依赖性生于自然，而责任感是一定通过学习培养的。我们大多数的工作不用自己承担责任。我们生来就习惯依赖、遵从权力而长大。遇到含糊不明的指示，就会陷入自我怀疑。询问领导的决定就如同呼吸一样自然。很明显团体比领导更加知道如何系统性地工作，但是，鲜有人知道他们掌握的信息有多重要。他们只要相互交流便能了解事情全貌。

　　　一家船运公司邀请丹麦社会科学家贡纳·霍尔特为顶尖邮轮设计新型的工作系统。其目标是压力更小、事故更少、士气却更高。贡纳在海边住了几个星期来取得全体员工的信任，取得信任之后，员工坚决要求他给他们设计。而他却说会协助大家将设计创造出来。“谁？”他问道，“谁来对这艘船负责？”（马德森和威力特）

我们每一个人在自己的领域里都是引领世界的专家。这就是霍尔特对全体邮轮组成员的教导，从而成就了有史以来最成功的航程。他向全体员工表明他们已经知道要做的事情，并赋予他们去做的权力。

　　　在许多文化中，领导人利用自己的经验已经证明了帮助员工承担责任的价值。当你学会让员工自己负责，他们就会在短时间内以更大的热情去完成任务。我们预言，阅读这一章节后，你将会更在意如何增加他们的责任感。这是很简单的部分，“非常规”的做法就是学习如何集中注意力，同时帮助别人掌握陌生的行为。

共同承担责任的6项法则

　　　这里将为你介绍6个简单的措施来帮助大家学会在程序、项目工程和决策中共同承担责任，所有会议都适用。如果你在会议中度过大部分时间，每天都会获得新的机遇。

所有人都尽力而为

　　　我们坚信，无论你看到员工在做什么，那一刻已经是他们最好的表现了。如果你想让他们工作得更好，那就请先改变自己的习惯。开始最重要的就是不要给别人贴标签，因为这样容易草率地下结论。

　　　“他们拒绝承认出了问题。”

　　　“为了引起关注，他会做任何事情。”

　　　“她害怕被别人看不起。”

　　　“他很被动。”

“她咄咄逼人。”

　　　多年前，亚非管理战略计划会议中，我们意识到自己忽略了人生阅历所占的巨大比重。深思之后，我们发现我们同样也不太懂自己。判断一个人行为的方法比银河系的星星还多。第一种判断方法就是你找到的东西就是你所寻求的，要知道每种判断都需要一种指示。镇压“改变抵制者”是一种典型的自我实现。做得越多，得到的阻力就会越大，才能不断证明自己是正确的。

　　　桑德拉与40个部落出身的南苏丹青年举行会议。当准备选出领导者时，桑德拉为他们坚持推选她而感到吃惊。“如果我当了领导，什么也不会改变。”她说，“你们决定，让我们一起想出如何去做。”他们发表了不同的观点。最后，提出了从每个地区和部落背景中选出适合所有人的代表。

　　　你所面临的最大挑战就是学会适应其他人的处事方式。不过说得容易做起来难。先从接受自己的缺点、不完美的风格以及偏见开始吧。然后你就会更加容易接受别人身上的这些缺点，接受大家，建立信任。你愿意承担责任让他们用自己的方式工作吗？那么，更好的结果在向你敞开大门。

“我从未见过任何人在正确的指导下还学不会承担责任。”

约翰·奥列杰奎斯特，首席执行官

弗莱徐赛特Fryshuset，位于瑞典斯德哥尔摩的一家会议活动中心。（瑞典斯德哥尔摩）

　　　只要勇于承担责任，任何人都可以成为领导。每个人都要有责任感，员工也需要组织一个平台允许自己负责任，这也包括在学习期间能让他们拥有犯错的自由。

　　　我花了很长时间学习如何去做。若是你在一个分级的组织中工作，就不用程序化地去承担责任。你会听见类似于“有人应该为那件事负责”这样的回答。所以你会问：“谁才是那个人呢？”我从来不说闲话，尤其是人们在讨论那些“发生”在我们身上的事情时，那一瞬间我们就成了受害者，仿佛自己真的经历过那些事情一样。没有什么曾经在我们身上发生过，我们一直是其中一部分。我不会说：“这件事对于我们太不利了。”而会说：“我们没有料到会发生这些，下次怎样才能预料到呢？”

　　　我从未见过任何人在正确的指导下还学不会承担责任。你不能仅仅说：“喂，承担责任！”这样很多人并不理解。然而，一旦他们理解我的意思，大多数人都会去做。但这可能会消耗很长时间。在我之前的工作中，曾因为做事慢、不积极、不强势的领导风格而受到批评。有位女士因为我不会轻易发脾气而说：“我犯了这么严重的错误，你就应该告诉我如果再犯错就会被辞退啊！”我回答：“为什么要那样做？你告诉我的事情，明明自己已经意识到了，我自然不必浪费精力多说一句。”

　有时我觉得这种领导力无法解释，你必须表现出来才行。在那家公司工作的4年中，我们提高了50%的生产率。同时，所有现状都表明，员工们工作更加开心，压力大大减少，感觉更加有归属感。要知道，这可是50%的效率啊！

　　　到现在，还有一些人认为我这个人优柔寡断。

　　　他们过来对我说，“喂，对于这些，我们得做点什么了。”

　　　我说：“那你觉得你应该做些什么呢？”

　　　他们说：“如果知道，我就不来问你了。”

　　　于是我说：“你觉得我有能力解决这个问题，而你没有吗？”

　　　“不，可你是领导啊。”

　　　我很擅长推诿：“很抱歉，你这是在要求我替你承担责任。如果你想那样做的话，我会满足你。但是你要明白，如果我那样做，将来你要经历更加艰辛的时光才能成为领导。你自己做决定吧，想不想让我那样做？”

　　　那时，不止一次有人来问我。他们把握着机会却很难做出决定。

隐藏“隐性会议议程”

　　　工作的世界依靠“隐性会议议程”来成长。多年前，我们接受了人们不说话只是因为自己不想说的理论。如果他们想要隐藏“真实”的自我，我们就让他们生活在自己的选择里。这不是我们的责任，让别人做他们不想做的事情比我们自己做更费力。假设每个人都有自己的秘密，你就不会失望。一个领导的责任就是让他们在准备好的事情上面大展宏图。若是你先去填补每个人的短处，你将不会做成任何事。

　　　在某些企业文化中，众多人在开会时，如果询问他们的意见，大家都会闭口不言。我们知道，他们考虑在这种场合，主动说话可能会被大家视为不合时宜的自我推销。这与公共的企业文化规范背道而驰，不要纵容这种行为。如果你想知道满屋子沉默的人的想法，可以尝试这样：要求他们以你之前提及的小组形式讨论（有关目标、成果或关注点）。随后请每个人阐述自己的理解，你会惊讶地发现有多少“隐藏起来”的想法和感情将公之于众。人们各抒己见，并不会重复别人的观点。

自己做得越少，别人会做得越多

　　　试着比你平时做得少些，当你后退一步，别人就会自告奋勇。如果你相信每个人都在全力以赴，你就不需要要求他们去做得更好。每次你用你的行动去修复完善一个人或者一个小组的工作的时候，就剥夺了别人亲历的机会。越解释或是越为自己辩护，越说明人们独立发现自己需求的空间就越小。不如确立目标，询问他们将计划如何达到目标，让他们对自己的计划负责。

　　　在马弗的首次咨询任务中，他在与大型非营利性机构邻近的办公室中不断地面试，目标是要完成一份应邀者集体性经验的书面报告，以此帮助评估他们的工作。他问有经验的同事,“为什么我们要从每间房子挨个问起,问他们每天一起吃午餐的感受?”

他在与小组讨论报告时得到了答案。但是，人们对这个“发现”有争议，怀疑这项分析，也从未谈论过这些事情。他得知谈论的人从他们一对一的咨询中得出了不同的结论。这同样适用于领导，团队会议的主要潜在好处是对话。

鼓励自我管理

　　　领导拥有自我控制能力的小组是一项值得掌握的技能。每时每刻，如果在房间里都有一半的人扮演着领导的角色，这就免去了你不少负担！

　　　几十人甚至几百人有能力在6－8人的小组中表现出自我组织的能力，只要每个小组能选出自己小组的讨论领导者、计时员、记录员还有汇报员：

　　　组织讨论的领导者要确保在合适的时间内听到每个人发表的言论。

　　　计时员提醒小组人员注意剩余时间并给出信号，以及监督组员做报告。

记录员记录发言者的话，将小组的成果记录在写字板上，要求大家用简短的话语复述过长的想法。

　　　汇报员及时向大组汇报。

　　　不可避免的是，有些组会比其他组做得好。帮助落后者的诱惑会让人难以抗拒。我们建议避免这个陷阱，你的目标是提高整体表现，而不是优化个别小组的行为。如果你想要大家管理好自己，就让他们自己去做。除非邀请你，否则不要参与其中。学会保持沉默，在员工学习的时候给予支持，这不仅仅是一项管理问题。邀请小组为他们的工作负责会带来很大成果。

　　　领导力包括告知大家需要什么，而不是如何去得到。

控制你的“敏感问题”

　　　会议提供无尽的机会，让你去学习脑海中那些细微的声音怎样追求完美。一位好的领导者——那声音如此说——会制止高声说话的人，而让安静的人去谈论观点。好的领导会将尴尬化作欢笑，将仇恨化作相互支持。不仅如此，一个好的领导会激励大家、鼓舞大家、为大家提供答案，还会将承诺付诸实践。如果这些都没有发生，那就是你的错。内心的责备和惋惜会促使我们想要得到还不曾拥有的东西。我建议降低这些唠叨的音量。我们催促你接受自己的冲动——变得完美，令每个人都高兴、有活力、不拌嘴地安排所有事情。当你意识到自己变得焦虑或者想要纠正他们的错误时，最简单的方法就是抖抖腿、做做鬼脸。这样持续10秒钟，看看会发生什么。

鼓励谈话

　　　这里的谈话指的是渴望发言的人能够畅所欲言。如果提倡这种行为，那就持之以恒，直到所有人都发表过自己的想法。要做到这一点，必须明确表示你愿意考虑他们提出的任何想法。这就要求你要了解自己的“敏感问题”在哪里。若是有人逼迫你，则静观其变，不要自我防御或反击，也不要急于处理大家提出的每个问题，从而确保会议中的对话顺利进行。当整个感知范围出现时，新的创意就会浮现。于是你就能够请大家总结他们听到的内容，询问大家想要做的事情。你将会发现很可能以后大家工作会更负责。

建议：会议开始前，需要说明一下，你认为听到任何一个人的发言都很重要。我们补充说明一下，在概念清晰、激动兴奋和注意力集中之前，困惑、焦虑以及离题这些情况都可能发生。你要声明所有的想法都值得聆听，为此要建立一条规范来避免争执。当大家不用兜售或者捍卫自己的意见时，就会更容易改变自己的行为。会议结束时，确认每个人都清楚最后的决定。若时机恰当，请他们陈述自己将采取怎样的措施。

前言/序言

提高人效的八项核心技能

现在市面上有很多关于领导力的经典著作，全部都是关于领导计划、组织、鼓励和掌控方面的。在这里，我们将提出一种不落俗套、独一无二的观点。但它不会取代日常为你所用的观点，只是在此基础上为你增加8项技能。这8项技能颠覆传统，赋予你可能自己都不知道但却值得拥有的领导才能。我们将告诉你，在减少对员工掌控的同时，如何提升员工的主动性,我们称之为引导力。实际上这样做，反而使你得到更多的掌控权。无论你是驰骋于商海、供职于政府、致力于教育事业，还是投身于社会服务，都能在已拥有的技能上增添这几项新的领导技能。我们坚信，自控能力是最可靠的技能。你的自控能力越强，对他人的掌控力也越强。你可以加强行动的自由，提高自信，在那些依赖你的人面前提升权威，他们则会回馈你以卓越的成果。

我们的目标就是帮助你：

减少对员工的掌控，但仍大局在握我们并非生来就会这样思考，在学校也没有学过。我们是在与非洲、亚洲、澳大利亚、欧洲、新西兰和美洲的社区、商业公司、非政府组织以及联合国机构一同管理制定战略规划时，学习和吸取了这些经验教训。我们学会了建立能帮助人们自我激励的体系。这一体系如今已经引导成千上万的人去尝试彼此曾经都认为不可能的事情。这些参与者身份各异：不同的民族、文化、年龄、工作、头衔、社会阶层、宗教、世界观和性别。让个人负责自己的工作，大家发现比起执行由专家制定的计划，他们执行自己的计划时更容易成功。

在这本书中，几位高层管理者告诉了我们相似的结果。审视他们与我们的工作，我们提出了3个简单的原则：

■让大家依据自己的经历发挥，而不是推行你的经验。

■妥当安排工作，确保大家互相配合，自我管理，提升主动性而不是由你代劳。

■改善促进大家合作的条件，而不是试图去改变他们的行为。

若要应用这些法则，接下来在本书中我们会为你提供8项技能，让你无忧地做领导，在未知的世界里把握自己。

我们还发现，在学习的过程中需要海量的自我约束训练。所以我们都还在不断地学习。那么你呢？如果仅借助讲座或书籍，你将无法消化这些高级技能，还需要进行实践练习。如果你是一位领导，我们推测你长时间在未知的世界里工作，而运用这些技能将帮助你在应对陌生情况时游刃有余。我们邀你锻炼自我控制的能力，也以此要求其他人，创造一个供大家发光发热的环境。

引导力：提高人效的八项核心技能（500强企业都在用的终极团队改造术）下载 mobi epub pdf txt 电子书格式