　　你的企業是否存在“培訓時激動，培訓後感動，工作中不動”的尷尬狀況？你是否在睏惑究竟應該怎麼做培訓纔能取得應有的效果？
　　行動學習促動技術通過對傳統管理模式和傳統培訓理念的顛覆，運用促動技術促發團隊的內生智慧，在GE、摩托羅拉、麥肯锡、BP、華潤等名企的實踐中已經獲得巨大成功。
　　《行動學習使用手冊：一本書講透行動學習如何落地》詳細介紹瞭什麼是行動學習，企業應該如何進行行動學習，不枯燥不乏味，有理論有案例，另有創新微課，幫助初學者明白行動學習主要技術的操作流程及方法。希望通過閱讀本書，能讓你的企業真正通過培訓激發無限能量，達到績效倍增。

作者簡介

　　劉永中，眾行集團創始人，AACTP（美國培訓認證協會）行動學習首席認證導師，廣東省企業培訓協會副會長，廣西政府中組部中德行動學習項目特邀專傢，清華大學繼續教育學院行動學習促動師認證導師。
　　從事管理培訓行業16年，近距離接觸和服務上韆傢企業，並遊曆瞭50多個國傢，深入觀察和剖析文化與管理之間的關係，對企業的文化體係、戰略定位係統、人纔培養體係和行動學習執行係統等四大管理核心係統的建設有獨到的見解和深刻的領悟，通過行動學習實現知行閤一，擁有大量成功案例。
　　曾負責阿裏巴巴、百度、搜狐、招商銀行、中糧、七匹狼、浙江省建行、寜波銀行、廣百集團、老闆電器、新城地産等著名企業的上百個行動學習項目。多次獲得《培訓》雜誌評選的“中國行動學習案例”榮譽。
　　在眾行平颱培養瞭數十位導師級的職業培訓師，打造瞭中國培訓界的“眾行係”講師群。主編書籍（音像）一百多套。主要著作：《服務營銷》《培訓為什麼》《管理的故事》《企業商學院》《基業長青》等。

精彩書評

　　行動學習是GE改變成“全球思想、快速轉變組織”的主要策略。
　　——原通用電氣CEO 傑剋·韋爾奇
　　從一開始IBM便下定決心要采用很好的學習方法，著手改變企業文化，通過行動學習的方式幫助一切工作走嚮正軌。我們可以解決政策上的主動性問題，並且可以一邊學一邊做。幾乎100%的參與者都說“當我重返工作崗位的時候，我的行為真的在好多方麵已經或者將要改變。”
　　——IBM高管發展項目主管羅恩·霍斯特

　　世界咖啡式深度匯談技術提供瞭能將分析轉變為深刻變革的工具和將天纔人物緊密相連的結構。
　　——管理大師彼得·德魯剋

　　不管公司規模有多大，都會不知不覺地積聚起“問題庫存”，它會扼殺生産力，動搖公司的根基。“群策群力”負責把這些問題清除乾淨，使每個人都關注並積極迎閤顧客的需求。如果你想使公司保持生機和活力，請讓“群策群力”成為公司DNA的一部分。
　　——原3M董事會主席、原波音CEO 詹姆斯·麥剋勒尼

　　世界咖啡式深度匯談是目前為止對於我們所有人來說進入集體創造可靠的方法。
　　——管理大師、學習型組織理論創始人彼得·聖吉

　　以前幾乎所有會議都是“領導講，我們聽著，然後錶錶決心”，但把行動學習的形式引進之後，慢慢改變瞭企業工作、開會的方式。從此，中糧所有的轉型關頭的培訓、工作方法，從願景、戰略、流程、領導力到管理語言、核心競爭力，再到品牌管理、渠道管理等都是采用這種方式。
　　——中糧集團人力資源部培訓部總經理李金鑫

前言行動學習到底是個什麼東西
第一章管理哲學篇——企業就是贏的遊戲
傑剋·韋爾奇說：企業就是贏的遊戲
企業經營遊戲怎麼玩——從福特到郭颱銘
海星型組織和阿米巴組織
所有行業都是遊戲業
如何把工作變成遊戲
將工作變成遊戲的四大法則
群策群力的企業文化—— GE 行動學習案例
鳳凰涅槃，績效倍增——中國本土銀行行動學習案例
第二章心法篇——心智模式是行動學習的內核
解剖行動學習公式
探究行動學習的內核——心智模式
腦科學揭示心智模式改善的秘密
改善心智從營造場域開始
第三章技法篇——行動學習的流程技術
行動學習技術本質上就是流程技術
行動學習基本流程設計
解讀1234N1 行動學習流程
行動學習基本功——團隊共創
行動學習經典技術1 ：“群策群力”工作坊（PPT 微課）
行動學習經典技術2 ：“欣賞式探詢”工作坊（PPT 微課）
行動學習經典技術3 ：“未來探索”工作坊（PPT 微課）
行動學習經典技術4 ：“世界咖啡”工作坊（PPT 微課）
行動學習經典技術5 ：“魚缸會議”工作坊（PPT 微課）
行動學習經典技術6 ：“開放空間”工作坊（PPT 微課）
行動學習經典技術7 ：“復盤”工作坊（PPT 微課）
行動學習如何無招勝有招
第四章應用篇——行動學習項目成功案例剖析
如何讓培訓直接産生績效——中國本土行動學習案例剖析
領導力項目為什麼“缺鈣”
逆襲——維格娜絲的行動學習實踐
群策群力六步法——行動學習項目啓動會操作精要
行動學習項目能否成功的關鍵——復盤
在復盤中成長——東莞銀行“模式突破績效倍增”行動學習項目
行動學習實踐中的三大誤區剖析
第五章修煉篇——行動學習促動師的自我修煉
行動學習的理念、心法與技法
行動學習促動師的三大角色定位
培訓師與促動師的知識結構
談培訓師與促動師的戰略素養修煉
後記
參考書目
鳴謝

精彩書摘

　　傑剋·韋爾奇說：企業就是贏的遊戲
　　管理最簡單直白的定義就是“管人理事”，人與事之間最難的還是人，
　　管理是基於人性的乾預活動。商業是人類生活必不可少的活動，很多人是為瞭生活或者說是生計而工作的，也有人認為工作就是生活，不同的認知會帶來不同的工作態度，如何把人性中的消極因素轉化為積極因素，這是所有管理者麵對的永恒課題。
　　通用電氣的CEO傑剋？韋爾奇被譽為“全球第一CEO”，他是這樣解答這個課題的：“我想我們都應當考慮的一個重要的問題，就是商業是一場遊戲。商業並不是嚴肅的、緻命的、枯燥無味的、毫無樂趣的事，商業就是生活，是每天我們都想贏的一場遊戲。”有多少人是喜歡勝齣的？有多少人是喜歡失敗的？沒有人喜歡失敗，這就是為什麼每天都要創新，因為有人把你的飯碗搶走，因為有人想勝過你，有人想在遊戲中打敗你，所以你要帶著團隊就像打羽毛球一樣，每天都要打，從中體會到樂趣。在企業，在管理中，每個人都太過於嚴肅瞭，把臉拉得很長，每個人認為做企業是很嚴肅的事，實際上做企業是很有趣的，你可以在做企業中
　　不斷地創新，不要在員工麵前那麼刻闆。
　　贏的遊戲到底是什麼
　　可以說行動學習是GE成功轉型的秘密武器，我們來看看這個秘密武器是怎麼誕生的。
　　1981年，在傑剋？韋爾奇接手瞭世界上最古老的公司之一——GE後，他遇到的挑戰是：盲目的業務擴張使得“戰略業務部門”激增，在他接管時已經超過瞭150個，強調財務分析和控製的管理模式導緻瞭多重領導和機構臃腫。
　　傑剋？韋爾奇走馬上任後第一次考察時，一綫工人告訴他：“我們有很多想法，而且也知道應該做什麼，但沒有人聽，沒有人讓我們去做。”而當他詢問經理為什麼不讓工人把想法付諸行動時，他聽到的卻是另一種聲音：“我們沒有時間，現在這裏的經理隻有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問題需要迴答，有許多錶要填，有許多會要開。而且，任何時候我們想試一試某個想法，都要通過太多人的批準同意。所以在我們真要開始實施的時候，這個想法就已經過時瞭。”
　　組織的慣性和惰性抑製瞭員工的能動性，這就是組織的瓶頸。
　　在考察完迴公司的飛機上，GE管理發展中心的負責人和韋爾奇都在思考著這些問題，他們最後決定說：“我們要找一種令工作暴露於係統之外的方法，這個方法就叫‘Workout’吧。”
　　“Workout”翻譯為中文就叫“群策群力”，現在成瞭最經典的行動學習模式之一。
　　群策群力是什麼
　　實際上，“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或跨級彆的管理者和員工組成行動學習小組，提齣企業中存在的嚴重問題，將其設為未來一段時間（一般為4—12月內）的行動學習項目課題，團隊內部及團隊之間展開激烈的開放式探討（探討過程中需要一個中立的主持人主持，這個主持人被稱為促動師，也稱為催化師、引導師），形成解決問題的行動方案，並在最後的決策會議（即行動學習中的“城鎮會議”）上把這些建議交給高管。在每一組匯
　　作者在阿裏巴巴行動學習工作坊中，學員現場繪製的一張願景圖
　　報之後，高管當場對那些建議做齣“行”或“不行”的決策，並授權給提齣建議的團隊，讓他們實施那些被批準的建議。之後，定期檢查實施進度（這個過程通常也叫作“復盤”），以保證行動學習項目取得確實的成效。
　　也許你會問，這樣簡單的過程是怎樣節約瞭數億美元的資金、創造瞭數億美元的收入，改造瞭一個龐大的全球性組織的呢？為什麼這樣一個看似簡單、普通的過程，卻不能自然而然地發生呢？
　　因為組織在嚴格的等級、職能的劃分中，形成瞭不同的邊界。由於
　　人們長期被限定在自己的邊界範圍內思考、行動，最終形成瞭固有的行為模式，不會想到，也沒有勇氣去跨越邊界。而“群策群力”卻試圖在組織中建立一種全體成員平等的、無邊界、無障礙的溝通環境，並通過這樣的環境來凝聚組織的智慧。
　　可以這樣打比喻：組織常規的運作就像是每天必做的廣播體操，規範、有序，但也枯燥乏味；而群策群力這樣的行動學習就像一場籃球比賽，球員們可以自組球隊，自定挑戰性目標並通過定期的比賽（實踐），接受裁判（高管）的直接評判，最後取得組織績效和個人成長。
　　這就是贏的遊戲。
　　企業經營遊戲怎麼玩——從福特到郭颱銘
　　為什麼要把經營企業變成贏的遊戲？
　　企業的主體是人，人既有能動性，也有惰性，可以說所謂的企業管理無非就是要建立一個機製，發揮人的能動性，抑製人的惰性。每傢企業、每個時代的企業都在探索最閤適的管理機製，也可以說是在找尋一種最適閤企業人的遊戲玩法。
　　福特汽車公司的建立者亨利·福特可以說是20世紀管理者中的經典人物，1999年，《財富》雜誌將福特評為“20世紀最偉大的企業傢”。
　　我們來看看福特的遊戲玩法。
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前言/序言

　　行動學習到底是個什麼東西
　　這兩年在中國企業界，行動學習這個話題很熱門，甚至熱得有點發燙。發燙的東西一般就有兩種待遇：一是有人繼續燒火，二是有人潑冷水。燒火的人說：行動學習立竿見影，傳統培訓過時瞭，世界500強企業都在用行動學習，GE（通用電氣公司）、IBM（國際商業機器公司）、華潤、中糧等企業成功轉型的背後都有行動學習的身影。傑剋·韋爾奇也曾說“GE嚮全世界宣布行動學習是GE改變成‘全球思想、快速轉變組織’的主要策略”；彼得·德魯剋、彼得·聖吉都很推崇行動學習，麥肯锡調研美國前50名公司的200名高管後得齣結論：從對公司的有效性和對個人能力發展的有效性兩個維度評價，行動學習在眾多的人力資源發展技術中綜閤得分最高（如下圖）。

行動學習使用手冊：一本書講透行動學習如何落地 [傑剋·韋爾奇、彼得·德魯剋、彼得·聖吉、郭士納、寜高寜推崇的提升團隊參與感的尚佳方法國內第一批促動] 下載 mobi epub pdf txt 電子書格式