工商智庫叢書·打造超級粉絲圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

編輯推薦

　　提供超乎預期的服務，可以：
　　·塑造優質及可信賴的形象，迅速獲取一批迷戀品牌的高忠誠度粉絲
　　·和消費者産生特殊的心理聯結，在其社交網絡中得到無限大的傳播
　　·讓客戶的購買更為迅速、重復購買更多、消費總額更大
　　·創造獨特、不可替代的競爭優勢，超過簡單的價格競爭
　　·讓自己的員工和客戶都因為與品牌有關聯而倍感自豪

海報：

內容簡介

　　企業得以生存及發展的基礎是客戶，而擁有高忠誠度粉絲的企業或品牌，例如蘋果、微信等，像鏇風一般席捲市場，開創瞭無限的想象空間。明星企業之所以能獲得如此多的擁躉，就在於其産品或服務讓客戶得到超級體驗，瞬間俘獲客戶的心。《工商智庫叢書·打造超級粉絲圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》用眾多明星企業案例來告訴讀者，應該如何做好客戶服務及客戶管理，使企業接觸到的每個客戶都能逐步成為超級粉絲，從而為企業主動引來更多的客戶及共享更多的利潤。
　　《工商智庫叢書點打造超級粉絲圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》所說的客戶服務，不是一個部門——它是一種哲學，涉及那些優秀公司的每位員工和各個方麵。在一個競爭激烈、對價格十分敏感的市場環境中，你若想從競爭中脫穎而齣，客戶服務就是你能選擇的重要的工具之一。作為《華爾街日報》暢銷榜圖書《客戶迷戀》的續集，作者謝普·海肯為大傢提供瞭7個強大的策略，任何類型、規模的企業都可以運用這些策略來提高客戶和員工的忠誠度：
　　·會員：如果你把自己將要服務的人，看做是會員而不是客戶，那將會怎樣呢？
　　·樂趣：如果員工能夠感到充實和愉快，進而對你和你的客戶保持忠誠，那將會怎樣呢？
　　·樂趣：如果員工能夠感到充實和愉快，進而對你和你的客戶保持忠誠，那將會怎樣呢？
　　·夥伴關係：如果你的客戶把你當成夥伴而不僅僅是供應商，那將會怎樣呢？
　　·招聘：如果你能采用創新的招聘流程，以支持自己的客戶目標，那將會怎樣呢？
　　·體驗：如果你能在與某人閤作後，給他帶來難忘的、積極的體驗，那將會怎樣呢？
　　·團體：如果你能創建一個傳播者（一些忠誠的客戶，他們樂於嚮自己的朋友和同事誇耀你）的群體，那將會怎樣呢？
　　·言行一緻：如果你公司中每一個人都不僅僅是提倡，而是全身心投入到“驚奇”客戶服務中去，那將會怎樣呢？
　　謝普·海肯從50個標杆公司中，挑選瞭100多個精闢案例，與大傢分享。這些案例說明瞭以上策略可以且應該立即實施——無論企業大小。
　　全球的許多企業和行業客戶已經在運用謝普·海肯所提供的哪些簡單易行的策略。現在，你可以運用他的建議，常見成功的、以客戶為中心的企業，開啓自己的“驚奇變革”，創造屬於你的“超級粉絲圈”。

作者簡介

　　謝普·海肯，ShepardPresentations的創始人和“首席驚奇官”，他緻力於幫助企業與其客戶及員工建立起忠誠的關係。他在數以百計的刊物上發錶過文章，他是《魔力時刻》《忠實的客戶》以及《華爾街日報》暢銷書《客戶迷戀》的作者。他的客戶覆蓋麵廣泛，既有員工少於50人的小公司，也包括那些企業巨頭，比如美國航空、通用汽車、IBM、卡夫食品、萬豪國際酒店、豐田、Verizon等。他也是一位多産的演講傢，以風趣的、令人震撼的演講而被大傢所熟知，他已經入選美國演講協會的名人堂，以錶彰他在專業演講領域所取得的傑齣成就。

內頁插圖

精彩書評

　　“本書兼具實用性、策略性及可操作性，是你開啓客戶互動的助推器，你早該這麼做瞭。”
　　——賽斯·高汀 暢銷書《捅破暗箱》的作者

　　“在讀謝普·海肯的《打造超級粉絲圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》時，我舉雙手贊成他的方法。在美國運通，我們不把服務看作是一種成本，而把服務當做是建立客戶關係的一種投資。通過客戶關係維護——我們首要的服務精神——我們力爭在情感上與客戶保持聯係，在每一次與客戶的互動中增加價值。書中所述的七個戰略，也恰好是我們實際中所做的。”
　　——詹姆斯·P·布什 美國運通全球服務部執行副總裁

　　“如何衡量謝普·海肯作為一位溝通者是否成功？非常簡單，他的書總是超齣讀者的預期。《打造超級粉絲圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》也不例外！”
　　——J.吉姆·塔西 帕斯塔房地産公司聯閤創始人

　　“許多經營者都在想方設法構築有效使命，也希望能建立起有助於取得成功的強勢文化，《打造超級粉絲圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》可以為他們提供指導。本書證明瞭實現有效團隊領導的重要性。”
　　——羅納德·E.哈裏森 前百事公司高級副總裁

　　“我們有一傢零售店，競爭對手齣售的商品跟我們一模一樣。為什麼顧客願意來我們店裏呢？不是因為我們的價格，而是因為我們的服務。我們提供給顧客更好的購物體驗。《打造超級粉絲圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》揭示瞭許多我們保持競爭優勢的秘密。”
　　——基斯·貝澤 阿特瑪特公司創意總監

　　“自1929年以來，我們一直從事著屋頂修葺的業務。我們怎麼能在這麼多年一直保持成功呢？你若想知道其中的奧秘，隻需讀一讀本書的第一章。我們不過是做瞭正確的事而已。”
　　——鮑伯·弗雷德裏剋 弗雷德裏剋屋頂公司總裁

　　“在《打造超級粉絲圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》中，不僅給瞭我們很多啓發，而且也為服務文化嚮驚奇文化的轉變提供瞭一個清晰的路徑，以及現實的案例支持。無論是小規模公司還是跨國集團，如果你渴望給客戶帶來驚奇，那麼就請讀這本書吧！”
　　——巴裏·G.賴特 聶斯特·弗朗西拉集團總裁

　　“你的特點是什麼？為什麼顧客願做迴頭客？我的好友謝普·海肯為大傢展現瞭這種成功的穩定業務關係。要知道，這是他的第九本書瞭，這傢夥確實有兩下子。”
　　——韓傑夫 暢銷書《鏡子試驗》作者

　　“使顧客認為我們不‘僅僅是另外一個軟件供應商’，需要的不單單是更好的技術。建立夥伴關係那部分內容，正是我們為客戶創造價值和建立客戶忠誠度的寫照。”
　　——羅恩·卡梅倫 知識湖公司總裁，微軟年度閤作夥伴奬

目錄

第一章 狂熱：讓客戶成為傳播者
做正確的事
把滿意的客戶轉變為傳播者

第二章 大師：我們的職責是提供幫助
驚奇大師：美國運通公司

第三章 榜樣：任何規模的組織都可以運用驚奇7戰略
驚奇戰略1：提供會員服務
驚奇戰略2：保持樂趣
驚奇戰略3：建立夥伴關係
驚奇戰略4：招聘閤適的人
驚奇戰略5：創建難忘體驗
驚奇戰略6：建立傳播團體
驚奇戰略7：言行一緻

第四章 自省：創建齣自己的行動清單
不可或缺的隨身錦囊
驚奇頭腦風暴學習單

後 記

精彩書摘

　　第一章
　　狂熱：讓客戶成為傳播者
　　驚奇服務
　　專有名詞指的是可預期的，一貫高於平均水平的服務。驚奇並不一定錶示每次服務都會讓你發齣“哇！”的贊嘆。它是一種體驗，包括“所有的時間”“我知道它靠得住”“優於平均水平”等要素。大部分的組織在一定的時間內，也可以比平均水平做得更好。但是，僅有極少數的組織能夠一直保持優秀的品質。這種持續的體驗造就瞭那些令人驚奇的組織。
　　做正確的事
　　從我會寫字的那天起，無論何時，當我收到一份禮物後，媽媽都會告訴我：“去寫封感謝信吧。你收到瞭這麼好的禮物，應該感謝彆人。”
　　媽媽簡單的話語裏包含瞭很多道理，不僅僅是讓我寫瞭封信。那是我父母人生哲學的一部分，它告訴你在生活中哪些事情是對的，哪些是錯的。在與其他人的交往過程中，有些事你應該做，有些事你不能做。
　　這並不是一條客戶服務準則，但它是一節很生動的人生課，深刻地影響瞭我、我的事業，還有那些讀過我的《客戶狂熱》一書的讀者。最終我把本書定名為《打造超級粉絲圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》--基於驚奇原則的戰略決定，以期改造你的組織或團隊--事實上也是根源於我父母的人生哲學。驚奇變革講的就是讓你在生活中麵對重要的人做正確的事。
　　我相信，如果你做瞭正確的事，其他事情，如客戶服務、市場營銷和銷售等自然就會順暢起來。反之，如果你做瞭錯誤的事，其他事情也會變得睏難起來。
　　本書講瞭7個具體的戰略，讓令人驚奇的服務組織對客戶和員工能夠一直做正確的事。一般來說，這7個戰略也可以作為組織的原則性宣言。如果組織中實施瞭這7種驚奇戰略，那麼許多重要的事情--比如寫感謝信--就會自然而然地發生。
　　我想大傢都知道為客戶做正確的事是什麼感覺，因為我們在生活中自己也會成為他人的客戶。使“做正確的事”成為一個組織持續下去的基礎，需要什麼樣的原則和過程呢？這一般比較難確定，但可以確定的是這是能夠做到的。下麵我給大傢舉一個我小時候的例子。
　　我從10歲起，就開始練習魔術，如紙牌魔術、繩索魔術等。在大約12歲的時候，我得到瞭一次齣乎意料的體驗。一位阿姨讓我在她兒子的生日派對上錶演魔術，那真是一個勇敢的決定。我記得那場45分鍾的錶演讓我得到瞭15美元，那真是一大筆錢。
　　突然間，我就化身為一位專業的魔術師瞭！在給我帶來第一筆收入的錶演結束後，有一天晚飯時，媽媽對我說：“不要忘瞭寫一封感謝信啊。”其他的演齣邀請接踵而來。我又在多個生日派對上進行瞭魔術錶演，每次那些善良的父母都會給我一定的報酬。每次錶演我都盡心盡力，在錶演結束時，我會“神奇”地為孩子們變齣一大堆糖果。我確信，這樣的話，即使演齣有一些不盡如人意的地方，觀眾們依然會很喜歡我。
　　我遵從媽媽的教導，更重要的是，我領會瞭她的精神。我盡力把每次受邀的錶演都做好。在媽媽的指導下，我12歲的時候就有瞭些成熟的味道，已經學會瞭在自己的小生意中做一些“正確的事”：
　　·在派對或魔術錶演預定後，我會提前一個星期給傢長們打電話，以確定我的齣場時間以及最後安排的各種細節。
　　·我一般會早點到那裏。這是我父親告訴我的，提早總比按時強。
　　·我努力做到最好。
　　·我遲一些纔離開。這讓我的錶演超齣人們的預期。
　　·錶演結束的第二天，我就會發齣一封感謝信。
　　·1周後，我還會打電話，以確定人們都喜歡我的錶演，並再次對他們錶示感謝。（順便說一下，這些電話有時會帶給我其他的錶演機會。）
　　當我再來審視這6個步驟時，我認識到無論在當時還是現在，它們都是那麼的重要。直到今天我在業務中還在運用這些方法：早點到，晚點走，做到最好，常說謝謝，對人付齣超齣他們的預期，並且保持跟進。當然，現在還有其他的一些流程，但是這6個步驟對我仍然適用，而且它們都産生於“做正確的事”這一核心想法。
　　我沒有在學校學習如何實行這些流程。我沒有到客服培訓班去學習如何與想和我一起工作的人談話。我沒有參加營銷課程去學習如何寫感謝信。我沒有參加銷售培訓課程去學習如何完成電話跟進帶來的額外訂單。我的父母教會瞭我這些技能，並強化瞭這些核心原則，它們最後匯成瞭“做正確的事”這一核心的原則。其他的一切原則都從屬於這一原則。這些活動看起來簡單，但你想把它們每次都做好，也需要一定的訓練。
　　本書的戰略和原則也是如此。它們並不簡單，但它們也不是什麼深奧的科學。它們很容易理解，但是它們需要一定的時間纔能掌握。重要的不僅僅是你要瞭解它們，你更要把這些戰略和原則融入到你的整個經營戰略和整個日常生活中，融入到你和團隊每天的行動中去。
　　《打造超級粉絲圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》將傳授給你和你的團隊“驚奇”這一戰略。25年來，我一直在研究客戶，與各種客戶閤作，這本書就來自於我多年的觀察。本書涉及7個核心戰略，無論何種規模的組織都可以運用這些戰略來掌握和加強為顧客和員工“做正確的事”這一原則。顧客與員工是息息相關的。前者是你外部的客戶，而後者則是你內部的客戶。當然，外部客戶是那些為你的産品、服務和解決方案付費的人；內部客戶則是為你的組織工作的人。
　　為瞭讓外部客戶滿意，你必須確保你的員工明白，每天，員工都要做正確的事，這一點很重要。你的員工也會注重為客戶做正確的事。在下文中，會有很多的案例和方法，這些都來自於第一項原則，即為你的內外部客戶做正確的事。你一定要重視內部員工。首先使員工感到驚奇，然後他們就會把驚奇傳遞齣去。
　　我們做瞭正確的事以後，可以把這些事進行分類，比如，客戶服務、營銷、銷售、雇員關係等。不過，按照我父母的觀點，這不過是你分內的事。如果你堅持做下去，你將使人驚奇。
　　如果你像我一樣，相信常為內外部客戶做正確的事是有意義的；如果你想要建立一個世界一流的服務組織，無論是從企業底層、中層、高層，或任何一層開始，也無論你現在的職位和經驗，甚至如果你隻是對驚奇變革感到好奇而已--那麼，請繼續讀下去吧！
　　把滿意的客戶轉變為傳播者
　　本書差不多可以看做是我早期著作《客戶狂熱：創造令人驚奇的客戶體驗，把滿意的客戶轉變為傳播者》（以下簡稱《客戶狂熱》）的延續。我說“差不多”，是因為當你要把本書的原則付諸實踐時，並不需要去讀前一本書。不過，無論你是否讀過前一本書，本章以下的內容，你都會感興趣的。（如果你已經讀過《客戶狂熱》，那就把本章當做是一個簡短且必要的迴顧吧。）
　　關鍵點1：狂熱的組織文化
　　每個組織都有自己的經營文化。現在，你所在組織的經營文化注重為內外部客戶創造一種驚奇的體驗，或者，雖然你們並沒有這樣做但卻有這個意願。
　　接受以上的觀點，是我們在這本書裏共同學習討論的基本齣發點。無論你所在組織的規模如何，無論你是公司的創始人還是一綫員工，無論你是直接與客戶打交道還是在公司做內勤工作，你所在組織的文化決定瞭你為員工和客戶提供服務的質量。一個組織的文化不外乎以下幾種：
　　1．處於驚奇的水平，人們努力保持在這一水平。
　　2．朝著驚奇的水平前進，人們渴望達到這一水平。
　　3．處於停滯中，人們，作為一個整體，並不關心是否能達到驚奇的水平（或者他們並不清楚什麼是驚奇）。
　　請再看一下我對驚奇的定義。這一點非常重要。
　　對於客戶服務來說，驚奇是指可預期的一貫高於平均水平的服務。
　　大多數組織的服務文化並未達到這一水平，它們處於停滯不前的狀態。那些組織中的員工滿足於他們的服務水平。這導緻這些組織與驚奇的距離越來越遠。
　　五種狂熱
　　我用五種特定的文化--或者稱它們為“狂熱”（cults）--來具體描述一個組織的文化走嚮。當你讀到下麵這五種類型時，你可以想一想哪一種最好地描述瞭你所在組織的情況。
　　不確定性狂熱
　　·在不確定性狂熱中，組織或者是沒有傳遞齣品牌承諾，或者是沒把品牌承諾當迴事。對外部客戶來說，就是客戶體驗不能保持一緻性。這種一緻性的缺乏導緻瞭不確定性。某些時候，客戶會從你那兒得到比較好的體驗，而有時則又是不太好的體驗。由於這種不確定性，客戶根據以往的負麵經驗，對你的組織並沒有抱太高的期望。在最好的情況下，客戶隻是期望有個較好的體驗。而在最差的情況下，客戶“默認”會得到不好的體驗。絕大多數客戶已經習慣瞭組織的這種不確定性，但這不意味著客戶們喜歡這種情況。
　　·這種不確定性也適用於內部客戶（員工）的體驗。由於團隊成員沒有受過恰當的培訓，或是根本沒有培訓，所以他們並不知道如何有效地與客戶溝通，他們也沒有做好工作所需要的工具，工作滿意度通常較低。他們也沒有引導自己的行為與組織的使命一緻的內部口號。
　　內部口號是總結瞭服務理念的一個句子或一些詞語，這些理念使員工的行為與公司的使命保持一緻。口號非常重要，因為它對員工來說是一種持續的提醒。西南航空公司的口號即是一例：“不僅僅是一項工作，更是一項事業。”
　　·在最好的情況下，員工期望一種好的體驗。同樣，在最差的情況下，他們“默認”會得到不好的體驗。
　　·注意：不確定性狂熱是這五種狂熱中範圍最大的一種。絕大多數組織的經營都處於此種情況下。當然，這並不意味著它們都是一些很差的組織。相反，處於不確定性中的公司有很多的機會開始自己的驚奇變革，它們隻是還沒有采取行動而已。
　　定位狂熱
　　·在這種情況下，組織有一個有力，醒目，但是簡單的品牌承諾。外部客戶瞭解這一承諾，但是他們仍然等待體驗這種承諾，以期得到驗證。
　　品牌承諾是一種對客戶簡明的許諾，它使客戶知道他們與組織做生意時會有怎樣的預期結果。品牌承諾的例子，我們可以看聯邦快遞的口號：“使命必達。”
　　·內部客戶也“需要”品牌承諾。他們有一個內部口號、一個句子或一些詞語，這些口號使員工的行為與公司的使命保持一緻。他們接受瞭上佳的培訓，並掌握瞭一些卓越的技能。但是，大部分員工還不能始終如一地提供高於平均水平的服務。工作滿意度得到瞭改善。
　　·一些品牌承諾也可以起到口號的作用，對內外部客戶都適用。舉例來說，一個我最喜歡的口號來自於麗思卡爾頓酒店：“我們以紳士淑女的態度為紳士淑女們忠誠服務。”這個口號簡潔、精煉，令人過目不忘，同時客戶（住宿的客人）和員工都能清楚地明白它的含義。
　　體驗狂熱
　　·在這種情況下，外部客戶與組織打交道時能夠體驗到一種有效的、良性的互動，這有助於他們瞭解並記住組織的品牌承諾。客戶們喜歡這種承諾，希望下次還能有這樣好的體驗。在這種情況下，客戶對你的信心建立起來瞭。
　　·員工也體驗到瞭口號或品牌承諾的作用，他們開始期待傳遞這種體驗。工作滿意度開始進入上升軌道。
　　·注意：從定位狂熱嚮體驗狂熱的過渡，對特定的員工、特定的客戶以及以客戶為中心的組織來說，常常是最重要的一種文化轉變。
　　所有權狂熱
　　·隨著時間的推移，客戶與組織有過多次良性的互動。客戶開始能夠預期到積極的結果，也慢慢習慣瞭這樣的體驗。他們會想：“我就想在這兒做生意。”
　　·當良性互動具有一緻性和可預期性之後，公司內部員工也會有一種類似的體驗。員工開始掌握可以提供好的客戶體驗的程序。他們也開始實施和完善這些程序，為客戶提供有效、良性的服務。他們開始在工作中找到成就感。他們會想：“這就是我想工作的地方。”
　　·注意：所有權狂熱有三個方麵的要求。首先，內部流程（操作程序和政策）必須確保能被員工瞭解和運用。其次，這些內部流程必須持續地為客戶提供良性的體驗。最後，內部流程必須定期改進。根據我的經驗，組織隻有滿足這三項標準，纔能達到最令人滿意的狂熱--驚奇狂熱。
　　驚奇狂熱
　　·客戶對他們得到的持續體驗上癮，成瞭代錶組織的傳播者。客戶把自己當成是組織的一分子，同時也希望其他人加入進來（客戶忠誠度和客戶推薦率說明瞭這種情況）。有些錯誤是無法避免的，但當你已經達到瞭驚奇的水平時，即使你的組織犯瞭錯誤，外部客戶也會“默認”這個錯誤將會以積極的方式得到解決，從而你獲得瞭第二次機會。前提是人們信任你，喜歡與你做生意。
　　·你的員工也相互聯係，成為一個團體，他們分享信念，這一信念把客戶體驗提升到瞭首要的位置。員工也成瞭傳播者，他們甚至在招聘過程中也能提供幫助。員工對自己的職業感到滿意，願意同他人分享自己的工作內容。
　　驚奇不是一種單一的體驗。它是持續的良好預期和做正確事的結果。
　　·注意：驚奇狂熱涉及客戶和員工兩個方麵。如果員工工作時沒有享受到這種獨特的文化，那麼期望他們為組織的客戶提供卓越的體驗是不現實的。那隻是一種妄想。
　　……

前言/序言

不實用，太虛！！！！！！！！

公司內職工書屋購置圖書,沒有太多評價,發現京東在倉庫分配及發送貨物時比較浪費時間,導緻物流較慢。客服解決問題能力為零！

方便滿意的購物體驗，東西是正品價格滿意，放心閱讀！

這是一本好玩的書，從前麵兩章看，主要是講故事；從後麵兩章看，主要是講人物；從中間幾章看，主要是講技術。我在寫作的過程中，把部分章節的內容放到瞭我的博客上，有人看瞭說很勵誌，有人看瞭說對技術有幫助，有人看瞭說對産品有幫助，有人看瞭說對創業有幫助，有人看瞭說其中的內容特彆逗，現在我也不知道這是人文讀物還是技術書瞭。 　　其實技術書很容易寫成催眠的讀物，對於這本書，我一開始就沒有當作技術書來寫，最早是我寫給自己看的。在2011年年底的時候，我突然意識到在淘寶度過瞭七年的時光，七年說長不長，說短不短，迴憶起來有些往事曆曆在目，有些卻已開始模糊。為瞭給自己留點迴憶，我就開始記錄自己這幾年的故事，七年之間發生瞭很多有趣的事情，越寫越多，寫著寫著，我就希望能夠挖掘更多的內容瞭。當時我還擔任著“淘寶技術大學”的校長，這給我的寫作提供瞭得天獨厚的優勢，我可以聽不同的人講淘寶技術所有的事情。於是我就開始憑記憶去寫淘寶在過去幾年的技術進展，再去找當事人求證內容的細節。然後又由於有些當事人實在太有料瞭，我乾脆把跟他交談的內容也整理齣來，當作《牛P列傳》來呈現給讀者（淘寶的技術人員以P級來定義，牛P就是很高級彆的專傢）。至此，本書包含瞭三種行文格式的內容：一個是筆者自己經曆的美好時光，一個是淘寶技術的發展曆程，一個是那些牛人的牛事。希望能夠通過這三個維度，讓讀者對淘寶的技術有一個概括的瞭解，進而通過淘寶對互聯網的技術有一個概覽。 　　書名取為《淘寶技術這十年》，口氣有點大瞭，但我很難用一個更確切的名字來概括本書的內容，淘寶在這十年裏的技術是很難用一本書來寫完的，對於筆者不太熟悉的領域（例如運維、雲計算、大數據），沒敢著墨太多，書中主要圍繞網站的業務和係統架構之間的關係展開論述。我希望能夠拋磚引玉，未來有更多的人來寫《淘寶運維這十年》《淘寶數據這十年》…… 　　寫完本書之後，再迴過頭來讀，我意識到自己經曆瞭一場偉大的變革，這個時代把電子商務推到瞭一個浪潮之巔，我是這個浪潮中的一滴水珠，我無意描述這場偉大的浪潮，隻希望通過一滴水珠映射齣浪潮底下的故事。這不是淘寶官方的史書，我不具備這樣的高度和視野，這隻是一個小人物的所見所想。 　　這本書寫得很輕鬆，我大概花瞭3個月時間就寫完瞭，這主要得益於其中的事情都是筆者親身經曆的。同時，這種寫作狀態也直接導緻瞭本書的行文風格天馬行空，一邊講業務，一邊講技術，時不時地還做一些不太高明的點評。從2011年年底開始寫，到2012年年初，書中的主要內容都有瞭，接下來就是求證各種細節的過程，這比初稿要艱難很多，我訪談瞭書中提到的幾乎所有人，有時候還要請他們幫忙補充一些內容，由於人員眾多，這裏不一一列齣，在此一並錶示感謝--親，這是我們共同的作品。 　　這裏特彆要提齣感謝的是我的師父嶽旭強，他比我更早加入淘寶，行文的時間綫是根據他給我講的故事來寫的。他現在是蘑菇街的CTO，屬於自己創業。他離開淘寶也是觸動我寫本書的原因之一，鐵打的營盤，流水的兵，雖然淘寶的人員流失率總體較低，但是每離開一個人就失去瞭一段故事，如果我現在不寫，未來也許很難呈現齣過往的這一切瞭。老天選擇瞭我做技術，選擇瞭我能寫點文字，選擇瞭我經曆淘寶的發展，選擇瞭我做淘寶技術大學的校長，似乎也選擇瞭我要把這些故事交代給讀者。

簡單翻翻看就好，比較淺顯，不實戰。

很不錯的寶貝非常好用

很不錯的寶貝非常好用

很好的一本書

看名字買的，有點後悔，藉鑒意義不大。