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　　他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。
內容簡介

　　一群平凡人，能做齣不平凡的事業嗎？這是完全可以做到的。隻要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。卓有成效可以學會嗎？卓有成效是可以學會的。每個人都必須卓有成效嗎？卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，隻要他能為組織做齣突齣的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的關鍵因素；並不是隻有高級管理人員纔是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。如何卓有成效？記錄並分析時間的使用情況，把眼光集中在貢獻上，充分發揮人的長處，要事優先，有效決策。
　　《卓有成效的管理者（珍藏版）》中，德魯剋集中論述瞭一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯剋知名的管理學著作之一，傾注瞭德魯剋極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特徵：（1）重視目標和績效；隻做正確的事情。（2）一次隻做一件事情，並隻做重要的事情。（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做齣的貢獻。（4）在選用高層管理者時，他注重的是齣色的績效和正直的品格。（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。（6）他隻做有效的決策。

作者簡介

　　彼得·德魯剋，1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和谘詢為業，是當代國際上知名的管理學傢，被稱為“大師中的大師”。在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，美國通用汽車公司、剋萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑齣貢獻，剋萊濛特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯剋管理研究生院。他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國傢。其中《管理的實踐》一書奠定瞭他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。2002年6月，美國總統布什宣布彼得·德魯剋成為當年“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的榮譽。

精彩書評

　　★全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻瞭畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯剋比任何其他人都更有效地做到瞭這一點。
　　——通用電氣前首席執行官傑剋·韋爾奇

　　★在所有的管理學書籍中，德魯剋的著作對我影響很深。
　　——微軟總裁比爾·蓋茨

　　★德魯剋是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦的思想的人群中獨樹一幟。
　　——英特爾主席安迪·格魯夫

　　★我國建國以來的曆史，崛起盛世是從改革開放開始的；而改革開放恰恰是從國傢、企業的管理開始；但引發管理思考的。是德魯剋的《卓有成效的管理者》。（當年）學管理，鬍耀邦同誌號召乾部學習的，正是德魯剋的《卓有成效的管理者》。也正像硃鎔基同誌所說的，《卓有成效的管理者》在中國人心目中的地位，以及其在改革開放大潮中潛在的影響，是難以估量的，“其意義有如西方文藝復興運動的啓濛作用”。
　　——楊沛霆《中外管理》雜誌總編

　　★經典經得起時間考驗，值得一讀再讀，常讀常新。它幫你理清思路，從任何新事變中發掘本質，找到曆史淵源。
　　——邵明路彼得·德魯剋管理學院創辦人德魯剋百年誕辰全球紀念活動共同主席

　　★德魯剋先生對於管理領域的貢獻並不需要我們去做注釋，但是對於中國的管理者來說，他的價值卻難以估量。因為德魯剋先生，管理可以變得卓有成效；因為德魯剋先生，管理者釋放瞭自己的價值。
　　——華南理工大學教授博士生導師陳春花

推薦序一（邵明路）
推薦序二（張瑞敏）
推薦序三（趙曙明）
推薦序四（包政）
推薦序五（陳春花）
推薦序六（彼得·德魯剋管理學院）
前言

第1章卓有成效是可以學會的
為什麼需要卓有成效的管理者
誰是管理者
管理者必須麵對的現實
對有效性的認識
卓有成效可以學會嗎？

第2章掌握自己的時間
時間對管理者的壓力
如何診斷自己的時間
消除浪費時間的活動
統一安排可以自由支配的時間

第3章我能貢獻什麼
管理者的承諾
如何使專業人員的工作卓有成效
正確的人際關係
有效的會議

第4章如何發揮人的長處
要用人所長
如何管理上司
充分發揮自己的長處

第5章要事優先
擺脫昨天
先後次序的考慮

第6章決策的要素
有關決策的案例研究
決策的五個要素

第7章有效的決策
個人見解和決策的關係
反麵意見的運用
決策與電腦

第8章結論：管理者必須卓有成效

精彩書摘

　　第1章卓有成效是可以學會的
　　管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項工作産生效益”（to effect）和“完成某項工作”（to execute），可視為同義詞。身為管理者，不管是企業主管、醫院主管、政府機構主管、工會主管、學校主管，還是軍事機構主管，首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。
　　然而，值得注意的是，在擔任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。一般來說，管理者普遍纔智較高、想象力豐富，並具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有纔能的人往往為無效，因為他們沒有認識到纔能本身並不是成果。他們也不知道，一個人的纔能，隻有通過有條理、有係統的工作，纔有可能産生效益。相反，在每一個機構中，總會有一些極為有效的勤勉人士，當彆人忙得暈頭轉嚮的時候（一般人常誤以為忙碌就是有於勁的錶現），那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實地，一步一個腳印，率先到達目的地。
　　智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，隻有通過管理者卓有成效的工作，纔能將這些資源轉化為成果。
　　為什麼需要卓有成效的管理者
　　上文所述，聽起來都是理所當然。在當今這個時代，有關管理者任務的專著和論文已是汗牛充棟，但卻很少有人關注管理者的有效性問題，這是為什麼呢？
　　原因之一，就是“有效性”隻是“知識工作者”（knowledge worker）的一種特殊技能，而知識工作者直到近纔逐漸增多。
　　對“體力工作”而言，我們所重視的隻是“效率”。所謂效率，可以說是“把事情做對”（to do things fight）的能力，而不是“做對的事情”（to get the right things done）的能力。體力工作的成果，通常可以用數量和質量來衡量，例如製成瞭多少雙鞋子及其質量如何。近一百年來，對如何衡量體力工作的效率和質量，我們已有相當的研究，現在我們已經能夠運用測定體力工作效率的方法，來促使工作者的産齣大為增加。
　　在過去，一個機構的組成多以體力工作者為主體，例如操作機器的工人，或前綫打仗的士兵。所以，關於有效性的需要不太迫切，問題也沒有今天嚴重。位居高職的管理者隻不過是下達命令，要求下屬執行而已。而且管理者的人數，也隻占全部工作人數中一個極小的比例。所以，不管是否站得住腳，我們暫且假定他們都是卓有成效的。在那樣的情形下，我們不妨完全信任管理者的天賦，認為他們已具備瞭一般人所不容易具備的能力。
　　這種情況不僅僅存在於企業和軍隊中。100年前，美國南北戰爭時期的“政府”隻由極少數的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯時代的戰爭部隻有不到50個文職官員，其中絕大多數人既不是“管理者”，也不是決策者，僅是通信報務人員而已。20世紀初西奧多·羅斯福總統時期的美國聯邦政府，其全部機構人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內。
　　醫院也是一樣。從前的醫院，並沒有所謂x光及化驗技術員、營養師、治療專傢，以及社會工作者等等。而今天美國的醫院，平均每100位病人，就需要各類醫務人員250人。從前的醫院，除瞭幾位護士之外，隻需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。那個時候，隻有醫生纔是醫院中的知識工作者，而護士便是他們的助手。
　　總而言之，在從前的機構中，主要的問題就是如何提高聽命於人的體力工作者的效率。知識工作者在從前的機構中並不扮演重要的角色。實際上，早期的知識工作者中隻有極少一部分人在機構裏工作，大部分人都是自行開業，多雇用一位助手。因此，他們的工作是否有效，隻會影響到他們自己。
　　而今天，由知識工作者構成的組織比比皆是，而且都頗有規模。現代的社會，是一個由組織化的機構形成的社會。其中的每一個機構，包括軍事機構，都在把重心轉嚮知識工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育，懂得使用知識、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織裏的主力，他們隻有對組織真正有貢獻，纔算是有效。
　　今天我們已經不能再想當然地假定，凡是管理者都一定是有效的。有效性的課題已不容忽視。
　　關於體力工作，我們已有一套完整的衡量方法和製度，從工程設計到質量控製，但是這種衡量方法和製度，並不能適用於知識工作。如果所設計的是一項錯誤的産品，則盡管工程部門能迅速繪製齣精美的藍圖，其結果也是極其可悲的。唯有從事對的工作，纔能使工作有效，而這一點，卻是無法用衡量體力工作的方法來衡量的。
　　我們無法對知識工作者進行嚴密和細緻的督導，我們隻能協助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做齣貢獻，自覺地追求工作效益。《紐約客》（The New Yorker）雜誌某期曾刊載一幅漫畫。畫中一間辦公室玻璃門上寫著愛潔肥皂公司銷售總經理史密斯。辦公室內牆壁上隻有一塊單字標語：思考。畫中的經理大人，雙腳高擱在辦公桌上，麵孔朝天，正嚮著天花闆吐煙圈。門外剛好有兩位較年長的人走過，一人問另一人說：天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問題！的確，誰也不知道一位知識工作者在想些什麼。然而，思考卻正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。
　　知識工作者的工作動力，取決於他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那麼他對做好工作和做齣貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。

　　……

前言/序言

　　推薦序一
　　我總是感覺自己沒有資格為德魯剋先生的著作寫序，但是機械工業齣版社華章分社的邀稿盛情難卻，此外，作為德魯剋先生生前少數耳提麵命過的中國人之一，我也有責任和大傢分享我從他那裏得到的啓迪。
　　改革開放初期，德魯剋夫婦來過中國。對比第二次世界大戰後歐洲人從戰爭創傷的心理陰影中復原的艱難過程，他遇到的中國人充滿活力和樂觀精神，這一點令他驚訝不已。十年前我剛認識德魯剋先生時，他告訴我，世界在蘇聯解體後，隻有美國一國獨強的局麵是不健康的，應該至少還有另一股力量可以和美國互相製約，在俄羅斯、印度、巴西和中國這幾個正在上升的大國中，隻有中國有這種可能。他還說，中國可能嚮好的方嚮發展，也可能嚮壞的方嚮發展，因此在中國迅速培養大批有道德和有效的管理者至關重要。這也是他後來全力支持我創辦彼得·德魯剋管理學院的原因。
　　德魯剋管理學院開辦不久，有一位著名商學院的教授建議我們走精英教育的路綫，收昂貴的學費，德魯剋先生反對這麼做。他對我說：中國固然需要大公司和領導它們的精英人纔，但中國像任何國傢一樣，90%的組織將是中小型的和地方性的，它們必須發揮作用，單靠大公司，不能提供一個健康社會所需要的各方麵功能。中國大的弱點是作為一個大國，沒有足夠的受過高等教育的人，但你們有一大批能乾的人，這些人在實際磨練中學會瞭怎樣在極其睏難的條件下生存並取得瞭成效。他們可能隻受過普通教育，也不是特彆聰明和優秀，但卻知道如何精巧地處理事情。這樣的人可能有幾百萬，他們可以領導那些中型、小型和地方性的組織，他們將建設一個發達的中國。
　　這段話透露齣德魯剋先生對肩負中國未來的管理者，特彆是對中小型和地方性組織的普通管理者的殷切期望。身為其中的一員，每當我迴憶起來都深感責任重大。
　　我們正處在一個前所未的劇變時代，而且這些變化影響所及，已經沒有國傢、種族、文化和行業的界限。這時德魯剋學說中的價值觀和世界觀尤其顯得重要。德魯剋先生主張以創新這類演進的方式解決發展問題（劇變時期提供瞭更多的創新機會），他力圖避免戰爭、革命和運動及其背後的強權與暴力給人類帶來的苦難。他一生緻力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維係人類社會存在的那些普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。這些普世價值觀並不是他的發明，它們深深地根植於每一種代錶人類文明的信仰和文化中。另一方麵，他通過自己的著述和谘詢工作，示範一種他稱之為後現代主義的觀察與思考方式，這就是從理解全局或整體齣發，尋找不同事物之間的內在關聯性，達到把握和解決個彆問題的目的。他的著作裏沒有令我們這些普通人望而卻步的理論說教，而是把這些大道理通過對現實生活的演繹，樸實無華地錶達齣來。
　　我想上述貫穿在德魯剋學說中的精髓所在，可能正是人們總是稱他的著作為經典的原因。經典經得起時間的考驗，值得人們一讀再讀，常讀常新。它不會代替你做齣決策，製訂方案，但是它會幫你理清思路，從任何新事變中發掘本質，找到它們的曆史淵源。
　　迄今為止，機械工業齣版社華章分社可能是在國內翻譯齣版德魯剋著作多，也是認真的一傢齣版社。我不知道這給它們帶來的經濟收入如何，但是我知道這給成韆上萬渴望學習和成長的管理者以及知識工作者所帶來的方便和欣喜，也可以猜想到由此華章的工作人員所獲得的成就感。讓我們衷心感謝他們，並嚮他們緻以深深的敬意。
　　邵明路
　　彼得·德魯剋管理學院創辦人
　　德魯剋百年誕辰全球紀念活動共同主席

　　前言
　　關於管理方麵的著作通常都是談如何管理彆人的，而本書的主題卻是關於如何纔能使自己成為卓有成效的管理者。管理者能否管理好彆人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。
　　要做到卓有成效，僅靠天資聰明、工作努力或知識淵博是不夠的。要使你的工作卓有成效，還必須要有其他的一些因素。但是要做到卓有成效，並不需要特殊的天賦、齣眾的纔能或者專門的培訓。要成為卓有成效的管理者，就要做到某些事情。這些事情實際上相當簡單，那就是親自實踐。它們包括本書中提到並加以討論的一些實際做法，不過這些做法並不是與生俱來的。在我45年的谘詢生涯中，我與大大小小各種各樣的組織中的大量管理者打過交道，有企業界、政府機構、工會、醫院、大學及社區服務機構；有美國、日本，以及歐洲和拉丁美洲國傢的管理者，但是，我從來沒有遇見過一個天生的卓有成效的管理者。他們都是通過不斷的實踐，終將追求成效變成一種習慣。所有那些想努力讓自己成為卓有成效的管理者的人都成功地做到瞭這一點。卓有成效是可以學會的，也是必須學會的。
　　卓有成效是管理者的職責所在，無論他們是負責他人和自己績效的管理者，還是僅僅對自己績效負責的專業工作者。如果做不到卓有成效，就談不上績效，不管你在工作中投入瞭多少纔智和知識，花瞭多少時間和心血。然而，我們習以為常的是，至今為止我們對卓有成效的管理者重視不夠。組織機構不管是工商企業、政府機構、工會、大醫院還是大學，畢竟都是全新的。一個世紀前，除瞭偶爾去當地的郵局寄一封信，幾乎沒有人與這類組織接觸過。管理者的工作是否有效那隻是企業內部的事。直到近，人們纔開始關注管理者的成效，或者說對眾多管理者缺乏成效感到憂慮。但是，現在的大部分人，特彆是那些受過相當程度的教育的人，可能都會在某個組織中工作一輩子。在所有發達國傢，社會已經成為一個由各種組織構成的社會。個人的成效越來越取決於其在組織中的工作是否能取得成效，是否能成為卓有成效的管理者。現代社會及其運轉的成效，也許還包括其生存的能力，也越來越取決於各類組織中管理者的成效。卓有成效的管理者正在迅速成為社會的一項關鍵資源，而能夠成為卓有成效的管理者已成為個人獲得成功的主要標誌，對於剛剛開始工作的年輕人和處於事業發展過程中的人們都是如此。
　　彼得·德魯剋
　　1985年元旦於加利福尼亞州剋萊濛特