畠山芳雄管理全集（套装共13册） 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

适读人群 ：管理者、员工、培训师
　　1、被誉为“东方德鲁克”的管理大师、日本能率协会鼎力推荐的畠山芳雄经典管理著作。包括《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《培养部下的100条铁则》、《新任经理基本工作》、《基本zui无敌》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《经理的职责》等。
　　2．畠山芳雄的著作自出版后多次加印和修订，成为畅销不衰的管理经典，对日本经济的发展产生了巨大的影响,曾畅销于法、德、美、加等欧美经济发达国家。现已被许多国家列入政府机关、工商企业、科研院校、社团组织的自修书和培训教材，得到了广泛的普及和推广。此次东方出版社对内容进行进一步修正，力求程度上表现原书精髓。
　　3．本套书写就于日本经济高速增长、迫切需要更多更优秀的中坚干部的时期，这正与现阶段中国经济发展环境相同，本书的再次修订出版将对中国企业的管理和发展产生直接的指导意义。
　　4.作为一套推动日本经济腾飞的管理经典，本套数与一般西方管理名著迥然不同，它所传达的管理理念和方法完全来自于作者长期的管理实践与大量的调查研究，体现了东方式的管理智慧，于简单中见深刻，于质朴中见实效，特别注重实用性与可操作性。书中并附有精心设计的成套测评表格，行文亲切幽默，绝不晦涩枯燥，适合企业各级管理者及政府、事业单位各级干部等不同的读者群阅读研习；个人自修将有效提升您的职场竞争力，为您的职业发展掀开新的一页，而组织学习则能切实提升单位绩效，为您的企业或机构注入新的活力。

内容简介

　　畠山芳雄是日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会理事长、副会长等重要管理职务。作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。本系列著作对于在企业各层面工作的人都具有极大的指导意义，从工作的基本做起，从管理的基本做起，新手可以用以自我指导，老手可以用以自查。

作者简介

　　【日】畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师。1949年进入社团法人日本能率协会，作为经营顾问、干部培训主管，负责许多企业、公司、团体的调查以及咨询和培训。研究方向为经营调查、干部能力开发等。曾任协会理事长、副会长，现任社团法人日本能率协会顾问。他所著的有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动效应，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。畠山芳雄倡导的管理方法影响了一代又一代东方企业家，被誉为“东方德鲁克”。日本能率协会鼎力推荐的管理大师。

目录

《这样的干部辞职吧》
《这样的干部辞职吧2》
《这样的干部辞职吧3》
《培养部下的100条铁则》
《新任经理基本工作》
《基本最无敌》
《服务的品质是什么》
《经营者到底应该怎么办》
《回归基本》
《干部的基本》
《员工革命》
《管理者革命》
《经理的职责》

前言/序言

　　本书所说的干部，是从广义上说的，指拥有一个以上的下属的人，相当于英语中的Manager。干部在社会的各种组织中，居于领导者的地位。企业中的经营者、部长、科长、主任、班长等自不待言，干部还存在于政府机关、事业单位、地方自治机构、医院、学校以及工会和各种团体等一切组织中，从“利用人来工作”这一点来说，他们从事着共同的活动。因此，各组织的命运好坏与否，都掌握在这些干部的手中。
　　所谓干部，是一种很难说清的、复杂的职业。但是，要想成为干部，且不论其人的性格和资质如何，至少须具备七种基本能力。反之，如果缺乏这七种能力，那么无论他担任何种职务，都可以说他不具备干部的资格。
　　向中国的干部致意！
　　由于东方出版社的努力，拙著《这样的干部辞职吧》得以译成中文，呈现在中国的各位干部面前，我感到非常高兴。
　　本书写就于日本经济高速增长，迫切需要更多、更优秀的中坚干部的时期。当时，随着企业的成长，公司内不曾经历的新课题层出不穷，许多中坚管理者对于自己的想法和行动是否正确，犹豫不决。因此我开始认真思考公司究竟需要什么样的干部。在此背景下，本书一俟出版，即为广大干部所喜爱，为日本企业的发展作出了不少贡献。
　　我认为，作为一名干部最重要的是保持上进心，这是第一点。为了自己所属公司的发展，不断地提高自己的能力。要过更好的生活，就必须使自己所属的公司发展壮大。为达此目的，每一个干部都要出色地完成自己担负的工作，而这又要求他必须不断地提高自己的能力。
　　干部的高能力来源于读好书，倾听前辈的教诲，从自己的成败得失中汲取经验。而依赖人缘，在公司中左右逢源，为眼前的工资而频繁跳槽，均非长久之道。
　　第二点，我认为要对工作持有自己的清晰认识。一旦认定工作必须这么干，那就坚定自己的信念，向上司提出自己的建议，说服相关部门的干部和部下，将自己坚信的东西付诸实施。不仅要将赋予的工作依照惯例或标准去做，更要不断地改善改革，力求工作效率更高、部下的士气更旺、顾客更满意。
　　第三点是明确公私之别。换言之，就是“不要利用公司来换取自己的利益”。比如私用公司的办公用品和电话、让部下为自己的私事跑腿、利用地位牟取自己的利益等等。任人唯亲、跑官要权也是问题。这样的干部终有一天会受到批判，失去权力。
　　干部公私混同，则部下必效仿。这种恶习一旦蔓延，公司资产被肆意侵吞，最终只得破产。这类案例并不鲜见，绝不是小问题。
　　要成为优秀的干部，或许还需其他诸多要件。但是，具有“应该这么干”的知识，将它付诸实施并最终创造成果，这才是最重要的。干部是一群人的领袖，道德上也被视为人们的楷模。正因为如此，一旦干部本身出现问题，就会受到批判，甚至失去地位。故而，干部必须对自己所处的险境时时警惕才是。
　　据我了解，中国的干部大多具有优良的素质，适宜于事业的经营。如再加之以有意识的学习，则中国必将成为世界上出类拔萃的、优异的超级经济大国。
　　在此我衷心祝愿中国的干部不断努力，取得成功！
　　畠山芳雄
　　本书的用法
　　干部到底应该是什么样子呢？也就是说，到底应该怎么思考、采取怎么样的行为方式才算正确呢？
　　拥有“长”字称谓的人，现在为数众多，您也是其中之一吗？或者说您在不久的将来也会成为其中一员吗？所有这些人，都正在努力追求自己的“应有方式”。
　　本书是我作为顾问、培训干部的教官以及现实生活中的干部，从自身的经验出发，对这一问题加以思索、研究后得出的结果。本书力求面向干部的现实生活，来表述从普通的经营者到部长、科长、主任、班长以及没有职务、事实上却有一个以上的下属的人们，所共同思考和面临的基本问题。
　　干部的命运决定了：一、能让自己成长的，只有自己；二、很难有机会让自己停下来，再一次审视自己。所以，如果这本薄薄的书能够在您开拓自己的人生价值时或多或少带来一些益处，就是笔者的荣幸。
　　本书编入了一整套自我开发系统，因而产生了多种不同的阅读形式，你可以选择自己喜欢的方式阅读。本书有三种不同的使用方法，列述如下：
　　第一种方法：将本书作为阅读性书籍来使用，即可以根据自己的习惯将它作为普通的书来读，只要有助于您素养的培养就行了。对于现在还没有部下的您来说，这种方法足够了。
　　第二种方法：将本书作为自习用书。笔者推荐现在已有部下的您使用这种方法。使用这种方法时，请您先准备好一支钢笔或铅笔，从开头依次读下去，并读完本书。在阅读的过程中，可以边读边检查自己，读完后通过自我评价表审视自身，自己给自己开出“处方”。
　　第三种方法：用于干部共同研究。即不是自己一个人，而是和同事们讨论，或者由研修部门组织学习，也就是初期各人自习，然后开干部小组会时，相互交流经验、互相启发。
　　总而言之，用现代流行的话来说，这是一本附带“软件”（使用技术）、有附加价值的书。因此，笔者希望您不是“阅读”本书，而是尽量使用本书的“自我开发系统”。将本书用于自习比仅仅用来阅读收获更大；而干部共同研究比单独自习更为有益。
　　下面就请您根据目录，从正文的第一页开始读起。
　　第一章
　　目标指向力
　　——让自己身背重负的人
　　◆干部的三种状态
　　应该说，对所有的干部来说，必须具备的第一种能力是目标指向力，即奔向目标的能力。
　　从干部目前所处的状态来看，大体可以将其分为以下几种：
　　第一种干部，为每天的工作所累，对工作感到力不从心。在自己负责的部门，问题总是接二连三地出现，他疲于解决这些问题，完全不能按照自己的方式去工作。或者由于自己总是糊里糊涂的，以致上司要求解决的问题层出不穷，为了解决这些问题他就已经忙得不可开交。
　　第二种干部，虽能胜任工作，但没有一个要尽自己全力达成的主动目标。从第三者的角度来看，这属于乐于安稳的人。他本人也想通了，认为“这就是工薪阶层的生活”，既不紧张也不兴奋地打发着每天的日子。
　　第三种干部，自己能够抓住所在部门的实质性问题，决心“在何时之前”要达到“何种状态”，并为达到目标而不懈地追求。这种人不是“被动”地工作，而是积极地“驾驭”工作。
　　第一种对工作力不从心的人，由于受到工作的重压，苦不堪言，对所有事情都持一种防御态度。一旦下属提出某种积极的提案，或者上司、同事提议某些新的尝试，他马上就被动了，进而变得更加力不从心，于是就容易拒绝这些尝试或建议，对什么都说“难”或者“不行”。这种状态持续下去，很快就会变得消化不良。
　　第二种虽在努力工作，却无自身目标的人，工作没多少乐趣，不会主动去迎接挑战，当然就只有在自己熟悉的范围内，每天重复着同样的生活。这种人，随着年龄的增长，就会慢慢失去活力，难以重拾自信。随着时间的推移，他们很容易变成不称职的干部而退出岗位。
　　第三种是处于幸福状态中的人。当人们找到“自己该做的事情”，并为之奋斗的时候是最幸福的。这时的工作是富有乐趣的。那些忙碌而紧张的人们，大概就属于这一类。
　　◆自我恢复计划
　　当然，“为工作所累、力不从心的人”并非都不好。有的人是随着地位的改变，不知不觉中踏入一个自己不太熟悉的角斗场，从而陷入被动工作的状态中。即便没有为工作所累，也难以提出自己的目标。从我们周围的环境条件来看，我们很难说这种情况不会迅速蔓延开来。
　　但是不管怎么说，所谓“干部”，不是被人指示后才行动的人，而是抓住自己负责的问题，在自己担任的一个个职位上，完成某项工作的人。工作进展顺利，就认为只要日常事务中不犯错，使其得以正常维持就可以了，这样的想法是不对的。应该自己去主动抓住问题的实质，确定目标，积极地为达成这一目标而努力，才可算得上是一个称职的干部。对第二种类型的干部来说，其怠惰之罪是不可宽恕的。
　　第一种类型的干部，之所以被上司占得先手，只能说明其自身存在某种缺陷。既然出现了对接二连三发生的问题应接不暇的状态，他就必须停下来，认真地考虑一下该怎么做才能摆脱这种被动的状态。处于这样的状态，如果还只一味地受周围环境的摆布，就可以称其为另一种意义上的懒汉。
　　如果处于被人占得先手的状态，首先要自己下决心制定目标：到哪个月之前我一定要做好我的工作。要冷静地分析所有的事情，尽快将自我恢复计划付诸行动。这也是一个宏伟的目标。
　　凡事都有顺序。只要这样去做了，第一种类型的人，就会迅速向目标指向型转化。
　　看看您现在处于下面的哪种状态，是否接近您的情况呢？请在下面的□中打√。
　　□为日常的工作所累，为应付这些工作就已手忙脚乱了。
　　□虽能应付工作，但自身说不上有特别的目标追求。
　　□自己能找出问题的实质所在，并下决心“在什么时候之前”达到“什么样的状态”。
　　以下各章都有检测表，请时而停下来作个自测，回顾一下自己的日常生活，这样本书的作用也许会更大。
　　◆5%太低了
　　这是某公司的一个故事：
　　据说在很长一段时间里，由于业绩上不去，大家都很辛苦，经过内部大量的努力，加上某些外部环境的好转，终于提高了业绩，销售纯利润突破了5%。这是该公司自创业以来的第一次，因此从公司常务董事到所有职员心情都好极了。
　　在决算会议上，常务董事首先向大家报告了公司概况，然后稍显得意地汇报了这一业绩。本来，这家公司在创始之初，是由于有金融界的参与才创立起来的，仅董事会就有五人是本公司以外的。这和完全由内部人员组成的董事会性质不同，所以经理的报告一结束，一名金融界的老前辈就说，
　　“我来说一句。你们这个5%，太低了！”
　　董事会结束后，来自公司外的董事都回去了，常务董事马上下令召开临时常务会。他们开了一个长达四小时的会议，就如何使下期销售纯利润超过8%展开了热烈的讨论。之后，常务董事向公司各部门干部无一例外地下达了严峻的任务。这样，在总公司评估决算结果的股东大会还没结束的时候，从工厂、各分公司，到各营销处的各个角落，都已经卷入到新的挑战旋风中。
　　◆“问题”是制造出来的
　　可以说，这家公司是一家非常出色的公司。首先它有一个不仅仅是形式，而是能真正彻底地解决问题的董事会。它的决策者中没有只说不做的人，这一点是非常重要的。
　　不仅如此，经营者迅速采取行动也是很重要的。尽管经理曾有意见，但只要他认识到“的确如此”，就疾风骤雨般地付诸行动。富有行动力的公司是令人欣赏的。
　　但是，这里想说的并不是这件事，而是想请您考虑一下，我们的问题意识如何通过他人的观点来改变。
　　最初，员工觉得能够达成5%的销售纯利润，就是一项值得大书特书的成果。这是因为，与以前的业绩相比，它确实相当好了。但来自公司外的老前辈不这么看。他也许是从其他行业最近的收益率来看的吧。也许，在这个行业里，这种业绩已经算不错了，但这种想法事实上是不可取的，只有意识到这一点，才会有各种改善办法。
　　不具备问题意识的人无论在哪家公司，都是令人头疼的。而这样的人如果不是普通员工而是干部时，公司可能就要遭殃了。可以说，仅仅冠以部长或科长的头衔，却不知道自己必须干什么，也不知道必须解决什么问题的干部，还比不上问题意识强的年轻职员。
　　正如这个例子告诉我们的那样，问题并不是发现已经存在的事情。如果是那样的话，5%的利润并没有问题。所以，问题不是早已存在的，而是“自己创造”的。是用较高的价值判断标准，进行不满足现状的自我创造以及迎接挑战得来的。
　　因此，满足现状型的干部、理想目标低的干部，都是不具备问题意识的。
　　◆干部简易检测法
　　一位经营者进入一家公司后，在短期内就使该公司重新兴旺起来。
　　他在这家公司对以前的部分干部进行清理，并对剩下的干部进行大调整而取得了成功。那么，他到底是怎样选择干部的呢？
　　“非常简单。”
　　他回答说。
　　这位经营者一个一个地单独会见科长级别以上的干部，并向他们提出几乎完全相同的一个问题。他问的是：“在你负责的领域，需要解决什么问题呢？”回答时，每个人都只有15分钟的时间。据他说，他提这个问题不是为了了解实际情况，而主要是想通过对这个问题的反应，来确定这个人的问题意识如何。
　　他说提问结果也是很有趣的。首先，突然被人这么一提问，有的人就不知如何回答了。这样的人他全都归入落选之列。也有的人不说自己负责领域的问题，却滔滔不绝地谈论整个公司的事情。对这样的人，他就适当地让他阐述，然后问道：“那么，你负责的领域，就没有什么问题吗？”这些人几乎都不能给出满意的答案。其中很多人说是公司整体不好，受此影响，他不能很好地工作。这些人要么属于豪言壮语型，不能抓住现实问题的关键；要么属于华而不实型，用巧舌如簧来掩盖其没有动手能力的事实；要么就属于转嫁责任型，所以他们一概列入了落选名单。
　　也有人能说出自己所在部门的问题，但在说的时候非常抽象。比如士气低落、搞不好和其他部门的关系等等，他也把他们作“半落选”处理。他说这些人要么是问题意识不强，要么是只知道诉苦的人，这样的人不能信赖。
　　他认为合格的，是那些能明确而具体地、实事求是地陈述事实的人，或者说能够指出问题的原因或背景的人。对这些人，他就适当地延长他们的说话时间，询问他们是否有对策和目标解决这些问题，对那些有明确解决决心的人，他就作为“优秀”处理。而对那些不仅对现在面临的问题具备清楚的认识，而且对再过两三年必须考虑的问题也说得头头是道的人，他打了最高分。
　　我问他：“会不会有些干部虽然具有充分的问题意识，但在短时间里不能抓住回答要领呢？”他回答说：“也许有吧，但没有能力在短时间内说清要领的人，仍然是不合格的。”我认为他说得很对。
　　通过提问来看他是否能简洁而明了地回答，可以说，是检测干部是否具有问题意识的一个好方法。因为，这是作为干部最起码的基本条件。
　　对你来说，如果现在突然给你作个15分钟的测试。你会怎么样？
　　□不太有信心能合格。
　　□不知道该说什么好。
　　□15分钟之内能准确地表述自己的问题和目标，甚至能说明正在采取的行动。
　　◆干部的转变
　　但是，并不是没有对这样的观点持怀疑态度的干部。这些人认为，提出问题，宣布方针，发出指令，本来就是经营者的职责；骨干干部的任务则是去充实并付诸实施。
　　的确有这样的想法。但是我们必须说，对十年或二十年以前的骨干干部来说这是允许的，但对现在的骨干干部来说，则是根本错误的想法。
　　最主要的原因是，现在的经营者与以前不同，直接抓住问题已变得非常困难了。经营领域的扩大、管理层级的增加、各部门间的整合等都变得很复杂，客户的情况千变万化，各种新技术不断产生，从业人员的观念也时刻发生变化，要靠经营者自己一个一个去抓住问题，实在是件困难的事情。
　　因此，现在的骨干干部就负有这样的责任：他必须在自己负责的领域，对曾经是经营者做的事情，无一遗漏地加以解决。能够准确地掌握当前应该解决的问题和几年后也许会发生的问题。这种意识比什么都要重要。决心要做一件事情，就要认真地研究，不管是对经营者，还是对同事，或是对下级，也就是说，对所有人，都要尽力地去推动他，切实将它付诸实施，没有这种魄力，就不是今天称职的干部。
　　如果不是这样的干部，也就得不到经营者的信任。任何部门都肯定存在着问题。发现不了问题，也就意味着停止了进步。这里不想再提开始时的“5%”的话题，但我们事后想想，小有所成就安于现状并停下来休息的这一瞬间，是最为危险的时刻。如果没有问题，自己就必须进一步制造动力，想出问题来。因此，一个接一个地提出问题，并自行找出解决方法的干部，是经营者认为可以信赖的人；而什么也不说，下了指示才去做的干部是不能依靠的。因为经营者知道，不了解实际情况的硬性指派是危险的。
　　◆被人占得先手是干部的耻辱
　　因此，作为干部必须意识到，被经营者或上司主动质问“这不是问题吗？”“你怎么想这个问题呢？”或者被他们提出一些要求，是自己一生的耻辱。因为这表明了自己多么缺乏问题意识；从上司的立场来看，很多时候他不能袖手旁观，必须出面。而无论是谁，都希望部下能自发地、积极主动地解决问题。
　　也许应该把被人占得先手后还处于平静状态的人，叫做“被使唤型”干部。他们认为别人提出要求后再考虑也不迟。干部不是佣人，而是能主动发现问题，在进行交流或沟通之后，自主采取行动的人。
　　在被人率先提问时，有的人第一反应是分辩，去尽量找借口。当然，有的问题可能是由于判断失误才提出来的。但如果不是这样，就应该更早地把问题提出来，并对它有一定的想法。非但提不出问题，被问到时还想方设法地去找借口，那么上司必定会生气。这一点，只要您设想一下您向部下提问题时的情形就明白了。
　　这样做会瞬间毁掉上下级的信赖关系。比起那些虽没有问题意识，但会遵照上级指示行动的“忠实的佣人”，这种人更差劲。因为他这样做，只会成为工作的障碍。
　　关于您和您的上司谁占先手的问题
　　□大的问题基本上都是上司率先提出来。
　　□提出问题的比例，自己和上司各占50%吧。
　　□几乎全是自己在提问题，并解决问题，从这一点来说，我是可以信赖的。
　　◆现在什么最重要
　　在每个干部的心中，都抱有各种各样的问题，大体可以将其分为四类。
　　第一种区分方法是，将它们分为业绩问题和人员问题。人员太多、经费花销太大、销售上不去、不合格产品比率过大、产品质量不稳定等一类问题就属业绩问题。配合不默契、工作态度消极、纠纷不断、思考方法上存有弊病等属于人员问题。
　　另一种区分方法是将它们分为当前问题和未来问题。所谓当前 畠山芳雄管理全集（套装共13册） 下载 mobi epub pdf txt 电子书 格式

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