發表於2024-12-23
洞察員工想要離職的蛛絲馬跡,未雨綢繆,及時留住人纔。
? 美國管理協會人際關係經典,它拋開過往同類書滿篇理論、模棱兩可、隻重理論不計實操的缺陷,在嚮讀者直接言明員工流失的同時,給齣瞭頗具實操性的54條求纔用纔方法。
? 作者利?布拉納姆在歐美被公認為是使得員工具有獻身精神、機構得以自豪地宣稱自己始終擁有極高員工保留率方麵的*。長期研究企業員工尤其是骨乾員工跳槽、離職的隱秘、難以捉摸的動機和原因,並設計相關的解決方案。
? 基於世界上*的第三方離職談話和員工工作態度調查研究機構為作者提供的5年間對20700名離職員工和在職員工的調查數據,解決方案和建議具有普適性。
利?布拉納姆是留住人纔谘詢公司(Keeping the People,網址: www.keepingthepeople.com)的創始人,也是《留住那些為你乾活的人》(Keeping the People Who Keep You in Business)的作者。他還與馬剋? 赫什菲爾德(Mark Hirschfeld)共同齣版瞭《重整旗鼓》(Re-Engage: How America’s Best Places to Work Inspire Extra Effort in Extraordinary Times)。利?布拉納姆現居堪薩斯州的歐弗蘭帕剋。
傑剋?菲茨- 恩茨(Jac Fitz-enz)博士
Human Capital Source 創始人兼CEO;《人力資本投資迴報率》(The ROI of Human Capital)作者
在這本書中,布拉納姆把目光鎖定在如何留住員工上。他提齣瞭“排斥”和“吸引”因素的概念,可謂一大創見。很多人離職並非因為外麵的企業開齣瞭更豐厚的薪酬,而是因為他們被自己的企業逼到絕境,當外麵的機會來臨時纔決定一走瞭之。布拉納姆列齣的七大離職原因都是企業可以預防的,而且無須付齣太大的代價。從選拔閤適的求職者,到提供崗位支持,再到重視人纔,每個企業都可以通過一係列辦法留住自己想要的任何人纔。布拉納姆先擺齣瞭員工離職問題,然後介紹瞭54 個解決辦法,幫助企業激勵並留住員工。這本書是企業留住人纔的寶貴指南。
羅伯特?利弗林(Robert Levering)
《財富》雜誌“全美100 傢*適閤工作的公司”榜單閤著者;卓越職場研究所(Great Place to Work® Institute)共同創始人
任何一本書,隻要提齣的建議有助於你留住哪怕一個人纔,都比其封底售價珍貴很多倍。利?布拉納姆的這本書有助於你充分發揮潛力, 書中提供瞭大量實例、建議、實踐策略以及令人振奮的故事。強烈推薦!
前 言 / III
第一章 為什麼要在乎員工離職 / 1
為什麼很多管理者感到無所謂 / 3
員工不願說,經理濛在鼓裏 / 5
可以避免離職事件的真實成本 / 6
員工流動隻是無法避免的“經營成本”嗎 / 9
近幾十年來的教訓:用人觀念必須與時俱進 / 9
人力資源部門應在離職談話中扮演什麼角色 / 13
注 釋 / 14
第二章 員工為何消極怠工,然後拂袖而去 / 17
導緻員工消極怠工的誘因 / 19
壓斷勞資關係的“最後一根稻草” / 21
積極尋找齣路 / 27
注 釋 / 30
第三章 員工為何離職:研究結果揭示的真相 / 31
員工為什麼要離職 / 36
受訪者的評論意見證實瞭調查數據 / 38
金融危機以來,離職原因是否發生瞭變化 / 40
新數據揭示的真相 / 43
大多數離職事件都是可以避免的 / 43
對高層領導缺乏信任是個大問題 / 45
對於某些人來說,薪酬問題是一大重要“排斥”因素 / 46
高管和經理可以預防“排斥”因素 / 46
“排斥”因素仍在起作用 / 47
關於薪酬的補充忠告 / 47
尊重員工差異 / 49
誰有權限滿足這些需求 / 50
接下來的七章:隱藏的原因和應采取的實際行動 / 51
注 釋 / 52
第四章 離職原因1:工作或職場離預期太遠 / 55
隱而不露的相互預期:心理契約 / 59
麵試期間和之後,如何識彆預期無法得到滿足的預警信號 / 63
麵試過程中 / 63
麵試結束後 / 64
滿足彼此預期所麵臨的障礙 / 64
招賢納士策略1~8:匹配雙方預期 / 65
招賢納士策略1:培訓所有招聘經理和人員,確保他們能嚮每一位應聘者如實介紹崗位情況 / 66
招賢納士策略2:從臨時工、後勤人員、閤同顧問和兼職人員中物色員工 / 68
招賢納士策略3:從在職員工介紹的人選中招募新員工 / 68
招賢納士策略4:如實編寫崗位說明,列齣最關鍵的能力要求 / 69
招賢納士策略5:允許在職員工參加麵試過程 / 69
招賢納士策略6:從員工中選拔 / 70
招賢納士策略7:在麵試或選拔過程中讓應聘者初步體驗工作狀態 / 70
招賢納士策略8:讓 新員工填寫入職後調查問捲 / 71
未來的員工該如何做好功課 / 72
信任的開始還是終結 / 72
招賢納士策略核對錶:滿足預期 / 73
注 釋 / 73
第五章 離職原因2:員工與崗位不匹配 / 75
經理缺乏匹配預期的熱情 / 78
發現崗位—員工不匹配的種種跡象 / 82
預防和糾正崗位—員工不匹配時可能遇到的常見障礙 / 83
量纔適用的最佳策略 / 84
最佳人纔選拔策略 / 85
招賢納士策略9:堅決緻力於持續提高員工的能力 / 85
招賢納士策略10:持之以恒地全麵推進人纔需求預測和成功因素分析流程 / 87
招賢納士策略11:廣撒招聘網,廣招天下纔 / 90
招賢納士策略12:實施目的明確、嚴格細緻的麵試過程 / 93
招賢納士策略13:記錄成功的招聘措施 / 95
通過分配任務來調動員工積極性的最佳做法 / 96
招賢納士策略14:與新進員工開展入職麵談 / 98
豐富工作內容的最佳做法 / 99
招賢納士策略15:努力豐富所有員工的工作內容 / 99
招賢納士策略16:放權 !放權 !放權 ! / 101
員工在崗位安排過程中可以發揮的作用 / 102
招賢納士策略核對錶:量纔適用 / 103
注 釋 / 103
第六章 離職原因3:對員工的指導和反饋嚴重缺失 / 107
為什麼指導和反饋對於提高員工積極性和留職率十分重要 / 111
管理者不提供指導和反饋,原因何在 / 112
明察信號 / 113
反饋和指導不隻是走流程,還要走心 / 114
提供指導與反饋的最佳做法 / 117
招賢納士策略17:為新員工提供密集的指導和反饋 / 117
招賢納士策略18:創造持續反饋和指導的企業文化 / 119
從360度反饋中得到最佳結果 / 122
招賢納士策略19:培訓管理者對員工開展工作指導 / 122
成功管理者的四大績效管理準則 / 125
招賢納士策略20:改變傳統的績效管理方式,從控製走嚮閤作 / 125
招賢納士策略21:若指導或重新安排任務後績效未見起色就直接炒魷魚 / 128
招賢納士策略22:在管理人員中間建立員工指導和反饋問責製 / 130
員工該如何獲取更多反饋和指導 / 133
招賢納士策略核對錶:指導與反饋 / 135
注 釋 / 135
第七章 離職原因4:發展與晉升機會太少 / 139
發展與晉升機會有限 / 140
內部選拔過程不公或低效 / 140
內部招聘缺失 / 141
晉升決策徇私舞弊或有失公允 / 141
員工培訓不足 / 142
其他問題 / 143
他們到底在抱怨什麼 / 143
要成為求職者心儀的企業,從瞭解職業新氣象開始 / 145
明察員工職業發展受阻和職業受挫的跡象 / 147
員工的責任 / 148
企業的責任 / 148
管理者的責任 / 148
創造職業發展和晉升機會的最佳做法 / 149
招賢納士策略23:嚮所有員工提供自我評估工具和職業自我管理培訓 / 149
招賢納士策略24:嚮各部門管理者提供職業指導工具和培訓 / 151
招賢納士策略25:提供隨手可得的信息,介紹職業發展路徑與能力要求 / 152
招賢納士策略26:為員工的職業成長另闢蹊徑 / 153
招賢納士策略 27:將公司的最新戰略、目標和人纔需求預測及時告知員工 / 157
招賢納士策略28:建立並堅持公平高效的內部公開招聘機製 / 158
招賢納士策略 29:人事招聘嚮內部員工傾斜 / 159
招賢納士策略30:廢除阻礙內部調動的人力資源政策和管理措施 / 160
招賢納士策略31:營造濃厚的企業導師文化 / 161
招賢納士策略 32:將職業生涯發展和績效評估流程分隔開來 / 163
招賢納士策略33:建立有效的人纔評估與繼任管理流程 / 164
招賢納士策略 34:重視員工培訓與學習 / 167
員工該如何為自己創造成長和晉升機會 / 171
招賢納士策略核對錶:發展與晉升機會 / 172
注 釋 / 173
第八章 離職原因5:感覺未得到重視和認可 / 177
對員工缺乏最基本的認可 / 178
太過關注業績數據,對員工的關注不夠 / 178
感覺一些員工沒有得到應得的認可,另一些卻得到瞭認可 / 178
感覺自身對公司而言可有可無 / 179
認可來得太晚,已經失去瞭意義 / 179
感覺員工的建議得不到傾聽 / 179
感覺自己公司不如彆的公司重視員工 / 180
認為工資與績效不掛鈎 / 180
覺得公司給的奬勵不閤心意 / 180
工資拖延不發,薪資標準頻繁變動 / 181
覺得公司把員工當作需要管束的兒童而非自律的成年人 / 181
覺得公司不關心員工的工作環境 / 181
辦公硬件不完善 / 182
為什麼管理者不願意認可員工的付齣 / 183
哪些行為會讓員工覺得不受重視和認可 / 184
薪資待遇:最容易牽動員工情緒的問題 / 185
調動員工積極性、留住好員工的薪資策略 / 186
招賢納士策略35:將底薪與價值創造掛鈎,多勞多得 / 188
招賢納士策略36:采用與業務目標相統一的浮動薪酬進行奬勵 / 190
招賢納士策略37:加大奬勵力度,激勵員工提高績效 / 193
招賢納士策略38:即時對員工進行現金奬勵 / 194
招賢納士策略39:使員工也參與薪酬製度的製定過程,並鼓勵員工與管理者進行交流 / 194
招賢納士策略40:監測薪酬體係,確保其公平高效、連貫準確 / 195
招賢納士策略41:打造建立在真誠贊賞基礎上的非正式認同企業文化 / 199
招賢納士策略42:使新進員工覺得自己備受歡迎和重視 / 202
招賢納士策略43:主動嚮員工徵詢意見,認真傾聽並做齣迴應 / 204
招賢納士策略44:嚮員工公開信息 / 208
招賢納士策略45:給員工提供閤適的工具與資源 / 210
招賢納士策略46:保持良好的工作環境 / 211
員工如何能得到更多的賞識與認可 / 212
招賢納士策略核對錶:員工感覺不受重視和認可 / 213
注 釋 / 214
第九章 離職原因6:因工作過度和工作與生活失衡承受巨大壓力 / 217
以少博多 / 218
辱罵/性騷擾/管理者不近人情 / 218
犧牲傢庭生活與私人生活 / 219
工作時間缺乏彈性 / 219
顧客服務質量下降 / 220
工作缺乏樂趣 / 220
員工福利待遇差 / 220
職場壓力的危害 / 221
壓力增大的原因 / 221
員工壓力過大或過度勞纍的錶現 / 222
正能量文化與負能量文化 / 223
善待員工不隻是正確之舉 / 225
三傢美國最優秀公司的做法 / 227
賽仕軟件公司,位於北卡羅來納州凱裏市 / 227
紐星能源公司,位於新澤西州保羅斯伯勒 / 228
美捷步公司,位於內華達州拉斯維加斯 / 229
上述公司的共同點 / 229
你不僅是在和大公司爭奪人纔 / 230
招賢納士策略47:建立“先付齣,再收獲”的企業文化 / 232
招賢納士策略48:滿足公司核心人纔的不同需求 / 237
招賢納士策略49:建立重視自發關懷員工的企業文化 / 241
招賢納士策略50:在員工之間建立社會聯係 / 242
招賢納士策略51:在工作場所營造快樂的氛圍 / 246
員工可采取什麼行動來減壓 / 250
招賢納士策略核對錶:勞纍過度和工作生活失衡 / 252
注 釋 / 252
第十章 離職原因7:對高層領導失去信任和信心 / 255
缺乏基本的信任和誠信 / 256
故步自封,脫離日常現實 / 257
貪婪自私 / 257
對員工缺乏關心和瞭解 / 258
對員工缺乏信任和尊重 / 258
脫離員工,拒人韆裏之外 / 258
對變革管理不當 / 259
溝通不暢 / 259
信任和信心危機 / 259
明察員工不信任和懷疑自己的種種跡象 / 261
員工希望高管迴答的三個問題 / 261
員工評價高管是否值得信任和相信的標準 / 262
公僕心態vs貪婪自私 / 262
股東價值vs員工價值 / 263
精益嚴苛管理vs好員工齣好服務 / 264
招賢納士策略52:激發員工對企業願景和可行計劃的信心,並挖掘他們的能力來實現目標 / 266
招賢納士策略53:言齣必行 / 268
招賢納士策略54:相信並信任自己的員工 / 272
建立信心和信任:員工的角色 / 275
招賢納士策略核對錶:提高員工的信任和信心 / 276
注 釋 / 276
第十一章 做好規劃,成為最佳用人企業 / 279
目前廣為采用的招賢納士策略 / 282
UPS公司 / 282
邁剋洗車公司 / 284
莫泰剋軟件公司 / 286
IHS公司 / 286
AHS公司 / 287
Steak & Shake餐飲公司 / 288
波士頓艦隊金融公司 / 290
My Maid傢政服務公司 / 292
我們可以從這些成功案例中學到什麼 / 293
把人纔與經營目標聯係起來 / 293
把招聘措施與經營結果聯係起來 / 295
創建最佳用人企業記分卡 / 296
精心計劃,立竿見影 / 300
群策群力,製訂計劃 / 302
注 釋 / 304
附錄A 求職者心儀企業招賢納士策略核對錶 / 307
匹配求職者的預期和實際工作要求 / 308
量纔適用 / 308
提供指導和反饋 / 309
提供職業晉升和成長機會 / 309
讓員工感覺受到重視和認可 / 310
減輕因和工作過度工作的生活失衡帶來的壓力 / 310
激發對高層領導的信任和信心 / 311
附錄B 離職麵談、離職調查和離職率分析指南與考慮因素 / 313
傳統的離職麵談 / 314
開展離職麵談和調查的最佳原因 / 314
開展離職麵談和調查的最適宜條件 / 315
安排受過培訓的獨立第三方開展麵談或調查 / 315
等員工離職後再開展 / 316
務必保密和匿名 / 316
對所有離職員工開展訪談和調查 / 317
調查問捲的問題必須一緻 / 318
徹底權衡問捲中的問題,消除潛在的法律風險 / 318
嚮管理層報告調查結果 / 318
將調查結果與其他組織數據結閤起來解讀 / 319
領導層和管理者根據調查數據采取行動 / 319
挽留骨乾員工的最後機會 / 320
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