【现货】OKR工作法-谷歌.领英等顶级公司的高绩效秘籍 如何激励不同的团队一起工作 领英资深产品 pdf epub mobi txt 电子书 下载 在线阅读 2026

编辑推荐

　　学习并实践OKR，从这本书开始。相信这本书能帮助那些仍在混乱状态中苦苦挣扎的团队走出泥潭。 
　　无码科技CEO 冯大辉 
　　 
　　如果说极客邦科技在过去几年取得了一些成绩，庆幸地成为国内互联网技术社区的翘楚，我想这需要归功于“专注”的力量。从很早的时候我们就为团队设定了愿景和使命，并基于它们设定年度、季度目标，现在发现这和OKR很像。近期在向晖和他的团队的帮助下，我们开始引入OKR，以期让工作更聚焦。这本书以一个创业故事切入，深入浅出地介绍如何设定目标（O），如何设定关键结果（KR），以及如何通过每周复盘确保OKR实现，很有实操性，如果你的团队计划引入这一风靡硅谷的管理方法，本书是个不错的指南。 
　　极客邦科技创始人兼 CEO 霍泰稳 
　　 
　　我见证过大到6万名员工的企业、小到3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定能帮助你激发团队的潜能。 
　　eBay（易贝）前副总裁 马蒂·卡根 
　　 
　　大多数创业公司都在无意义的忙碌中死去，在这本情节难忘的书中，克里斯蒂娜让我们观察这个条件不错的创业团队——但前途依然未知与艰难，好在充满目标感，这使他们可能开拓一番伟大的事业。 
　　Jams Cham，Bloomberg Beta创始人 
　　 
　　这本书很有用，实践性强，读起来也轻松有趣！如果你想让团队上下一致，围绕着真正的、可衡量的目标做事，《OKR工作法》可以让你快速明了地做到。 
　　Laura Klein Users Know合伙人 
　　 
　　《OKR工作法》是一本如何实施OKR的杰出指南，让你能够轻松地实施OKR，之后就等待收获杰出的工作成果吧。 
　　David Shen，Launch资本

内容简介

　　如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？ 
　　 
　　硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。 
　　本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。 
　　OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。 
　　O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情（比如上线一款游戏），关键结果就是指如何确认你做到了那件事（比如一天2.5万个下载量，5万美元收入）。 
　　本书的第二部分，本书的作者、领英资深产品经理克里斯蒂娜·沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验，详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。

作者简介

克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke） 
领英（LinkedIn）资深产品经理。之前曾经任雅虎设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的专家，也是全球性信息架构组织The Information Architecture Institute的创办人和总裁，知名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者。 

译者简介： 
明道团队成立于2013年，是中国较早实施OKR的企业，团队专注于企业协作平台的设计和开发，同时关注先进的协作理念和工具。

目录

译者序 聚焦——用 OKR实现重要的团队目标 
序 言 用关键结果衡量工作绩效 
前 言 
Di一章? 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上 
让喜欢喝茶的人喝到好茶 
要么非常乐观，要么执着到狂热 
在战略目标不变的情况下调整策略 
一旦团队出了问题，有再多钱也没用 
确保团队聚焦到重要的目标上 

第二章? 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题 
和团队成员讨论关键结果 
砍掉与KR无关的业务 
重视产品质量 
在破产之前找一些削减开支的方法 
去除团队里的“害群之马” 
直面坏消息 
让所有人承担自己的责任 
究竟哪件事情更重要 
任何一家公司都不是可有可无的 
关注截止时间 
尴尬的关键结果 
一次说太多， 就和什么都没说一样 
团队成员共同讨论制定OKR 
第三章? 评估OKR实施成果 
改进OKR后的可喜变化 
季度末成果盘点 
半年末成果盘点 
一年后成果盘点 
第四章? 影响目标达成的关键因素 
无法达成目标的5个关键因素 
产品团队制定OKR的方法 
控制好“承担责任—庆祝成果” 的节奏 
第五章? OKR使用的六大场景 
场景 1：如何开季度OKR会议 
场景 2：服务部门的OKR要和公司目标关联 
场景 3：OKR会议的 7 个步骤 
场景 4：为可行产品使用OKR 
场景 5：使用OKR改进周报 
场景 6：避开OKR常见的坑 
第六章?其他建议 
OKR和年度评估 
使用 OKR的其他建议 
致 谢 
关于作者

前言/序言

推荐序 
用KR衡量工作绩效 

我非常有幸从惠普开始我的工程师职业生涯，那时正值惠普的鼎盛时期，其持续的创新和执行力被业界当作典范。惠普内部有个叫作“惠普之道”（The HP Way）的工程管理培训计划， 外界把这个管理系统称为目标管理法（managementby objectives，简称 MBO）。 
目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；另外一个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。 
一个原则是在说如何调动团队的积极性，另外一个原则是在讲怎样评估工作绩效。 
从惠普工作到现在，很多事物都在快速发展，技术每天都在升级，管理的规模和视野也大幅提升，团队整体的效率、产出质量和以前无法相提并论。但这两个管理原则却没有发生变化，且一直奏效，它们是成功团队管理运营的根基。 
多年来，MBO已经被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把它发展成为OKR。 
遗憾的是， 大多数团队在运营管理中没有使用这两个原则。 多数管理者都会按季度规划一些项目或者产品功能，然后一股脑儿塞给产品运营团队，告诉他们不用质疑，按照计划执行准没错。 团队成员没有准确理解这些规划背后的用意，就按照“命令”落实计划，完成编码、测试和其他运营工作，虽然有时候会产生质疑，但并没有办法反馈。这样的情况数 
不胜数，团队做的事情并没有解决核心的商业问题，考核成员就是看完成了多少上司布置的任务。 
本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队，我见证过大到 6 万名员工的企业、小到 3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定能帮助你激发团队的潜能。 

eBay前副总裁、硅谷产品集团创始人 马蒂·卡根

OKR工作法：驱动高绩效团队的内在力量 在高绩效的商业世界里，无论你是初创企业的创始人，还是大型跨国公司的管理者，你都在不断寻求一种高效的机制，来统一团队目标、激发内在动力，并最终实现超越预期的业绩。传统的管理模式往往会陷入目标模糊、沟通不畅、员工积极性低下的困境，耗费大量的时间和资源，却收效甚微。我们需要的，不仅仅是设定“要做什么”，更是要弄清楚“为什么要做”以及“如何做得更好”。 本书并非一本简单的管理理论的堆砌，而是深入剖析了OKR（Objectives and Key Results）——一种源自英特尔、并由谷歌、领英等全球顶尖科技公司成功实践并推崇的工作方法。OKR绝非一套僵化的流程，而是一种思维模式，一种文化，一种能够将个人目标与组织愿景巧妙对接，并赋予团队强大驱动力的系统。它教会我们如何将宏大的战略蓝图，转化为清晰、可执行、可衡量的具体目标，并在此过程中，点燃每一个成员的创造力和主人翁意识。 你是否曾为团队成员之间目标不一致、各自为政而烦恼？你是否曾为复杂的KPI考核体系让员工感到压力重重，却忽视了真正重要的价值创造？OKR的出现，正是为了解决这些痛点。它提供了一种精炼而强大的框架，能够帮助你： 一、清晰定义“目标”（Objectives）： OKR中的“O”代表“目标”。一个优秀的目标，应该具备清晰的方向性、鼓舞人心的特质，并且容易理解和记忆。它回答了“我们要去哪里？”这个问题。我们不只是设定一个含糊不清的“提升用户满意度”，而是要明确“打造让用户爱不释手的体验，让每一次互动都充满惊喜”。 本书将带领你穿越定义目标的迷雾，学习如何： 从愿景出发，层层分解： 无论是公司层面的宏伟愿景，还是部门层面的战略规划，都可以通过OKR逐级传递，确保每个团队、每个人都清晰地知道自己的工作如何支撑整体目标。 聚焦关键，避免目标泛滥： 很多时候，我们之所以难以达成目标，是因为目标太多，精力被分散。OKR倡导的是“少即是多”，每个季度或周期内，聚焦于几个最核心、最有价值的目标，确保团队的力量集中在最关键的突破口上。 设定激励人心而非压力山大的目标： 区分“必达目标”与“挑战性目标”。挑战性目标（通常为70%的完成率）能够极大地激发团队的潜能，鼓励创新和冒险，避免让团队因为害怕失败而选择保守。 让目标更具“故事性”： 一个好的目标，应该能够激发团队的情感共鸣，让成员愿意为之奋斗。我们将探讨如何用生动、富于感染力的语言来陈述目标，让它不仅仅是一份工作，更是一份使命。 理解目标与文化的关联： 目标设定并非孤立的行为，它深深植根于公司的文化土壤。本书将阐释如何通过OKR的设定，潜移默化地塑造和强化积极、协作、创新的组织文化。 二、量化“关键结果”（Key Results）： OKR的“KR”代表“关键结果”。这是OKR的核心魅力所在——将抽象的目标转化为可衡量的、具体的成果。关键结果回答了“我们如何知道自己是否到达了目的地？”这个问题。它要求我们为每个目标设定3-5个明确的、可量化的指标，通过这些指标的达成，来证明目标的实现程度。 本书将深入剖析量化关键结果的艺术，让你学会： SMART原则的进阶应用： 关键结果必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、相关的（Relevant）和有时间限制的（Time-bound）。我们将提供更细致的指导，确保每一个KR都符合这些要求。 区分“活动”与“结果”： 很多人会误将“完成某个任务”或“开展某项活动”作为关键结果，而忽略了真正要衡量的“成果”。例如，“发送1000封邮件”是活动，而“通过邮件带来的新客户数量增加20%”才是结果。 设定高价值的衡量指标： 哪些指标真正反映了目标价值的实现？我们将引导你思考，找到那些能够驱动业务增长、提升客户价值、优化运营效率的关键指标。 数据驱动的决策： KR的价值在于其可衡量性。本书将强调如何利用数据来追踪KR的进展，及时发现问题，并根据数据反馈调整策略。 确保KR之间的内在逻辑： 多个KR之间应该相互支撑，共同指向目标的达成，而不是各自为政，甚至相互冲突。 动态调整与灵活迭代： 关键结果并非一成不变。在实际执行过程中，市场环境、技术发展、客户需求都可能发生变化，OKR的灵活性体现在我们可以根据实际情况动态调整KR，以确保始终聚焦于最有价值的方向。 三、赋能团队，驱动高绩效： OKR的真正力量在于它能够深刻地影响团队的运作方式，从根本上提升团队的绩效。它并非由上至下强制推行的工具，而是自下而上驱动变革的催化剂。 本书将揭示OKR如何帮助你： 提升团队透明度与协同性： OKR鼓励所有成员公开分享自己的目标和关键结果。这种透明度极大地增强了团队的协同性，让大家都能清楚地看到彼此的工作重点，从而更好地相互支持和配合。 促进跨部门协作： 当不同部门的OKR能够清晰地与公司整体目标对齐时，自然会产生协作的动力。本书将探讨如何设计跨部门OKR，打通信息孤岛，实现资源的最大化利用。 激发个体责任感与主人翁意识： 当员工清晰地理解自己的工作如何为组织目标贡献价值，并且能够直接衡量自己的贡献时，他们的责任感和主人翁意识会显著提升。 营造持续改进的文化： OKR的周期性回顾和反馈机制，能够帮助团队不断地审视进展，识别瓶颈，并从中学习，形成持续改进的良好循环。 人才发展与能力提升： OKR的挑战性目标和对结果的关注，能够促使员工不断学习新技能，挑战自我，从而实现个人能力的快速成长。 克服执行的“最后一公里”： 很多伟大的想法都倒在了执行的路上。OKR通过其结构化的目标设定和可衡量的追踪，能够有效地帮助团队克服执行中的障碍，确保战略能够落地生根。 四、OKR在不同场景下的实践： 本书将超越理论层面，结合谷歌、领英等公司的真实案例，为你展现OKR在各种实际场景中的应用： 初创企业： 如何利用OKR快速验证产品、迭代市场，并建立起高效的增长引擎。 成熟企业： 如何通过OKR打破部门壁垒，激发创新活力，应对市场变化。 产品团队： 如何设定以用户为中心的产品OKR，驱动产品迭代与用户增长。 营销团队： 如何制定驱动销售增长、品牌影响力的营销OKR。 工程团队： 如何通过OKR提升代码质量、交付效率和系统稳定性。 销售团队： 如何设定清晰的销售目标，并追踪关键指标，实现业绩突破。 甚至个人层面： 你也可以将OKR的理念应用到个人成长、学习规划中，更有效地达成个人目标。 本书将是你踏上OKR之旅的完美起点。 它将引导你理解OKR的哲学，掌握OKR的工具，并最终能够灵活运用OKR，将你的团队和组织带入一个全新的高绩效时代。无论你面临着何种管理挑战，OKR都将为你提供一套行之有效的解决方案，帮助你点燃团队的内在驱动力，实现卓越的成果。 准备好了吗？让我们一起，用OKR点亮高绩效的未来！