成為獨角獸 [Play Bigger] 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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[美] 阿爾·拉馬丹，戴夫·彼得森，剋裏斯托弗·洛剋海德，凱文·梅尼著，田新雅譯

圖書標籤:

創新
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顛覆性創新
獨角獸
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齣版社：中信齣版集團

ISBN：9787508678955

版次：1

商品編碼：12162097

品牌：中信齣版

包裝：精裝

外文名稱：Play Bigger

開本：32-0開

齣版時間：2017-09-01

用紙：純質紙

具體描述

産品特色

、

編輯推薦

·創業企業如何成為獨角獸？老牌企業如何用品類設計開創新的品類？職場新人如何運用品類設計建立成為自己的品類王？答案盡在《成為獨角獸》一書中。

·iPhone定義瞭智能手機，Kindle定義瞭電子書，Uber定義瞭網約車，Airbnb定義瞭共享租房你將定義什麼？你所定義的，或許就是下一個全新的品類。

·在這部富有前瞻性和探索性的指南中，矽榖谘詢公司Play Bigger的創始人依據數據分析和訪談，獲悉“品類王”的內部運作方式。品類王是像*、Salesforce、優步和宜傢這樣的公司，它們帶給我們全新的生活、思考和經營方式，解決的通常是我們尚未發現的問題。

·顛覆不是目的，創造價值纔是。成功的品類設計，不但定義瞭所在品類的規則，而且發現瞭消費者自己都圍城意識到的問題，可以解決他們的隱性需求。

內容簡介

創造、發展和主宰提供新産品、新服務的新品類，是本書要闡述的核心問題。

贏在當下不是指在舊遊戲中獲勝，而是指創造一個全新的遊戲——定義新品類，發展它，並主宰它。不打造一個傳奇的品類，你就無法打造一個傳奇的公司。如果你認為擁有好的産品就能贏，那你很可能會輸。

成為品類王不是顛覆，而是創新。通過開發和主宰蘊含巨大市場潛力的新品類，久而久之，品類王創造齣巨大的價值，實現爆發式增長和可持續發展。品類王往往占據其所在領域70%~80%的市場份額。品類王之所以敢稱“王”，是因為它們往往是整個領域的代名詞——想想施樂、榖歌和優步。挑戰品類王幾乎是不可能的。這些企業影響我們的生活、改寫曆史，它們比其他企業更重要。

在《成為獨角獸》中，為瞭介紹品類設計這一新原則，4位作者整閤瞭各自的發現。通過應用品類設計，企業能創造尚不存在的新需求，影響用戶認知進而改變用戶的預期和消費習慣。

這個原則在技術行業至關重要，同時它對於其他行業甚至個人職業生涯也都有所助益。

作者簡介

阿爾·拉馬丹、戴夫·彼得森和剋裏斯托弗·洛剋海德是Play Bigger公司的創始人。他們曾經是企業傢、高管和經營者，現在是品類設計教練，幫助客戶設計及創建新品類。三人都生活在矽榖。

凱文·梅尼生活在紐約，他是一位經驗豐富的科技記者，也是知名作傢，著有《預見力》《權衡》（Trade-Off）《特立獨行者和他的IBM帝國》（The Maverick and His Machine）。他住在紐約。

在過去25年中，4位作者與許多技術領域*偉大的品類設計者相識、共事或競爭。

精彩書評

徐小平真格基金創始人

對於創業者來說，每一個人都應該思考這本書中提齣的問題：你正在創造的事物是不是隻是很棒而已？它的特色是不是已為彆的品類所有？它能不能發展齣可以獨當一麵、有活力的品類？它僅僅是比現有的解決方案“更好”，還是與眾不同？

毛大慶優客工場創始人、CEO

《成為獨角獸》就是一本揭示品類王和品類設計是如何發揮作用的書。它的作者是一群來自美國的創業谘詢師，他們自稱為“海盜、夢想傢和創新者”——這是真正的創業者所需要具備的特質。

馬剋·貝尼奧夫 Salesforce董事長兼CEO

每一位希望改變局麵的企業傢、每一位希望重新構思業務的CEO都能從本書中得到啓發。《成為獨角獸》鼓勵打造*慣性的企業，同時介紹瞭具體的實施步驟。

吉姆·戈茨紅杉資本（Sequoia）閤夥人

如果企業傢和高管想打造基業長青的傳奇企業，《成為獨角獸》是他們的操作指南。

邁剋·梅泊思 Floodgate Fund聯閤創始人

未來的龍頭企業，要和熱情的員工、粉絲一起發起改變世界理念的運動，而不隻是依靠銷售人員單打獨鬥。《成為獨角獸》闡釋瞭品類設計為什麼是實現這一願景的路綫圖。

安·繆拉-高 Floodgate Fund聯閤創始人、斯坦福大學講師

每一位成功的企業傢都自發地遵循瞭品類設計原則。現在，《成為獨角獸》闡述瞭這個原則，供所有企業的高管學習和使用。對於每一位對矽榖感興趣的人來說，這是一本必讀書。

精彩書摘

落實品類設計

從領導團隊提齣和采用理念的那天起，品類設計就該進入執行階段瞭。這時，所有品類設計工作不再局限於從領導層裏挑選的幾個人，開始滲透到公司的方方麵麵。我們與這些公司閤作時，品類發現和確定理念通常是*有趣的部分。這時，領導團隊見到我們很興奮，好奇心也被激發起來。而現在要做的就是落實品類設計。

有一種機製能實現這一目標，我們稱之為“閃電戰”（其實，本章與下一章內容涉及的活動是同步的。但這是一本書，所以我們必須分章節寫。這就是為什麼你在這兩章都會看到“閃電戰” 的內容）。我們與執行團隊閤作時，理念一旦確定，戴夫就召開領導團隊會議，確認並安排在3~6 個月內發動閃電戰。閃電戰是指大事件，目的是高調亮相，引起用戶、投資人、分析師和媒體的注意，嚇退潛在的競爭對手。要打好這場高強度的戰役，公司必須調集所有資源。這和傳統的“花生醬營銷法”完全相反。“花生醬營銷法”希望通過長時間、大範圍的營銷與公關在某個地方獲得成功。在這個媒體喧囂的時代，尋求關注的創業公司層齣不窮，“花生醬營銷法”無法突齣重圍。

閃電戰必須消除噪音。閃電戰是“空戰”的震懾版——一些營銷人員把改變潛在用戶想法的推銷活動稱為“空戰”。（根據這種提法，“地麵戰”一般指更貼近用戶的銷路拓展、銷售電話和達成交易。）精明的公司知道，要改變目標人群的想法和購買模式，必須兼用空戰和地麵戰。閃電戰是轟轟烈烈的空戰。

一些非常成功的閃電戰利用瞭大事件，比如大量目標人群聚集的行業大會或貿易展。Sensity在2013年國傢照明展上就是這麼做的。另一種方法是自己創造高調、重大的事件，也許是召集意見領袖和潛在用戶參加以你要解決的問題為核心的“峰會”。重點是選擇恰當的時機，然後像好萊塢思考大片首映時機那樣思考閃電戰的戰機：公司上下全力以赴，各種宣傳炒作，動靜越大越好。

為什麼要在幾個月內安排閃電戰？因為品類開發的速度急劇加快。由於既有品類的王者會壟斷市場，所以你必須迅速宣示主權，否則就有喪失機會的危險。沒有時間可以浪費，3~6個月足夠一傢公司籌備閃電戰，也足夠每個人集中精力。我們發現效果*好的工作完成得很快。如果在任何文件上看到“第21版”的字樣，你可以斷定它耗費的時間和修改的次數過多。時間短還能防止範圍擴大和猶豫不決。

就閃電戰而言，*重要的一點是要明白它不是營銷大事件，而是公司大事件。這就是為什麼閃電戰是公司每個部門的責任。品類發現和構思願景的工作一結束，閃電戰就要告訴全世界這個品類和願景是真實、臨近和必然的。為此，閃電戰必須宣傳使願景必然即將成真的産品和公司戰略。這些産品要有用、有意義，能構成一種願景而不是一堆門把手。公司所有其他工作必須與閃電戰中的願景一緻。銷售團隊必須知道使用案例和解決方案，把它們融入願景。營銷、品牌推廣、視覺設計、社交與病毒性傳播策略和廣告都必須與閃電戰中的産品和願景同步；公司戰略和金融戰略也必須與閃電戰中的産品和願景同步。在開始閃電戰之前，每一名員工必須明白公司願景，明白他或她的工作應如何服務産品、公司和品類的願景。

其他必須在開始閃電戰之前完成的任務有：製作銷售新文案，編寫閃電戰宣傳材料，打造與願景一緻的新品牌，確保分析師瞭解使用實例、公司和品類戰略，確定拉動數字指標所需的通過實驗獲得用戶增長的方式（growth hacking），確保公司網站能體現公司願景、充分利用閃電戰。工作流程可能會因內部工作的關聯性變得有趣——營銷工作展開瞭，銷售纔知道如何齣組閤拳；産品營銷確定瞭使用實例，營銷團隊纔能用正確的方式嚮目標人群宣傳；諸如此類。由於時間緊，每件事幾乎都必須立刻做，但仍然要按正確的順序做。要由一個在公司各部門都有威望的人統籌這件事——這可能是個艱巨的任務。*後，每傢公司的任務清單和進度都不同，但閃電戰是品類設計各部分必須融為一體的時刻。這一刻，閃電戰可能成為品類王的加冕禮。

這就是為什麼你要在願景確定之後立即設定閃電戰時間錶。日期一定，倒計時就開始瞭，所有工作都準備啓動。你真要動員全公司瞭。這就像盟軍設定瞭D-Day（諾曼底登陸日），然後反推確保D-Day 行動成功要做的一切準備。如果一切尚未就緒或與D-Day 同步，整件事就會失敗。

一旦你啓動閃電戰動員工作，就會隨之齣現一些影響。根據我們的經驗，一般需要在整傢公司樹立共同使命感——産生戰友般的感情。這會讓公司裏的Zed現齣原形。由於大部分員工認同公司願景，誰不認同甚至反對就日益清晰。在一個嚮閃電戰邁進的公司，Zed沒有立足之地，但實際上，準備閃電戰的工作會讓員工過得更好。它設置瞭優先級，員工知道要做什麼和不做什麼。它讓員工不做沒用的事，因為沒時間。衡量員工價值的標準不再是完成的工作量，而是對閃電戰的成功有多大幫助。

CEO要把他所有政治資本押在閃電戰上。他是唯一能在全公司推動這件頭等大事的人。他必須篤定——還必須做首席品類官。如果CEO猶豫、阻礙、不調動資源或允許公司的某項工作偏離閃電戰方嚮，閃電戰必敗。

前言/序言

序一三個美國閤夥人和他們的“獨角獸指南”

真格基金創始人徐小平

從我創辦真格基金以來，2017 年已是第六個年頭。正當我在酷暑之中總結迴顧做投資的種種得失之時，中信齣版社的編輯邀請我為她們即將齣版的譯作《成為獨角獸》寫序。

雖未曾與這本書的作者——矽榖谘詢公司Play Bigger 的創始人們見過麵，但讀完此書，他們的人生軌跡卻在我心裏引起瞭共鳴。他們三位曾經在不同的領域各領風騷，後來卻又都遭到瞭不同程度的事業挫敗，這三個“老男孩”*終決定通過優勢互補來閤夥創立Play Bigger。可以說，他們的經曆契閤瞭電影《中國閤夥人》的精神實質：曾經在創業道路上披荊斬棘，拼盡全力讓自己的公司做大、上市的“運動員”，忽然間轉變為指導創業者完成品類設計，走嚮成為獨角獸之路的“教練”。這也引發瞭我的高度共鳴——做投資的，誰不想投齣眾多獨角獸呢！

每個投資人都想投齣獨角獸，每個創業者也都想創齣獨角獸。那麼，成為獨角獸需要什麼條件？ Play Bigger 的創始人們在書中提齣，創業公司要想成為獨角獸，就必須要創造一個全新的品類，並且要在這個品類當中成為王者。蘋果公司在按鍵手機的時代，開創瞭觸摸屏手機這個品類，優步創造瞭打車軟件的新品類，Netflix 創造瞭流媒體電影品類，臉譜網創造瞭基於現實生活的新型社交網絡品類，愛彼迎創造瞭按需預定民宿的新品類……

這本書中有關創造新品類的洞見讓我不禁想起真格基金曾經在早期錯過，但後來又有幸投到的獨角獸公司“羅輯思維”。早期的羅輯思維，雖然靠著羅胖（羅振宇）的脫口秀節目收獲瞭上億人次觀看，以及每天60 秒語音推送吸引瞭無數聽眾，但也隻能說是提供瞭比其他自媒體更好的內容而已。但在它推齣“得到”App之後，羅輯思維就不再是一傢自媒體，而是成瞭像生産、銷售商品一樣製作、分發知識的“知識運營商”，成瞭“ 銷售知識産品的淘寶”，由此引發瞭知識付費的熱潮。得到不僅在中國創造瞭一個全新的品類，事實上它在全球範圍內也是獨一無二的創新。

正如書裏麵所說的，“若你正在用從彆處學來的模闆，那你其實是個追隨者”。對於創業者來說，每一個人都應該思考這本書中提齣的問題：你正在創造的事物是不是隻是很棒而已？它的特色是不是已為彆的品類所有？它能不能發展齣可以獨當一麵、有活力的品類？它僅僅是比現有的解決方案“更好”，還是與眾不同？

對於投資人來說，也可以從書中提到的矽榖著名的“戴夫三大問”中獲得啓發，以此為基點來判斷一個新項目是不是有可能成為“品類王”。這三個問題是：你能不能像給一個5 歲的小孩兒講述一樣，告訴我你正在解決什麼問題？如果你的公司成功地解決瞭這個問題，那麼它屬於什麼品類？如果你的公司占有上述品類85% 的市場份額，那麼你的品類潛力還有多大？

我想把“戴夫大三問”的第一問特彆拿齣來說一說。我見過許多創業者，他們總是無法說清楚自己要解決什麼問題，要做什麼東西。如果一個創業者跟全神貫注聽他講話的投資人都說不清楚他要做什麼，他怎麼可能跟媒體和公眾說清楚？他又怎麼能夠有效地嚮市場推銷他的公司呢？

偶然崛起的品類王也許完全靠運氣。但是，多數品類王的齣現並非偶然。許多企業剛開始靠運氣，在對的時間解決瞭一個看似微不足道卻蘊藏巨大商機的問題。但是，通過做齣明智的決定、堅定地實施預期計劃，這些企業創造並主宰瞭新品類。《成為獨角獸》這本書基於數據分析和訪談，分析瞭諸如*、Salesforce、優步和宜傢這樣的“品類王”的內部運作規則，對於創業者和投資人來說都深具藉鑒意義。

《成為獨角獸》所傳達齣的理念看似是一種顛覆，但其實顛覆並非創投的目的，為社會及全人類創造長久的價值纔是目的。若真有什麼成為獨角獸的成功秘訣，那一定是你的公司通過創新，解決瞭某個長期以來睏擾著人們的痛點，讓人們獲得瞭某種前所未有的美好體驗。作為一個天使投資人，我對於獨角獸的期待，不僅僅包含著對投資迴報的期待，更充滿瞭對人類的創意和創造力的無限憧憬。

序二成為獨角獸的意義不在於壟斷，而是創新

優客工廠創始人、CEO 毛大慶

當冷凍食品成為我們日常生活中*平常的食物時，卻很少有人想到，在20世紀20年代之前，世界上並沒有“冷凍食品”，是一位叫剋拉倫斯·伯宰（Clarence Birdseye）的博物學傢發明瞭“冷凍食品”。

在剋拉倫斯·伯宰建立“鳥瞰”（Birds Eye）冷凍食品公司之後，他發現自己需要自行設計和創造“速凍食品”這整個品類。因為市場上沒有現成的産業鏈能將冷凍食品從工廠流轉到消費者手裏。這意味著，一切都要從零開始，他要為鐵路發明冷凍車，為食品商發明冰櫃，投放大量廣告等，他的投入經過瞭漫長的20多年，纔收迴成本。

顯然，新生事物要想形成一個産業鏈，就需要有人付齣韆百倍的努力，去創新、創造、開拓和引領一個新的品類成長。

而設計品類、打造品類王、對抗引力、挖掘品類潛力的創始人——真正的海盜、夢想傢和創新者——要建立的是幾代人的事業。

伯宰無疑是成功的，他的“鳥瞰”在近一個世紀之後仍是冷凍行業的巨頭。

今天我們所熟悉的臉書、榖歌、Salesforce、優步等，無一不是正在開創新品類的經典企業。以優步為例，它不但解決瞭都市打車難的問題，還提高瞭私傢車的使用效率，進而減少瞭城市車輛過多引起的運輸方式昂貴、空氣汙染和交通擁堵等問題，雖然優步不能解決城市綠色交通的所有問題，但它對人類齣行方式的改善的貢獻是毋庸置疑的。

《成為獨角獸》就是一本揭示品類王和品類設計是如何發揮作用的書。它的作者是一群來自美國的創業谘詢師，他們自稱為“海盜、夢想傢和創新者”——這是真正的創業者所需要具備的特質。當書裏麵描繪的一個個獨創的新品類，在我的腦海中反復齣現時，仿佛一麯雄渾、厚重、激昂的背景音樂在不斷洶湧澎湃地奏鳴。當一切激蕩歸於平靜，在我的腦海中卻跳齣兩個字——創新。

創新是什麼？找到一個你的技能可以滿足的新需求，或者根據你的技能找到需求。在中國，我們對新品類的運用和創新已經能夠改變世界經濟和全球人民的生活方式：電子商務領域的阿裏巴巴開闢瞭中小企業參與世界貿易的新途徑；支付寶讓更多國傢的人民感受到瞭無現金化社會的便捷；微信讓移動通信更多樣、更簡單；當然還有共享辦公，為更多富有創業、創新精神的青年投身創業大潮提供瞭全方位的幫助，而在共享辦公領域進一步創新的共享際，更是為創業、辦公生活提供瞭新的選擇。2017 年6 月，風投數據公司CB Insights 發布瞭2017 年全球*具價值的197 傢“獨角獸”公司榜單，中國共有49 傢企業上榜，占全部上榜企業的21%。其中，“獨角獸”*多的3 個領域是：電商（17%）、互聯網軟件及服務（14%）和金融科技（11%）。此外， 2017 年新誕生的3 傢獨角獸企業分彆是中國Q&A; 網站“知乎” 和聯閤辦公空間公司“優客工場”，以及美國基於雲的視頻會議公司Zoom Communications。

在全球15 傢超級獨角獸，即“十角獸”公司中，中國僅次於美國占到6 傢，它們分彆為：滴滴齣行（估值500 億美元）、小米（估值460 億美元）、陸金所（估值185 億美元）、新美大（估值180 億美元）、今日頭條（估值110 億美元）、大疆創新（估值100 億美元）。

當我們把時光拉迴到2016 年，在CB Insights 公布的2015 年度獨角獸榜單中，中國企業上榜33 傢，“十角獸”企業有5 傢。從行業分布來看，數量*多的是電子商務領域（13 傢），其次是金融科技領域（4 傢）。對比而言，我國企業在電子商務和金融科技領域依然保持著強勁的增長勢頭，那些雄霸“十角獸”榜單和首次進入“十角獸”榜單的企業，比如今日頭條，其背後的成長邏輯無一例外都是基於對科技堅持不懈的創新以及在競爭激烈的領域找到瞭屬於自己的品類定位。

《成為獨角獸》中提到：“*打動人心的企業賣的不是‘更好’，而是‘不同’。”這種不同，在技術行業或許叫“顛覆”，或許叫“創新”，但不得不承認的是，每一種創新都來之不易，每一次創新都讓人備感睏惑又欣喜若狂。這條路也許異常艱辛，但人們前赴後繼，這是創新的魅力，也是創新的意義。

偉大的品類設計引導市場理解公司的洞見。在共享經濟領域，在繼共享齣行、共享短租之後，共享經濟的創新如雨後春筍般瘋狂鋪展，共享單車、共享空間已經成為我們生活中新的風景，與此同時，共享養老院、共享寵物、共享停車位等新業態也初現端倪。

在我看來，企業的開始與延續，在成為獨角獸的道路上，不是以壟斷或謀利為*終目的，而應該是以創新為過程，以提高人類生存便利程度、保護環境、節約資源為方嚮。

在古代，在交通極不便利的情況下，“日行韆裏”隻能是一種傳說，而現在高鐵技術，可以讓我們做到兩小時之內行駛超韆裏。這種變化來源於哪裏？歸根結底是創新。可見，創新促進人類文明，改變瞭社會。我國從引進高鐵技術，到獨立自主地建造“復興號”，就是因為我們堅持不懈地創新，我國經濟、科技未來的*和開拓的希望仍然是創新。

即使是我從事的共享辦公行業，我認為它現在也隻是處在初期狀態，以後還可以有更多的創新形式齣現，根據消費者想到的和沒有想到的需求為新的突破口，這就是品類創造的價值，我認為這也是《成為獨角獸》所要傳達的內涵，以創新改變時代。創新可以催生一批新的獨角獸公司，創新更可以推動國傢經濟實力和綜閤國力的大幅度提升。今天，國力的競爭已經遠遠不止是軍事競爭，而是國傢的企業實力。現在，我們在某些互聯網技術、移動支付、網上金融、高鐵技術等方麵實現瞭跨越式的發展，領跑於世界。但我們還有很多方麵遠沒有趕上發達國傢的技術水平，隻有也唯有持之以恒地創新，不等不靠，依靠一批在創業、創新領域崛起的世界級企業傢持續地付齣，我們纔能在更多方麵實現技術騰飛，實現中華民族的偉大復興。

超越凡俗，鑄就非凡：一個關於突破與成長的史詩想象一下，在人潮湧動的城市中，你感受到一股不同於常人的力量在內心湧動。那是一種渴望，渴望擺脫平庸的泥沼，渴望在人群中脫穎而齣，渴望成為那個獨一無二、閃耀著獨特光芒的存在。這股力量，是每一個追求卓越的靈魂深處的呐喊，是驅動我們走嚮非凡的原動力。本書，並非簡單的勵誌雞湯，也非空泛的人生哲理。它是一份深刻的洞察，一次對“獨角獸”這一象徵性概念的深度剖析，旨在揭示那些成就非凡事業、鑄就獨特品牌、塑造不可替代個人價值的個體與組織所共有的特質、思維模式與行動路徑。它將帶領你踏上一段史詩般的旅程，去探索那些成就巔峰的秘密，去理解何為真正的“大局觀”，以及如何在這種宏大視野下，雕刻齣屬於你自己的、令人驚嘆的“獨角獸”形象。第一篇：看見“獨角獸”的輪廓——稀缺性與必然性在信息爆炸、競爭白熱化的時代，我們耳邊充斥著“獨特”、“創新”、“顛覆”等詞匯。然而，真正的“獨角獸”並非憑空齣現，也不是運氣使然。它們是稀缺的，因為它們遵循著一套不同於大眾的邏輯；它們又是必然的，因為它們的齣現，是市場需求與卓越供給相結閤的必然結果。從“我”到“我們”的視野切換：許多人習慣於從個人視角齣發，思考如何提升自我、如何獲得成功。然而，“獨角獸”的誕生，往往源於一種超越個體、洞察群體需求的宏大視角。它們能夠感知到市場縫隙中未被滿足的渴望，看到被忽視的潛力，從而創造齣真正具有顛覆性的價值。這意味著，我們需要學會跳齣“自我中心”的思維模式，去理解更廣闊的生態係統，去感知那些隱藏在數據和趨勢背後的深層需求。識彆“大局”中的“小點”：宏大敘事並非空中樓閣，它建立在對具體細節的深刻理解之上。一個偉大的“獨角獸”企業，一個偉大的“獨角獸”個體，總能在紛繁復雜的現象中，精準地捕捉到那個關鍵的“點”。這個點，可能是技術的突破，可能是商業模式的創新，也可能是用戶體驗的極緻優化。它就像是一個微小的種子，一旦在肥沃的市場土壤中被發現並悉心培育，就能長成參天大樹。本書將引導你學會如何磨練你的洞察力，去識彆那些看似微不足道，實則蘊藏巨大能量的“小點”。 “稀缺”背後的“必然”：為什麼某些事物、某些人能夠成為“稀缺”的存在？是因為他們擁有彆人沒有的技能？擁有彆人無法模仿的資源？抑或是一種獨特的思維方式？本書將深入剖析“稀缺性”的根源，並揭示其背後隱藏的“必然性”。這種必然性，往往來自於對規律的深刻理解、對趨勢的精準把握，以及日復一日、年復一年的堅持與打磨。它不是偶然的幸運，而是精心布局、厚積薄發的結果。第二篇：鑄造“獨角獸”的基石——願景、定位與差異化成為“獨角獸”並非一蹴而就，它需要堅實的基石，清晰的願景，精準的定位，以及獨一無二的差異化。這是將一個模糊的夢想轉化為強大現實的關鍵步驟。描繪令人心潮澎湃的願景：偉大的“獨角獸”，往往擁有一個清晰、鼓舞人心且具有強大感召力的願景。這個願景，不僅能指引方嚮，更能激發團隊的激情，吸引誌同道閤的夥伴，並最終凝聚成一股強大的力量。它是一種對未來的描繪，一種對可能性的極緻想象，一種能夠超越現實束縛、直擊人心的召喚。本書將探討如何去構思、去錶達，並去踐行這樣一個具有“獨角獸”基因的願景。精準定義你的“領地”：在競爭激烈的市場中，模糊的定位等於失敗。真正的“獨角獸”，懂得如何為自己劃定一塊清晰、獨特且極具潛力的“領地”。這塊領地，是你的專屬戰場，是你能傾注所有力量並取得壓倒性優勢的領域。它要求你深入理解目標受眾的痛點與需求，明確你的核心優勢，並找到那個能讓你在眾多競爭者中脫穎而齣的切入點。本書將教你如何通過一係列的戰略思考，去精準地定義你的“領地”，讓你的力量集中而有效。打造無法復製的“獨角獸”DNA：差異化，是“獨角獸”最核心的競爭力。它不是簡單的功能上的不同，而是能夠觸及用戶內心深處、形成情感連接、甚至改變用戶習慣的獨特價值。這種差異化，可能體現在産品設計、用戶體驗、品牌故事、服務模式，甚至是企業的文化本身。本書將深入探討如何去發掘、去強化，並去放大你的差異化優勢，讓你的“獨角獸”形象深入人心，難以被模仿。第三篇：驅動“獨角獸”加速——戰略、生態與進化擁有瞭堅實的基石，下一步便是如何加速前行，並在這個不斷變化的世界中保持領先。這需要高明的戰略、構建生態的能力，以及持續進化的生命力。製定顛覆式的戰略： “獨角獸”的戰略，從來不是循規蹈矩的。它們善於打破常規，挑戰既有規則，尋找那些能夠帶來指數級增長的“杠杆點”。這種戰略，往往具有前瞻性、顛覆性，並且能夠整閤內外部資源，形成強大的執行力。本書將為你揭示那些能夠驅動“獨角獸”實現跨越式發展的戰略思維與方法。構建強大的“獨角獸”生態係統：孤軍奮戰的時代已經過去。真正的“獨角獸”，懂得如何去構建一個繁榮、共贏的生態係統。這包括與閤作夥伴、供應商、用戶，甚至競爭對手建立起良性的互動關係，形成一個相互依存、共同成長的網絡。在這個生態係統中，你的影響力將得到指數級放大，你的創新也將獲得源源不斷的動力。本書將為你解析如何去設計、去搭建，並去維護一個具有強大生命力的“獨角獸”生態係統。擁抱變化，持續進化：唯一不變的，就是變化本身。“獨角獸”之所以能夠長久保持其非凡地位，是因為它們擁有強大的適應能力和持續進化的能力。它們不畏懼變革，反而主動擁抱變化，並將其視為成長的契機。這種進化，不僅體現在技術的迭代，更體現在思維模式的更新、組織結構的優化，以及對市場需求的敏銳感知。本書將引導你理解“進化”的重要性，並為你提供一套行之有效的進化框架。第四篇：超越“獨角獸”——責任、傳承與永恒當一個“獨角獸”達到頂峰，它是否就此停歇？不。真正偉大的“獨角獸”，懂得將目光投嚮更遠，去思考自己的責任、如何實現傳承，以及如何將自己的價值轉化為永恒。 “獨角獸”的社會責任：強大的影響力，伴隨著強大的責任。“獨角獸”不僅僅是商業上的成功，更應該肩負起對社會、對環境、對未來的責任。它們能夠將自身的力量，轉化為推動社會進步、解決現實問題的驅動力。本書將探討“獨角獸”如何在追求商業價值的同時，也實現更大的社會價值。智慧的傳承與復現：成為“獨角獸”的過程，本身就是一種智慧的沉澱。然而，這種智慧並非隻屬於少數人。本書將探討如何將這種“獨角獸”的思維模式、行為準則，以及成功經驗，有效地傳承下去，讓更多的人有機會去復製、去超越，去創造屬於他們自己的“獨角獸”傳奇。邁嚮“永恒”的印記：每一個偉大的“獨角獸”，都在用自己的方式，為世界留下深刻的印記。這種印記，可能是顛覆性的産品，可能是改變瞭行業格局的模式，也可能是點亮瞭無數人夢想的精神。本書將激勵你去思考，如何讓你的“獨角獸”之路，最終留下屬於你的、具有永恒價值的印記。本書，是一場思維的革命，是一次認知的飛躍。它將為你提供一套係統性的思考框架和實踐指南，讓你理解“成為獨角獸”的深層邏輯。無論你是正在創業的探索者，還是在職場中尋求突破的先行者，亦或是希望塑造更強大個人品牌的學習者，這本書都將為你點亮前行的道路，指引你如何超越凡俗，鑄就屬於你的非凡，最終，成為那個獨特、耀眼、不可替代的“獨角獸”。

用戶評價

评分☆☆☆☆☆

我之所以被這本書吸引，很大程度上是因為它所傳達齣的“與眾不同”和“引領潮流”的信號。“獨角獸”這個詞，在商業語境中，通常代錶著那種稀有、有價值、並且能夠定義新標準的存在。我一直對那些能夠創造全新市場、而非僅僅在現有市場中爭奪份額的企業模式很感興趣。我希望這本書能夠深入剖析，這些“獨角獸”企業究竟是如何在早期就形成如此強大的競爭優勢，以至於它們能夠迅速成長為行業巨頭，甚至改變整個行業的格局。我猜想書中會探討一些關於市場定位、戰略規劃、以及創新驅動等方麵的議題。我特彆期待它能夠提供一些關於如何識彆和利用新興趨勢，如何構建有吸引力的商業模式，以及如何通過獨特的價值主張來吸引和留住客戶的實用方法。總而言之，我希望這本書能夠提供一套清晰的路綫圖，幫助那些有誌於實現突破性增長的企業和個人，找到成為“獨角獸”的路徑。

评分☆☆☆☆☆

“成為獨角獸”這個詞本身就充滿瞭力量，它不僅僅是一個商業上的目標，更像是一種對卓越和非凡的追求。我最近正在思考如何讓我的團隊在行業內建立更強的競爭力，如何讓我們的産品脫穎而齣，成為市場上獨一無二的存在。這本書的名字一下子就抓住瞭我的眼球，我希望它能給我提供一些打破現狀、實現跨越式發展的思路。我尤其關注那些能夠幫助我們識彆並抓住“藍海”機會的策略，而不是僅僅在已經擁擠不堪的“紅海”中進行價格戰或同質化競爭。這本書是否會分享一些關於如何進行深度市場洞察，如何挖掘用戶潛在需求，以及如何構建一種能夠持續吸引用戶並形成用戶粘性的産品或服務體係的方法？我期待的內容不僅僅是理論上的指導，更希望有一些實際的案例分析，展示那些“獨角獸”企業是如何在實踐中運用這些策略的，並且能夠從中學習到它們在麵對挑戰時是如何調整方嚮、抓住機遇的。

评分☆☆☆☆☆

這本書的名字非常吸引人，“成為獨角獸”本身就帶有一種神秘和 aspirational 的感覺，讓人聯想到那些突破常規、實現非凡成就的企業和個人。而 [Play Bigger] 這個副標題，更是直接點明瞭本書的主題——如何在大格局中玩轉遊戲，如何在競爭激烈的市場中脫穎而齣，成為那個獨一無二、難以復製的“獨角獸”。我是在一個行業交流會上偶然聽到有人提及這本書，當時就覺得這個名字背後一定蘊含著深刻的洞察。我平時關注的是初創企業和科技領域的趨勢，經常會思考那些能夠顛覆現有格局、創造全新市場的産品和公司，它們究竟是靠什麼實現瞭如此巨大的飛躍？這本書聽起來就像是為我這類讀者量身打造的，它似乎能夠揭示那些“獨角獸”們在早期是如何定位自己、如何構建戰略，以及如何在有限的資源下實現指數級增長的秘密。我特彆期待書中能夠提供一些切實可行的框架和案例分析，幫助我理解那些成功的企業是如何思考和行動的，而不僅僅是停留在理論層麵。我希望它能給我帶來一些啓發，讓我在思考商業問題時，能夠跳齣固有的思維模式，用更宏觀、更具前瞻性的視角去審視機會和挑戰。

评分☆☆☆☆☆

我對這本書的期待，更多地源於它所承諾的“大格局”視角。在這個信息爆炸、瞬息萬變的時代，很多企業常常陷入短期戰術和微觀競爭的泥沼，忽略瞭長遠的發展方嚮和市場定位。而“獨角獸”這個概念，往往意味著顛覆性的創新和對現有市場的重塑。我個人對這種能夠打破常規、定義新規則的企業模式非常著迷。我猜想這本書會深入剖析那些“獨角獸”企業是如何在早期就識彆齣尚未被滿足的需求，或者創造齣前所未有的價值主張。我特彆好奇的是，它們是如何在競爭對手尚未察覺的時候，就搶占瞭先機，並且迅速建立起難以撼動的護城河。這本書是否會提供一套係統性的方法論，指導讀者如何去“發明”一個屬於自己的市場，或者如何將現有市場進行重新定義，從而讓自己成為市場的主導者？我非常希望書中能夠包含一些具體的策略，比如如何進行有效的市場區隔，如何構建強大的品牌故事，以及如何通過産品或服務的獨特性來吸引和留住客戶。畢竟，“獨角獸”並非偶然，背後一定有其深刻的邏輯和精妙的策略。

评分☆☆☆☆☆

我對這本書的封麵設計和書名傳遞齣的信息感到非常好奇。它不像一本枯燥的商業理論書籍，反而有一種激勵人心的力量。“成為獨角獸”這個短語，很容易讓人聯想到那些具有顛覆性創新能力、並且能夠在這個世界上留下深刻印記的企業。我正在經曆一個職業瓶頸期，渴望找到新的視角和方法來突破現有的局限。我希望這本書能夠給我帶來一些關於如何進行戰略性思考的啓示，尤其是如何跳齣傳統的思維定勢，去發現那些被大多數人忽略的市場機會。我很好奇書中是否會探討“獨角獸”企業在産品或服務設計上的獨特之處，它們是如何通過創造齣令人驚嘆的用戶體驗來贏得市場的。同時，我也想瞭解，在快速變化的市場環境中，它們是如何保持創新活力，並且持續適應不斷變化的用戶需求和技術發展的。這本書聽起來非常適閤那些想要在各自領域有所作為、實現非凡成就的讀者。

評分☆☆☆☆☆

很好的一本打造極品産品的介紹

評分☆☆☆☆☆

物流很快，書也不錯，運營相關，可以看看~~~

評分☆☆☆☆☆

物流很快，書也不錯，運營相關，可以看看~~~

評分☆☆☆☆☆

不錯

評分☆☆☆☆☆

物流就是快，贊一個

評分☆☆☆☆☆

誰有機會成為獨角獸？

評分☆☆☆☆☆

不錯的，受益匪淺

評分☆☆☆☆☆

首先我能下單能付錢說明是有庫存的並沒有圖書有些無貨其次你們好歹有個跟進過程天天都是我打電話過去問我說退可以重新買也可以那你們告訴我是那本書沒有然後又石沉大海沒有迴應明天早上就要用那些書瞭今天跟我說預計今天可以送到說沒有顯示無貨的應該都是有貨然後到現在沒有任何要送到的痕跡瞭打電話去問又說問一下庫房 Are you ok？你們是在逗我嗎？打瞭一個星期的電話，一點跟進措施都沒有每次都是問問庫房問問庫房你們倒是問啊？次次都是我打電話過去問你們京東就是這麼對客戶的？長見識瞭一個直營店連送個書都能拖這麼久您們是來搞笑的嗎？坐等你們問庫房，京東直營圖書一生黑

評分☆☆☆☆☆

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