.2.4 销售预算的主要制定方法
7.2.5 销售预算的管理
第三篇销售队伍的人力资源管理
第八章销售组织管理·
8.1 销售组织设计
8.1.1 销售机构人力资源管理
8.1.2 销售队伍组织设计的目的
8.1.3 销售队伍组织的设计维度
8.1.4 销售队伍组织的设计标准
8.1.5 常见的销售队伍组织结构
8.2 销售组织变革管理
8.2.1 销售战略实施的组织途径
8.2.2 销售组织变革的原因
8.2.3 销售组织变革的时机
8.2.4 销售组织变革的类型
8.2.5 销售组织变革的过程
8.2.6 销售组织变革的阻力类型
8.2.7 销售组织变革的阻力化解
8.2.8 销售组织变革成功的关键因素
第九章销售队伍的薪酬管理·
9.1 销售队伍薪酬的重要性
9.1.1 销售队伍薪酬的激励性
9.1.2 销售队伍薪酬与战略规划
9.2 销售队伍薪酬的管理团队
9.3 销售队伍薪酬的目标
9.4 销售队伍薪酬的基本元素
9.4.1 两大薪酬元素的优缺点
9.4.2 两大薪酬要素的适用条件
9.4.3 固定薪酬的实施要点
9.4.4 变动薪酬的实施要点
9.5 销售队伍薪酬的结构
9.6 销售队伍薪酬的方案
9.7 在薪酬设计中消除曲棍球棒效应
9.7.1 曲棍球棒效应
9.7.2 销售曲棍球棒效应
9.7.3 销售曲棍球棒效应的类型
9.7.4 销售曲棍球棒效应的群体现象
9.7.5 销售曲棍球棒效应的危害
9.7.6 销售曲棍球棒效应的抑制方法
9.8 在薪酬设计中消除卡尼曼损失厌恶效应
9.9 销售队伍的薪酬设计管理
第十章销售队伍的流入管理·
10.1 销售队伍的招聘管理
10.1.1 销售队伍招选与战略规划
10.1.2 销售队伍招选的责任人
10.1.3 销售队伍的招选规划
10.1.4 销售队伍的胜任力模型
10.1.5 销售队伍的招选标准
10.1.6 销售队伍的招聘来源
10.2 销售队伍的遴选管理
10.2.1 遴选应聘者与战略规划
10.2.2 销售队伍遴选章程
10.2.3 销售队伍遴选的面试流程
10.2.4 销售队伍的面谈管理
10.2.5 销售队伍的遴选测试
10.2.6 销售队伍的遴选决策
10.3 销售队伍的录用管理
10.4 销售队伍的融合管理
10.4.1 销售队伍融合的意义
10.4.2 销售队伍融合的过程
10.4.3 直线经理对新销售员的融合管理
10.5 抑制销售队伍中的俄罗斯套娃现象
10.5.1 销售队伍的俄罗斯套娃现象
10.5.2 俄罗斯套娃现象的危害
10.5.3 俄罗斯套娃现象的抑制方法
10.6 组建销售队伍的TOPK原则
第十一章销售队伍的发展管理·
11.1 销售队伍的培训管理
11.1.1 销售队伍的入职培训管理
11.1.2 销售队伍的在职培训管理
11.2 销售队伍的晋升管理
11.2.1 新销售员的转正管理
11.2.2 销售队伍的人力资源开发
11.2.3 销售队伍的晋升管理
11.3 销售队伍的流出管理
11.3.1 销售队伍的流出类型
11.3.2 销售队伍的流出管理的价值
11.3.3 销售队伍的流出管理程序
11.3.4 销售队伍的解雇管理
第四篇销售队伍的运作辅导管理
第十二章销售队伍的激励管理·
12.1 销售队伍的激励管理
12.1.1 激励原理
12.1.2 销售队伍激励的独特性
12.1.3 销售队伍激励的维度与战略性
12.1.4 激励理论及其管理实践
12.1.5 选择有效的销售激励组合
12.1.6 销售队伍激励的挑战
12.2 销售队伍的士气管理
12.2.1 士气的本质与重要性
12.2.2 销售队伍士气的作用
12.2.3 决定销售队伍士气的因素
12.2.4 特殊的销售士气问题
12.2.5 建立良好的销售士气
第十三章销售队伍的领导与督导·
13.1 销售队伍的领导
13.1.1 领导的本质
13.1.2 管理者的五种影响力
13.1.3 领导模型与领导力
13.1.4 领导力的素质基础
13.1.5 领导力的技能基础
13.1.6 实施领导活动
13.1.7 情境领导
13.1.8 适应性领导
13.2 销售队伍的督导
13.2.1 销售队伍的监督
13.2.2 监督销售队伍的理由
13.2.3 监督销售队伍的力度
13.2.4 销售队伍监督手段的现代化
13.2.5 销售队伍监督的特殊问题
13.2.6 销售队伍的指导
13.2.7 销售队伍的辅导
13.2.8 销售队伍的两人拜访
13.2.9 销售队伍的训导
第五篇销售队伍的绩效评估管理
第十四章销售量分析·
14.1 销售队伍绩效评估的战略性
14.2 绩效评估与销售控制
14.3 绩效评估与销售审计
14.4 销售队伍的绩效评估过程
14.5 销售数据的冰山现象
14.6 销售队伍的销售量分析
14.6.1 销售量分析
14.6.2 总销售量分析
14.6.3 地区销售量分析
14.6.4 销售队伍人均销售量分析
14.6.5 产品销售量分析
14.6.6 客户类别的销售量分析
第十五章营销成本与盈利性分析·
15.1 营销成本分析的性质及范围
15.2 营销成本分析的种类
15.3 营销成本分析中的难点问题
15.4 盈利性分析成果的运用
15.5 管理资产回报率的评估工具
第十六章销售员的绩效评估·
16.1 绩效评估的重要性
16.2 销售员的绩效评估者
16.3 销售绩效评估的频率
16.4 销售绩效评估的指标与标准
16.5 销售绩效评估的方法
16.6 销售绩效评估的信息收集
16.7 销售绩效评估的面谈流程
16.8 销售绩效评估的面谈技巧
16.9 绩效评估与人际比较
附录综合案例·

【销售区域案例】销售区域的边际递减效应及其对策

【销售组织案例】销售组织的俄罗斯套娃现象及其对策

【销售指标案例】销售棘轮效应的影响及其对策

【销售薪酬案例】销售薪酬的曲棍球棒效应及其对策

参考文献·

精彩书摘

　　第一章销售队伍管理的范围
　　本章要点：
　　界定销售队伍管理的内涵，解构销售组织系统；
　　描述销售队伍管理流程，分析销售组织管理特点；
　　讨论销售队伍管理的职能、销售管理者职责、销售管理者胜任力模型。
　　课前案例销售总监该管什么事？
　　某外资企业E，在2012年提升黄紫金为公司的销售总监，管理一个由320人组成的销售队伍。黄紫金是公司的老员工，从销售员做到区域销售主任（管理5个销售员）、区域销售经理（管理7个销售员）和大区销售经理（管理15个人的销售团队，其中有两位销售主任）。无论是做销售员、销售主任、区域销售经理，还是做大区销售经理，其业绩都是中等，特点是人缘关系好。
　　他上任销售总监后，销售员的招聘由人力资源部招聘专员负责初试，销售员的培训由人力资源部培训专员负责，理由是专业人做专业事。销售主任的专长是跑市场，应该把更多的时间用在市场上；销售队伍的薪酬设计由人力资源部主导，奖金条例中多了扣款条例；销售人员的晋升与提拔由他与人力资源经理共同把关，多了KPI考核；对销售主管级的培训侧重点在绩效考核，而非销售辅导、销售激励及销售预测等。黄总经常要求大区经理提供每个销售员的月销售指标与周销售实绩及客户详细的购买数据，表格与报告说明类的报表一个接一个，对于销售费用政策朝令夕改，甚至直接插手销售员的销售费用的申请与报销。对于各个区域或大区的销售会议，他都想方设法参加，每次会议后，都要组织宴请与卡拉OK，美其名曰与销售员打成一片。有一次，他因与销售员打沙滩排球而骨折住院，休整三个多月。他采取根据上年度数据乘以一个百分比的方式，把公司的销售指标分配给大区经理，而对于大区经理及其以下的销售主管如何分配销售指标，由他们自主决定。他主张人多力量大，在上任的第二个年头，销售员又增加了100多人，僧多粥少，很多销售主任为安置新增销售员而头疼。没能完成销售指标，他归因于竞争对手强大，包括竞争对手的销售队伍规模强大。于是，在第三个年头，他一意孤行，又增加了110名销售员。不仅如此，他还要求人力资源部优先招聘比E公司大的外企的销售员，工资高于E公司的三年工龄的销售员，同时把7个销售大区调整为5个大区，整个公司的销售目标达成度继续下滑，销售额对比同期增长比例也持续下滑。
　　终于，在第三年的5月，这位黄总被解雇了。他非常茫然：我这么努力，E公司怎么能解雇我呢？E公司回答他：你没有做销售总监应该做的事，何况你上任以来，每一年都没有完成公司下达的销售指标。这位黄总说：我所做的一切都是为了完成公司下达的销售指标。E公司回答他：事实证明，你所做的没能完成销售指标，这说明你所做的都是错误的，你要为错误担责。
　　讨论：
　　1.销售总监应该做哪些事？
　　2.在销售总监要做的事务中，哪些是完成销售指标的关键性事务？
　　1.1什么是销售队伍管理
　　销售组织是由两个或两个以上的销售员组成的有明确的系统化的结构与组织目标的人群。一般把规模在5人以下的销售组织称为销售小组，规模在3～15人的销售组织称为销售团队，而把规模在15人以上的销售组织称为销售队伍。当然，从广义上来说，销售小组与销售团队也属于销售队伍范畴，本书的销售队伍属于广义概念。
　　销售队伍管理就是对销售组织及其相关活动的管理。销售活动是通过销售队伍去实施与完成的，因此对销售队伍的管理就更具有实践意义。销售队伍管理者拥有指挥下属的特权，也负有对下属的工作承担责任的职责。销售队伍管理者在销售组织中的根本任务是：创造一种积极向上的销售组织环销售队伍管理下载 mobi epub pdf txt 电子书格式