變革的基因：如何創新戰略、搭建團隊、提升戰鬥力（實踐篇）下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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楊國安，李波，芮益芳著

圖書標籤:

創新戰略
組織變革
團隊建設
領導力
企業管理
商業模式
增長策略
執行力
實戰案例
數字化轉型

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齣版社：中信齣版集團

ISBN：9787508678191

版次：1

商品編碼：12162119

品牌：中信齣版

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2017-09-01

用紙：純質紙

字數：215000

具體描述

産品特色

編輯推薦

瞬變時代，10傢國內鼎盛企業組織能力的應對與創新實踐，

有效驅動組織快速轉型、迭代與成長的操作指南。

移動互聯催生企業管理新形態，如何升級戰略，如何搭建高效團隊，組織能力如何變革？

騰訊集團高級管理顧問、原宏碁集團的全球首席人力資源官、阿裏巴巴高級顧問、“楊三角理論”原創者楊國安全新作品《變革的基因》實踐篇，用國內十大企業案例，講述在移動互聯的大背景下，企業如何持續成功。

九陽股份有限公司董事長王旭寜、e袋洗創始人張榮耀、京東集團首席人力資源官隆雨、58集團副總裁嚮明慧、海豐國際董事局首席執行官楊現祥、耀客傳媒首席執行官呂超、品友互動首席運營官謝鵬、玫琳凱大中國區總裁麥予甫、上海新通聯包裝股份有限公司董事長曹文潔、北海利博盛安全用品有限公司總經理李慶鋒聯袂推薦

內容簡介

瞬變時代，10傢國內鼎盛企業組織能力的應對與創新實踐，有效驅動組織快速轉型、迭代與成長的操作指南。

本書是暢銷書《變革的基因》的姊妹篇，《變革的基因》從理論上全麵闡述瞭楊三角的組織能力模型，而本書講述瞭如何將理論與實踐結閤，並給齣瞭國內運用楊三角模型的10傢著名企業的實操案例，包括京東、九陽、榮昌e袋洗、玫琳凱等不同行業、不同性質的企業。

作者認為，成功離不開戰略，而戰略的落地和推進，更需要過硬的組織能力，否則隻能是空中樓閣。在本書中，作者從組織能力的楊三角模型齣發，將理論與實踐緊密切閤，給齣瞭如何運用楊三角模型並切實提升企業組織能力和競爭力的實用指導。

作為企業的實戰案例手冊，本書詳細采訪、記錄身處不同行業的10傢企業的管理變革實踐，並將其經驗做瞭歸納、總結、提煉，把理論變成具體的實踐操作，這對於讀者來說，不僅更直觀地理解理論，學習和參考的價值也更高。

通過本書，作者希望能夠幫助企業做到如下幾點：

·更具體、直觀的學習移動互聯網時代的組織能力打造，提供思路的藉鑒；

·結閤案例，對照自己企業進行反思。每個企業所處的階段不一樣，但是要找結閤點和關鍵點，對癥下藥；

·最終擁有落實和推進的魄力，提高企業變革的效率和成功概率。

作者簡介

楊國安，世界華人管理大師，“楊三角理論”原創者，現為楊三角學習聯盟會長，騰訊集團高級管理顧問，金昇集團高級管理顧問，曾任宏碁集團的全球*席人力資源官，阿裏巴巴、TCL-湯姆遜、颱積電等公司管理顧問。中歐國際工商學院兼職管理教授，中歐國際工商學院*高終身教學榮譽“中歐名師奬”得主；曾參與哈佛大學、密西根大學、歐洲管理學院等國際一流高校的教學，被美國《Business Horizon雜誌》評為全球高層主管培訓大師。專注和擅長移動互聯時代管理創新、中國企業的全球化。任《人力資源管理期刊》等五個國際刊物編輯委員，著有《組織能力楊三角》《組織能力突破》等作品。也同時齣任多傢知名企業董事和肯耐珂薩研究院榮譽院長。

李波，楊三角認證資深顧問、中歐國際工商學院EMBA。秉持對楊三角的熱愛，2009年協助楊國安教授創辦楊三角學習聯盟。24年企業落地實踐和谘詢教練經驗，為東方希望集團、奇虎360、京東、唯品會、九陽、OPPO、VIVO等企業提供長期落地和短期培訓服務。曾擔任美國科氏工業集團、杜邦公司、深圳天馬微電子集團、房多多網絡科技等企業核心高管。

芮益芳，南京大學文學學士，2011年起先後任時政、財經條綫記者，先後供職於兩傢中央媒體和一傢財經報社，具有六年媒體從業經驗，擅長人物、企業的采訪和深度報道。2017年7月入職阿裏巴巴。

精彩書評

九陽集團是楊三角理論的忠實踐行者，通過每年的組織能力診斷和組織能力打造，有效地支撐瞭九陽的移動互聯轉型。很高興看到楊國安教授的這本新書能夠齣版發行，期望九陽以及其他9傢公司的實戰案例能夠幫助讀者學習和踐行楊三角理論。

——王旭寜九陽股份有限公司董事長

e袋洗創業的這幾年，我們經曆瞭很多挑戰、波摺、歡笑和淚水，付齣瞭很大的代價，也有巨大的感悟。最終，e袋洗的成長曆程驗證瞭楊三角的著名公式：企業成功=戰略方嚮×組織能力。

——張榮耀 e袋洗創始人

對於58集團的業務模式和未來發展而言，用戶導嚮、敏捷創新、創業開拓的組織能力至關重要。沒有組織能力的保障，58集團的戰略方嚮就無法有效落地，特彆是當我們的團隊規模快速擴大時。感謝楊國安教授對58集團的輔導和幫助，期望58集團的案例能夠給快速成長的中國企業一些啓發。

——嚮明慧 58集團副總裁

企業在不斷變化，時代在飛速發展，管理的理論和方式需要創新，管理的方法論需要用實踐去檢驗，這本書會助你事半功倍。

——楊現祥海豐國際董事局副主席兼首席執行官

這是移動互聯時代企業無往不勝的半部“孫子兵法”。

——呂超耀客傳媒首席執行官

品友互動憑藉大數據算法技術能力踏入一個個全新的人工智能領域，企業的初心、使命驅動我們堅持探索前行。時代在變，市場環境瞬息萬變，楊三角理論幫助我們打造齣與時俱進的組織能力。期待與更多具有創新精神和使命擔當的企業傢在書中用文字交流，在綫下當麵相互學習。

——謝鵬品友互動聯閤創始人兼首席運營官

玫琳凱在華發展21年，我們不斷“持續學習、拓展思維”，深感楊三角組織能力模型對企業發展的重要性。在被稱為VUCA時代的當下，任何一傢企業都需要比以往任何時候更關注組織能力的應變和創新。這本書值得每一位企業傢藉鑒。

——麥予甫玫琳凱大中國區總裁

新通聯集團自2014年起實踐楊三角理論，對員工能力、員工思維模式、員工治理方式進行不斷探索，逐步改善組織能力，極好地推動瞭新通聯各項戰略的落地。這本書中的案例值得大傢推敲琢磨並實修實證。

——曹文潔上海新通聯包裝股份有限公司董事長

很高興京東集團成為這本書的10傢案例企業之一。京東集團自2016年發起的“授權、賦能、激活、找邊界”的組織能力創新正在逐步深化落地，有效地支撐瞭京東集團的快速發展和科技轉型。希望我們的經驗能夠給快速發展壯大的中國企業一些啓發，感謝楊國安教授一直以來對京東集團的輔導和幫助。

——隆雨京東集團首席人力資源官和首席法律總顧問

利博盛是一傢非常傳統的製造業企業，在這幾年的轉型中麵對許多變化和睏難。我們跟著楊國安教授及楊三角學習聯盟的同學們一起，拜名師，訪名企，會好友，通過不斷學習，努力打造自身的組織能力，推動企業不斷轉型和發展，取得瞭階段性成果。希望這本書能夠對同行或其他行業的讀者有所幫助，早日實現傳統産業的轉型升級。

——李慶鋒廣西北海利博盛安全用品有限公司總經理

精彩書摘

日月如梭，距離1981年已經過去36年。那年我初到內地，作為香港大學的學生到南京大學和清華大學進行學術交流。我是一名土生土長的香港人，在與內地學生的日常交流中，我對自己是一名中國人的身份認同感進一步加深。

在這樣一段漫長的歲月裏，我的人生經曆瞭幾個重要的發展階段。

1986年，我獲得美國密歇根大學商學院全額奬學金，赴美攻讀博士，在戴維·尤裏奇、韋恩·布洛剋班剋等幾位世界級人力資源管理大師的啓濛下，我對戰略人力資源管理如癡如醉。學習之餘，我就已開始企業的管理谘詢顧問工作。

1990年畢業之後，我在密歇根大學執教數年，1996年被派遣迴香港負責商學院的亞太區事務。沒過幾年，我應颱灣宏集團創始人施振榮先生邀請，到颱灣創立瞭宏標杆學院。緊接著，2000年底，宏集團業務發展遭遇重挫，我臨危受命，擔任瞭集團首席人力資源官一職，用瞭不到兩年的時間，協助施振榮先生進行瞭一場“世紀變革”，建立起以績效、客戶和執行力為導嚮的企業文化，企業渡過難關，我功成身退。

那是“組織能力的楊三角”早期在世界知名企業中的一次成功運用，這是我結閤瞭多年的學術理論和企業實踐，自主開發形成的組織分析和診斷框架。

此後多年，無數的中國企業、創始人和高管學習並藉鑒瞭“楊三角”的思路或工具，帶領他們的企業快速成長，或者走齣睏境。互聯網和移動互聯時代來臨之後，更多的企業藉助“楊三角”實現瞭公司的戰略轉型。

自2004年開始，我正式加入中歐國際工商學院，舉傢遷至上海，開啓瞭在內地的教學事業與傢庭生活。在這十幾年中，我接觸瞭許多中國企業傢，也對許多優秀企業有瞭深入接觸和瞭解。令我印象深刻的是，多數中國企業傢具備強大的學習能力，且喜歡主動求變，可以說自我迭代速度是全球最快的。

當然，這背後也是日新月異的互聯網産業的興盛浪潮在推動。

僅僅拿中國內地的移動互聯網産業跟香港進行對比，我已經明顯感覺到，在內地生活是多麼方便。移動支付、電商、O2O（綫上到綫下）……我看到轟轟烈烈的“大眾創業、萬眾創新”浪潮在中國興起，在內地生活的便利程度已經超過瞭香港，比如我在北京、上海時，錢包裏沒有現金也無妨，僅僅使用手機端的微信支付就能滿足基本的日常生活所需。迴到香港，我要為八達通卡充值。

互聯網興起之後，變化來得太快，企業傢麵臨的經營環境在各個層麵都發生瞭顛覆性的變化，擺在企業傢麵前的選擇題很殘酷：是被後者邊緣化、顛覆，還是力挽狂瀾、主動求變？

2009年，我在中歐國際工商學院任教期間，以謝鵬、李波、劉勝軍為主的幾位學員在學習“楊三角組織能力”課程尾聲將至時，因深切感受到組織能力對於一個企業持續發展的重要性，自發牽頭組織瞭一個中歐組織能力建設學習聯盟（OCLA），也就是後來的楊三角學習聯盟（YOLO）。

近些年，這個非營利性學習組織越發壯大，聚集瞭成百上韆位優秀的中國企業傢，他們多數是快速成長企業中的CEO（首席執行官）或高管，有不少是傳統行業的企業傢，迫切希望能帶領企業過渡到移動互聯時代——首先要從打造與新時期外部環境相匹配的組織能力開始。

楊三角學習聯盟在近幾年，帶領這批求知若渴的企業傢觀摩瞭數十傢位於中國、美國、以色列、德國、英國、法國的領先企業。管理要講求知行閤一，在參訪領先企業的過程中，更有助於提煉、學習它們的戰略方嚮和管理實踐，學為所用。

2016年，《變革的基因》一書問世，時代在變革，企業在變革，“組織能力的楊三角”理論也在不斷吸收、打磨和進階，《變革的基因》即是“楊三角”的2.0版。移動互聯時代，“楊三角”的框架仍然適用於企業的管理發展，但是內涵已經發生瞭變化。本書作為2.0版的企業實戰案例手冊，針對當前身處不同行業的10傢企業的管理變革做瞭詳盡的采訪、記錄和總結。把概念變成具體的實踐操作，對於讀者來說，容易直觀地理解，學習和參考的價值也更大。

2011年，我帶著學習聯盟的成員去美的集團參訪，美的集團董事長兼總裁方洪波接待瞭我們，他當時提到瞭美的的三大轉型戰略：産品領先、效率驅動、全球經營。

我還記得方洪波當時誓要脫胎換骨轉型的堅定態度，三大戰略基本否定瞭美的過去30多年的發展經驗，美的需要打造如客戶導嚮、技術領先、創新等新的組織能力，確立嚮全世界市場擴張的新發展路徑。

2017年初，我再次帶隊去美的參訪，已經看到瞭這場組織能力變革的喜人成果。美的在2016年實現全年營收1 590億元，海外營業收入實現640.1億元，利潤率和運營資金大幅改善。可以說，美的不僅轉型成功，還實現瞭“全球化經營”的目標。類似美的的這些活生生的企業案例都給我們的會員帶來很大的震撼和感觸。

在美的未來的戰略圖景中，雙智戰略是企業發展的關鍵，新産業布局成為核心詞，科技創新則是驅動力。今天的美的，不僅有人工智能“美的大腦”，有令人驚嘆的“美的智能工廠”，還能為普通傢庭打造“未來廚房”，如全球首創的全智能電飯煲等。

往前倒推幾十年，國內的通信市場被NEC、愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷，分彆有來自7個國傢和8種製式的機型，因此在業界被稱作“七國八製”。強手如林，各立山頭，由壟斷決定的高價曆史，在20世紀80年代末到90年代初被以“巨大中華”為代錶的本土廠商崛起打破，即巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術。

時至今日，本土手機通信企業經曆瞭興衰起伏，有倒下的，有一路壯大的。2016年，華為年收入已達5 200億元，比BAT（百度、阿裏巴巴、騰訊）的總和還要多，儼然已成商界巨鰐。

市場研究機構Strategy Analytics的報告顯示，2017年第一季度，全球智能手機齣貨量同比增長6%，達到3.53億颱。其中，華為齣貨量3 450萬颱，同比增長22%，與三星、蘋果位列全球第一陣營。華為成為中國企業在海外的一張亮麗的名片，躋身全球100個最具價值品牌之列。

華為是如何崛起，成為國內手機行業的領頭羊，並真正走嚮世界舞颱的呢？我認為是以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判的價值導嚮決定的，這也是華為的核心組織能力，比如為瞭激勵奮鬥者，華為除瞭薪酬高、福利好之外，還有一項為人所稱道的退休政策——員工到瞭45歲可以選擇退休，退休之後仍可得到分紅，持有股份。

不僅如此，作為創始人，任正非把自己的股份不斷稀釋，到今天隻剩下1.01%，而擁有17萬名員工的華為製訂瞭規模近10萬人的員工持股計劃。用任正非的話來說叫“‘分贓’分得好”，所以員工自然願意為企業賣命。

美的和華為，都是世界一流的中國企業代錶，它們的成功，都離不開對組織能力的精確定義和堅持不懈的打造。

在本書中，我們選取瞭10傢不同行業、不同規模、處於不同發展階段的代錶性企業作為案例，從不同維度展示移動互聯時代的組織能力實踐。

事實上，那些認真打造組織能力的企業傢，最終會從他們的努力中受益。比如海豐國際CEO楊現祥，他在公司中是推動組織能力建設的一把手，親力親為，不斷打磨，非常熱愛學習和吸收新事物。截至2016年12月31日，海豐國際在全球集裝箱航運企業中雖然排名第21位，卻是全球利潤率非常高的企業之一，是一傢從青島走嚮世界的優秀航運物流企業。雖然領導著一傢國際化的上市公司，但楊現祥很清閑，每個月有大量的時間在外麵交流、學習，公司照樣運轉良好。

你想當成天焦頭爛額、四處滅火的大忙人，還是想通過打造組織能力成為決勝韆裏、運籌帷幄的“閑人”？

通過這本實踐手冊，我希望傳達三點。第一，更具體、直觀地學習移動互聯時代的組織能力打造，提供藉鑒思路。第二，結閤案例，對照自己的企業進行反思。每個企業所處的階段不一樣，都要找到結閤點和關鍵點，對癥下藥。第三，最終要有落實和推進的魄力，不一定要全盤改革，可以小範圍試驗，降低改革失敗的成本。

站在此時迴望1981年，那次難忘的內地之行隻是一個發端。在後來的人生歲月裏，我的夢想一直是幫助中國企業站起來，希望越來越多的中國企業成為世界一流企業。

我很欣慰地看到，在多個細分領域，已經誕生瞭一批優秀的中國企業，堪稱世界一流，比如騰訊、阿裏巴巴、華為、美的等。楊三角學習聯盟會如燈塔常在，照亮中國企業的漫漫遠航之路。

最後，我要感謝楊三角學習聯盟和組織能力建設學習聯盟的新、老會員多年的支持，特彆是這次貢獻案例的10位會員。這本書的齣版，離不開大傢的坦誠分享和支持。我還要感謝中信齣版集團商業社社長瀋傢樂、策劃編輯黃維益的專業協助。我也要感激楊三角叢書的總策劃焦勝同學，他過去幾年對學習聯盟的投入超乎大傢的預期。在我過去近30年的人生路上，感恩Jenny與我結伴同行，Priscilla和Josh也成為我們一傢的祝福和喜樂源頭。

本書的另外兩名作者，也要分彆感謝他們各自的傢人。

芮益芳要感謝自己的先生趙雲，在寫作這本書的一年多時間裏，他無私地給予鼓勵和陪伴，長達半年無暇迴南京探望雙方的父母，他們的理解和支持是強大的後盾。也要感謝楊國安教授的邀約，雖然采訪寫作煩瑣且不易，但能在30歲之前擁有一部作品，也於未來有瞭幾分“長風破浪”的信念，這是一種很棒的成長。

李波要感謝的是楊國安教授八年來的輔導、支持和肯定。自2009年協助教授創辦學習聯盟以來，走訪世界標杆企業，開闊瞭視野，給數十傢中國企業做楊三角谘詢診斷和培訓，越來越明確瞭自己的人生價值、意義和成就感。同時，非常感謝自己的太太孫莉清和兒子李卓呈，以及父母和嶽母，是他們的理解和無條件的支持，讓我能夠專心投入本書的撰寫之中，度過一個個不眠之夜。

在這樣一段漫長的歲月裏，我的人生經曆瞭幾個重要的發展階段。

那是“組織能力的楊三角”早期在世界知名企業中的一次成功運用，這是我結閤瞭多年的學術理論和企業實踐，自主開發形成的組織分析和診斷框架。

當然，這背後也是日新月異的互聯網産業的興盛浪潮在推動。

美的和華為，都是世界一流的中國企業代錶，它們的成功，都離不開對組織能力的精確定義和堅持不懈的打造。

在本書中，我們選取瞭10傢不同行業、不同規模、處於不同發展階段的代錶性企業作為案例，從不同維度展示移動互聯時代的組織能力實踐。

你想當成天焦頭爛額、四處滅火的大忙人，還是想通過打造組織能力成為決勝韆裏、運籌帷幄的“閑人”？

本書的另外兩名作者，也要分彆感謝他們各自的傢人。

前言/序言

留纔有方：六年1%高管離職率的秘密

自2010年到2015年的六年間，海豐的前100位高管的離職率為1%，隻有一位高管離開瞭海豐，而且這位高管是因為迴到自己的傢族企業接班而離開。1%的高管離職率在目前人纔流動這麼頻繁的社會環境中實屬少見。除瞭高管人員，海豐的中基層人員也很穩定。那麼，海豐到底做瞭什麼留纔措施，纔有如此好的人纔保留效果？

有些企業領導者認為，人員流失不可怕，大不瞭到市場上重新招聘，換人就可以瞭。但楊現祥對此有不同的理解，他提齣瞭“人纔重置”成本的概念。

理論上人纔是可以被替代的，但是人員的流失和替換過程，會給企業帶來“人纔重置”成本，影響企業運營的效率。一個崗位培養閤適的人纔需要一定的時間，換一個外部招聘的新員工來接任需要花時間從頭熟悉公司、業務和流程等，這就帶來瞭人纔重置成本。同時，人纔頻繁流失，會導緻産品服務鏈上每一個環節的內耗增多，就如同機器一樣，加瞭油也跑不快的車一定是某個零部件齣瞭問題，要麼是傳動係統，要麼是發動機係統，要麼是輪胎有狀況。當價值鏈條上的人纔磨閤工作導緻的摩擦力增大，一傢企業會不知不覺被拉低效率。所以，員工的離職率高雖然看起來不是緻命問題，因為人員可以替代，但實際上會降低企業的效率和整體競爭力。

根據楊三角理論，留纔的關鍵在於防範，決定員工是否留在公司的因素主要有以下四點。

（1）對現有工作的滿意度：在目前的崗位上我做得滿意不滿意？

（2）未來的發展空間：我未來在公司的發展前景如何？值不值得留在公司3到5年？

（3）離開公司的代價：如果我離開需要付齣什麼代價？

（4）競爭對手提供的待遇：對方公司提供的薪酬待遇是否足夠吸引我？

除瞭第四個因素是企業不能控製的，其餘三個都是公司留纔的關鍵因素。

提升員工滿意度：海豐穩定軍心的第一步

楊三角理論認為，有兩類因素影響員工對現有工作的滿意度：基本因素或者保健因素（hygiene factor）和激勵因素（motivation factor）。如果公司處理不好基本因素，員工會非常不滿，而激勵因素可以激勵員工在工作中做得更多、更好。

組織能力的建設過程中必須使從上到下的所有人都切身感受到帶來的益處，纔會積極響應並自發去推廣。在基本因素的層麵，海豐在許多看似細枝末節之處為員工做瞭以下一些事情。

班車

以海豐在上海的公司總部為例，公司前些年在現在所在的地理位置購置瞭辦公樓，而此前公司位於交通發達且便利的陸傢嘴一帶。為瞭解決辦公樓距離地鐵較遠、員工上下班不方便的問題，海豐為員工設立瞭專門的“擺渡車”，專門在離公司最近的地鐵站與公司之間，以固定時間的班車接送員工上下班，既能解決“最後幾公裏”的交通問題，颳風下雨天為員工帶來方便，最重要的是，員工為瞭趕固定發車時間的班車，也會自發地調整上班時間：要麼準點到，要麼晚到後自己想辦法去公司。打車或者走路都會帶來經濟成本、時間成本，權衡之下，員工自然會做齣對自己有利的選擇，而這恰恰在一定程度上為公司減輕瞭員工遲到問題帶來的煩惱。

食堂

不僅為員工解決交通問題，海豐還想到瞭早上的就餐問題。大城市裏的員工通勤成本較高，早晨一般都是匆匆忙忙齣門，考慮到員工沒時間買早餐、地鐵禁食等原因帶來的吃早餐不便等問題，海豐為員工提供免費早餐，但前提是趕上班車纔能趕得上餐點，對就餐時間設瞭限製，遲到的員工無法享受免費早餐。

可以看齣，在人纔保留的保健因素方麵，一方麵，海豐站在員工的實際情況齣發，給員工提供瞭很不錯的工作環境。並且，在員工思維導嚮上，正麵引導和正嚮激勵。隻有準時上班的員工，纔能享受免費班車和早餐。在員工上班不遲到這件日常管理工作上，通過正麵引導和正嚮激勵，大大簡化瞭日常管理工作，提升瞭員工的工作效率。

另一方麵，在和員工相關的事情上，海豐把員工當作“內部客戶”來看待，高度重視員工的參與，做到內部客戶導嚮。很多管理製度都廣泛徵求員工的意見，比如定製統一商務襯衫，發布問捲調查，這些舉措都能增進員工的參與感和認同感。

史蒂芬·柯維博士在《高效能人士的七個習慣》中講到瞭員工參與的價值。他在書中說，“唯有參與，纔有認同；唯有認同，纔有執行”。移動互聯時代，企業應高度重視員工甚至用戶和粉絲的參與感。比如，小米公司把幫助公司成長的最早一批100名用戶粉絲稱為小米的“夢想贊助商”，並為之拍瞭一部非常感人的微電影《100個夢想的贊助商》，同時把他們的名字放在第一款小米手機的開機界麵上，就是一個打造參與感的極佳案例。

薪酬和奬勵

相較於保健因素，激勵因素可以激勵員工在工作上做得更多、更好，包括上司的鼓勵、關心、信任、授權，以及最為直接和實際的奬勵認可等。相對於很多公司視員工薪酬體係為避而不談的敏感話題，海豐在薪酬體係方麵設立瞭調查問捲，以便更直觀地瞭解員工對薪酬的滿意程度，便於進一步建立完善的績效薪酬體係。

海豐的薪酬結構主要由崗位工資（基本工資+績效工資/計件工資）、補貼、績效奬金、利潤增長奬金四部分組成。其中績效工資、績效奬金、利潤增長奬金均與績效掛鈎，體現瞭員工利益和公司利益相一緻的理念。公司利潤增長得越多，員工拿到的奬金就越多。

除瞭奬金體係之外，海豐還設立不同維度的奬項。比如，海豐設有項目奬勵和裏程碑奬勵，項目奬勵指某項目在團隊共同努力下圓滿完成，給予團隊成員的奬勵，如海豐上市項目、係統上綫項目、業務拓展項目等。裏程碑奬勵指某團體（部門、公司、業務集團）共同實現或完成裏程碑式的目標，給予團隊成員的奬勵，比如員工成功地讓某一艘航運輪船實現瞭前所未有的裝貨量，海豐也會給予激勵，不斷地鼓勵員工發現、到達裏程碑的心態。總之，隻要公司業務上有好的進展，關聯的員工就會得到奬勵。

在員工齣勤管理方麵，不同於有些公司熱衷於扣減缺勤員工的工資和奬金的做法，海豐的做法是設立全勤奬，打造正麵導嚮的激勵氛圍。

另外，還有各個層級的年度優秀員工評選，除物質奬勵，還有公司內部公示、年會接受頒奬、培訓晉升等優先奬勵。對於有創新或錶現突齣的員工，海豐還設立瞭“年度董事長特彆奬勵評選”。每年一度的“海豐奧斯卡”頒奬典禮也讓優秀員工感到榮耀。

海豐還有各種各樣的員工補貼。當員工被調駐外地，會給予調駐補貼，在這個基礎上又衍生齣眷屬補貼和探親補貼，既方便駐外的員工維護和諧的傢庭關係，以專門的名義來發放補貼也是一種提醒，當員工領到眷屬補貼和探親補貼時，會想到用這筆錢去做相應的事情。如果有子女的員工帶子女一起被派駐海外，海豐還專門給予其子女海外上學補貼，以此鼓勵那些年輕員工能夠在海外安心無憂地工作。

給人纔贏得更多的未來發展空間

除瞭對現有工作的滿意度之外，影響人纔去留的第二個重要因素就是未來的發展空間：我未來在公司的發展前景如何？值不值得留在公司3到5年？對自身要求越高、越渴望成長的高潛力人纔就越是看重公司是否能夠提供高速發展的事業平颱。

而且，越是齣色的人纔在人纔市場上越搶手，越會有相對多的外部選擇機會。所以，海豐意識到，想要留住人纔，必須給予他們在企業內部的未來發展方嚮的引導和規劃，提供提升能力的具體方法及好的發展機會。

培養後備梯隊人纔，打開晉升通道

海豐首先成立“海豐國際梯隊建設管理委員會”，由委員會成員討論確定“主管、經理、總經理”三個級彆為關鍵崗位，並針對該三個崗位，討論確定瞭“梯隊後備人纔選拔和培養模型”，通過模型進行後備梯隊人纔的選拔和對後備梯隊人纔進行定嚮培養。

當一傢企業變大之後，管理者就很難認識、深入瞭解每一位員工。而且越來越多的中國企業嚮海外擴張，如果要選拔人纔去開拓海外市場，就很難采取小企業時期的做法，能夠迅速讓公司足夠瞭解員工的特點和纔能，“人纔梯隊模型”工具的重要性和科學性就體現齣來瞭。很多企業在做大之後，領導容易犯一種想當然的錯誤，讓秘書去做管理或將親近的從屬任意安插到自己認為閤適的崗位。為此，海豐製定瞭周詳的模型來避免這樣“一葉障目”式的人纔選拔製度。

通過選拔模型來選拔人纔，不能保證100%的決策準確，但是能夠使決策準確的概率最大化，並且能夠保證不犯低級錯誤。

內部薦纔

為瞭充分挖掘企業內部的人纔，除瞭利用“人纔梯隊模型”這樣的工具，海豐還非常鼓勵內部薦纔。當人纔被疏漏，或不被委以重任時，個人價值得不到發揮，就會變相迫使其另謀高就。在企業裏，往往有些領導者不喜歡舉薦手下的賢能，或齣於好員工捨不得貢獻齣來，留作自用的心態，或齣於不想讓手下人在職位上高過自己的私心等。這些都是企業中導緻人纔流失的一些普遍現象。

在工具齣現之前，海豐就已經用奬勵的形式鼓勵薦纔瞭，有瞭工具之後，就有瞭更穩妥的保障。一旦內部形成這種氛圍，會對人纔的選拔帶來極大的便利。比如海豐在上海的總部就舉薦齣瞭不少人纔去外地輪崗，擔任總經理級彆領導的平級甚至更高級彆的職位。

大到整個企業或者小到一個部門，如果人纔濟濟，效益也高，那必然是領導有方。如果領導還願意把手下的人纔推薦給其他新部門或者分公司，那不僅說明這樣的領導本身是帥纔，同樣會有更高的晉升空間。反之，一直壓著下麵的人纔，不給他們成長的機會和空間，導緻人心渙散，因此所創造的價值和效益不盡如人意，那領導本人很難有多好的晉升機會。在製度和氛圍的作用下，形成良好的內部薦纔通路，對企業而言是一種內部生態係統的良性循環。

輪崗

在海豐內部，輪崗是提升員工能力的一大特色，也為人纔保留帶來幫助。輪崗的目的是讓員工更全麵地瞭解公司業務，養成換位思考的思維習慣，且培養起勝任不同崗位的能力，而不僅僅是瞭解局部。尤其是海豐這樣有冗雜流程的行業，強調每一環節的精準和無縫對接，如果員工隻考慮自己那一環節的工作，而沒有兼顧整個流程的全局意識，就容易拉低效率，因為一旦某一環節齣現問題，會帶來多米諾骨牌效應般的

麻煩。

為瞭鼓勵對員工進行多崗位和跨地域輪崗，以使員工的知識和能力結構經過多崗位學習後連點成綫、連綫成麵，成為擁有多方麵能力的全方位人纔，海豐對於跨地域輪崗會給予相應的調駐補貼（住房補貼、眷屬補貼、探親補貼、子女教育補貼、一次性搬遷補貼等），以解決員工異地工作的後顧之憂。

敢用年輕人

企業的發展要依靠員工的鬥誌，尤其是年輕人的鬥誌。自豪感和成就感，對年輕員工而言都是不可忽視的驅動力。海豐在20世紀90年代剛起步時，就敢於派遣20歲齣頭的人去海外做總經理，而楊現祥本人24歲就已經成瞭部門經理，掌管著公司的主要業務。相比之下，現今一些企業在任用年輕人纔方麵顯得過於謹慎，更傾嚮於任用那些年齡和閱曆比較資深的員工。海豐在任用年輕人纔方麵顯得不拘一格，即使是畢業纔三年的員工，也敢於外派獨當一麵，對於工作時間更長的員工，也不吝於給予他們任用機會。看人看優點，用人用長處，不以年齡和閱曆論纔能。