　　在中国的语境中，本书回答了过去从没有人告诉过你的问题：
　　·什么样的项目是成功的？
　　·如何找到“拍板”的那个人？
　　·项目变更真的不可控吗？
　　·为什么有时候必须要逼着老板签字？
　　·老板和客户反对你的真正原因是什么？
　　·如何做项目汇报，老板会接受？
　　·项目经理应该是“狼”还是“羊”？
　　·争吵的价值究竟在哪里？
　　·为什么要先“制度化”，然后再“优化”？
　　·你又不是老板，别人如何才能听你的？
　　·让步了，问题就能解决吗？
　　·你真的需要考个项目经理证书吗？
　　·为什么要在组织中保持政治敏感性？
　　·如何对待“不可能完成的任务”？
　　·项目管理的方式能指导生活吗？
　　·在老板心目中，项目经理真正的价值是什么？
　　·项目经理如何为团队不断地注入正能量？

内容简介

　　《漫画中国式项目管理》主要针对有一定工作经验，开始承担一定责任的职场人士。内容上以项目工作为背景，告诉读者作为项目经理，如何处理项目管理中的具体问题，都是一些比较实用的“小道理”。特别是在中国特定的管理文化下，当没有实际权力时，如何能够推动项目工作的进行。以漫画的形式展现，配合一些简练的文字，目的是归纳与点题，通过漫画提高阅读愉悦性，强化印象。书中包括大约50个故事，分为“需求分析”、“项目规划”、“项目控制”、“团队沟通”、“项目经理的职业规划”5个部分，通俗易懂，兼具实用性与趣味性。

作者简介

　　蒋昕炜，曾任职于IBM和英特尔公司，目前是包括IBM在内的国内多家著名企业、培训机构的客座讲师。其课程风格不同于本土学院派及港台讲师，注重西方管理方法在中国本土环境中的应用，并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能。主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域。过去9年服务的客户覆盖外资（如IBM），本土大中型企业（中移动集团及多个省公司，中石油）、政府部门（如财政部、航天部）、科研机构（中科院电子所）、中小企业等多个层面，有丰富的企业培训经验。

内页插图

引子
什么样的项目是成功的？
项目的成功必须是可以“复制”的
面对严重技术问题，你应该怎么做

一.项目需求篇
1.1 项目需求分析是“业务导向”的
1.2 老板说的话一定靠谱吗？
1.3 需求是需要确认的
1.4 谁是真正的Sponsor？
1.5 需求阶段的争吵和争论
1.6 关于项目合同的“敞口协议”
1.7 表面原因与深层次原因

二.项目计划篇
2.1 项目的渐进明晰性
2.2 里程碑节点比验收节点更重要
2.3 项目规划应该是非常现实的
2.4 项目计划中的资源冲突
2.5 资源是要去争取的
2.6 你认为正确，还是大家认为正确
2.7 计划要简洁
2.8 风险控制一定要落实到计划中

三.项目控制篇
3.1 风险控制是一个持续的过程
3.2 项目启动阶段项目经理的工作
3.3 项目计划阶段项目经理的工作
3.4 项目执行阶段项目经理的工作
3.5 基于项目汇报周期的风险控制
3.6 收尾阶段项目经理的工作
3.7 关于项目文档
3.8 项目中部门间的沟通
3.9 项目成员的跨部门管理
3.10 项目变更真的不可控吗？
3.11做狼还是做羊 – 项目管理的规范化

四.项目团队与沟通
4.1 项目经理的1天
4.2 项目经理的沟通模式
4.3 经验重要，还是工作热情重要
4.4 项目经理在沟通中的角色
4.5 项目团队的多样性
4.6 项目中的沟通是因人而异的
4.7 客户什么时候会满意
4.8 老板为什么会反对你？
4.9 计划与变化
4.10 画大饼是不是有用
4.11 项目汇报时，需要大量细节吗
4.12 适应而不是改变他人
4.13 动之以情还是晓之以理
4.14 让步了，问题就能解决吗？
4.15 别人为什么要听你的？
4.16 项目经理的人缘
4.17 当你的想法被否定时
4.18 讨价还价是否有效

五.项目经理职业规划篇
5.1 考个证书有用吗
5.2 政治敏感
5.3 自信
5.4 如何对待不可能完成的任务
5.5 从技术头脑到业务头脑
5.6 项目经理的价值是什么？

六.后记
6.1 项目管理方法能指导生活吗
6.2 为什么选择做项目经理

精彩书摘

　　3．11做狼还是做羊——项目管理的规范化
　　我们来谈一个稍微有些晦涩的问题，项目经理应该像狼一样地去冲杀，还是像羊一样地遵循制度与流程？
　　这个问题，不同层级的人想法是完全不同的。项目经理做事情，是要在一定的管理框架下，推动项目的进展。争取资源、处理冲突、影响管理层与客户、灵活变通、妥协…这些都是项目经理所必须的，即使算不上狼性，但至少要强势、积极主动，甚至有的时候为了达成项目目标，可以“不择手段”。
　　但流程与制度，恰恰是要约束这种“狼性”的，把项目的运行约束到一个统一的架构下，其目的，就是在组织级别，达成项目过程的“可管理性”，也就是我们之前谈到过的“成功可以复制”。
　　当组织中只有一个项目在跑时，每一个细节管理层了如指掌，流程往往是多余的，项目操作可以高度灵活。但如果组织内有100个项目同时在跑，管理层不可能知道每个项目的每个细节，这时，管理的唯一方式就是统一管理过程（流程、控制机制、文档……），放弃100分，而追求一个可以复制的80分。
　　对项目经理而言（特别是大型组织内的项目经理）既不是狼，也决不能是羊。不要抱怨流程的繁琐、不要责备制度降低了效率、也用不着哭诉“我有更简单的办法”……你必须学会的，就是在这种管理框架下生存，推动项目的运行。
　　制度也许很僵化，但很多时候只能“先僵化、后优化”。僵化其实是一个标准化的过程，如果开始的时候就希望“优化”，事实上往往不是优化，而变成了“简化”，变相地回到了各自为战的混乱状态。
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