一家巴西制造型企业，领全球之先实施了参与式管理制度。我认为如果它是一个美国企业，现在早已经像通用电气一样享誉全球的著名企业。通过拆分，塞氏企业把一个业务多元化的大企业变成一个个充满蓬勃活力的小创业企业。通过利润共享计划，员工有了像现如今美国互联网公司那样宽容、多样性的文化。虽然巴西的社会环境与我国相差比较大，但这本书值得一读。

——周鸿祎

360公司董事长兼CEO

里卡多?塞姆勒在上个世纪80年代的重塑塞氏企业的变革实验，从放弃不断收购企业寻求做大企业规模开始，回到自己的本心，回到企业现实，回到人性根本，而不是在管理概念上追新逐异。所以，在这个日益浮躁和喧嚣的时代，让我们回到当下，关注现实吧！

——肖知兴

管理学教授、领教工坊创始人、北大汇丰创新领导力中心主任

《塞氏企业》让我们理解“去层级”、“消灭中层”以及“平台组织”的时候，可以看得更清楚：这是一次组织制度的转变、而不仅仅是管理方法。高管不再制定一个看似长期可行的战略，转而交给员工，让他们根据自己的能力和兴趣和市场匹配，这是创新大爆炸时代的必选动作。

——胡泳

博士、北京大学新闻与传播学院教授

里卡多?塞姆勒经营公司的方法是不可思议的，但这种方法成功了，对每个人都非常成功。我欣赏这本书。它激发了我对人性的信任和我对世界各地企业的希望。

——查尔斯?汉迪

管理大师

塞姆勒使参与式管理早起阶段的所有概念都具体化了，迄今为止我还没有看到其他哪个人也能够像他那样将权力下放。

——沃伦?本尼斯

领导力大师

精彩书摘

我们的政策就是没有政策

每周三下午都会有很多男男女女穿过前门向塞氏企业（Semco Partners）三楼会议室走去，塞氏企业是我领导的公司，位于巴西圣保罗。多年来，世界上最大和最知名的一些公司的经理们都会到圣保罗郊外来参观我们毫无特色的工业建筑群，这些公司包括IBM、通用汽车、福特、柯达、拜耳（Bayer）、雀巢、固特异（Goodyear）、凡世通（Firestone）、倍耐力（Pirelli）、美铝（Alcoa）、巴斯夫（BASF）、美国大通（Chase Manhattan）、西门子、道氏化学、梅赛德斯- 奔驰和雅西卡（Yashica）等。

塞氏企业的产品种类繁多，包括能在一夜之间抽空一艘油轮的水泵、一小时洗4 100个盘子的洗碟机、使办公大楼里的员工在热浪中感到舒适的空调机制冷器、能搅拌一切东西（从火箭燃料到泡泡糖）的搅拌器，还有生产由6 000个部件组成的饼干机、有25公里长电缆的饼干厂。但促使经理和管理专家们等待数月来参观我们的工厂和办公室的原因并不是塞氏企业生产什么东西，而是塞氏企业的人生产这些东西的方式。

12年前，当我从父亲手中接管塞氏企业时，这个公司从各方面来看都是家传统企业，组织结构呈金字塔状，并为每种可能的情况制定了规则。但今天，我们的工人有时候自己设定他们的生产指标，甚至按照他们自己的时间表来完成指标，而不用管理层督促或者付加班费。他们帮忙重新设计产品并制定营销计划，他们的上司也能非常自由地经营各个部门，自己制定战略，无需高级管理层介入。他们甚至可以没有约束地设定自己的薪水，然后所有人都会知道薪水的情况，因为在塞氏企业所有财务信息都是可以公开讨论的。事实上，我们的工人可以自由地查看账簿（我们只有一本）。为了表明我们对这件事是认真的，塞氏企业和代表工人的工会一起开发了一个课程来教大家（甚至包括送信员和清洁工）如何读懂资产负债表和现金流量表。

对于真正重大的决策，比如收购一个公司，塞氏企业每位员工都有投票权。几年前，我们想为一个工厂重新选址。当时我们停产一天，所有人都坐上汽车去考察三个可能的新厂址，然后由工人们来决定。对于他们的选择我们可高兴不起来，因为它紧挨着一个经常搞罢工的企业。虽然管理层中没人希望看到纠纷，但我们到底还是搬过去了。

我们总部那栋4层钢筋玻璃混合体的办公楼大厅里有个接待台，但没有接待员。我们的与众不同之处在此已初现端倪。我们没有接待员。我们认为没必要设接待员，虽然所有参观者都不这么想。我们也没有秘书或私人助理。如果某些岗位令人不满且没什么前途，我们不相信把它们胡乱填进工资名单里有什么用。塞氏企业的每个人，甚至高层经理，都自己接待客人，自己复印东西，自己发传真，自己写信，自己打电话。我们没有经理餐厅，停车时严格遵守“先到先得”的原则。这是经营一个“自然的企业”的一部分。

我们的办公室甚至没有通常意义上的墙壁。相反，在工作区内，一些绿色植物把桌子、电脑和制图板分隔开。着装风格也不正式：一些人穿西装打领带或穿套裙，另一些人则穿牛仔裤和运动鞋。这都没有关系。如果人们穿着白色的双排纽扣装，那很好，但穿高领套头衫和T恤也没问题。我希望我们的员工可以舒适地把脚放在桌子上，就像我一样。塞氏企业的经理们不止一次在开会时被打断，因为人们想用会议室举办生日聚会，对此我感到很高兴。看到副总裁用装饰着米老鼠的小碟子吃饼干，我感到很温馨。

我们有个叫鲁宾的员工，他常常坐在那儿没完没了地读报纸，甚至从不装出忙碌的样子。我敢肯定，这让一些参观者很困惑。现在绝大多数经理都不能容忍这样的事。但是，当地球另一端有艘油轮上的塞氏水泵出了问题，上百万加仑的汽油将要泄漏、流入大海时，鲁宾就会挺身而出。他懂得有关我们水泵的一切知识和如何修理它们。这就是他挣工资的时刻。如果在其余时间里他看上去不那么忙碌，没有人会在意。

我的办公室在4楼，最起码上次看到时是这样，我并不像其他老板那样频繁地使用它。差不多每天上午我都在家工作。虽然跟重要客户通电话时，身边有两只牧羊犬在汪汪叫，但在家里我还是更能集中注意力。我也鼓励塞氏企业的其他管理者在家工作。每年我至少抽出两个月去旅行，我喜欢远足。在我办公室里挂着最近两次探险的照片，一次是在坦桑尼亚进行的热气球游猎，一次是在阿富汗穿越开伯尔山口。离开公司时，我从不留下可以找到我的电话号码，也从不往回打电话。我希望塞氏企业的所有人都做自己的主人。这个公司“织良好”——或许这个词对我们来说不是特别恰当。它从不过多地依赖任何个人，尤其是我。使我引以为豪的是，有两次当我长途旅行回来时，发现我的办公室被搬到别的地方去了，而且每次都变得更小。我的作用就像催化剂。我努力创造一个环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲自决策。

我在塞氏企业首先提出的举措之一就是抛弃规章制度。所有公司都有圣经般的程序手册，有些看上去就像大不列颠百科全书。谁需要这些规章制度呢？它们抑制灵活性并滋生自满情绪。在塞氏企业，我们远离固定规则，努力让头脑保持开放。我知道我们的规章制度手册毫无用处，还为此做了一个有趣的测试。我曾在一些多余的纸上写了一些规则，要求一些经理读读新增的内容，然后告诉我他们的反馈意见。几乎所有人都说“挺好的”。可问题是，我把这些纸订在了一起，如果不先把它们撕开就无法阅读。可笑的是没人提起这件事（哈哈）。今天塞氏企业所有新员工得到的是一个20页的小册子，我们称之为《生存手册》。正如你在本书每一个部分的最后会看到的，该手册有许多卡通画而文字很少，它隐含的基本信息是：运用你的常识。

如果你到现在还没有猜到，那么我可以告诉你，塞氏企业的标准政策就是没有政策。许多公司都由部门来制定成堆的文件试图去监控员工。他们制定规章制度，规定员工在每一种可能的情况下应该花多少钱。在塞氏企业，我们希望大家按照他们自己认为应该的那样去花钱，就好像他们去旅行花自己的钱一样。这里没有部门，没有规章制度，没有审计。如果我们害怕让人们自己决定坐什么飞机、住几星级酒店，我们就不应该以我们的名义送他们出国去做生意，对吧？

我们绝对信任我们的员工。实际上，我们与他们之间是合作伙伴关系。塞氏企业有一个与众不同的利润共享计划。一般来说，公司向员工传达这些计划，就像上帝向摩西传达命令一样，老板决定谁、何时、得到什么。在塞氏企业，利润共享是民主决定的。我们与员工一起商量利润分配的基本百分比，大约是公司利润的25% ；然后他们集体决定如何分配这些利润。一切由他们说了算。利润共享机制效果是如此之好，以至于有一次在商谈一个新的劳动合同时，一位工会领导人认为，奖励太多的话会使公司开支太大。

我认为，我们正在向大家证明，员工参与并不意味着老板丧失权力。我们所要摒弃的是盲目的、不理性的权威，因为它会使生产率下降。看到员工能够自我治理和自我管理，我们非常高兴。这表明他们很关心自己的工作和公司，对所有人来说这都是件好事。

当你清除了僵化的思维和官僚制的组织结构时，事情往往就会显得很乱，我们的工厂看上去正是这样。这里并不像亨利·福特（Henry Ford）希望看到的那样，机器一排排整齐有序地摆放，而是以奇怪的角度放在出人意料的地方。这是因为，我们的工人总是成群地或者组成小组来工作，他们组装一个完整的产品，而不仅仅是生产单个零部件。这带来了更多的控制权和责任，他们为此感到更快乐，我们的产品也更好了。几乎所有的工人都能胜任几个岗位的工作。他们甚至开着叉车给同伴供应原材料和备用组件，而且都知道平时如何从供应商那里采购这些东西。

起初金属工人的工会抵制这种灵活性。很久之前，组织起来的工人被迫采取越来越狭窄的分工，以此作为对大型企业的一种防御，但这使得高生产率和高利润更难实现。最终工会意识到，他们可以通过没有额外报酬就不能背离规则的做法，用制度反抗公司老板。随着时间的推移，该制度变得更有利于工人，而非管理层；但它确实未让任何一方感到满意。

当工会意识到塞氏企业没打算废除它的权力时；意识到工厂产生的利润越高，工会成员得到的报酬就越高时；意识到我们在努力让工人们在企业中有真正的发言权时，他们停止了阻挠。我们允许自身创新，并让我们的员工创新。所有人都变得更加自由了。

我们的工人可以在早上7~9点的任何时间来上班，这是他们的选择，而不是我们的选择。如果一个工人想在7 点上班，而小组的另一个成员决定在9点上班怎么办？这会影响生产吗？这也是我们担心的地方，因此我们成立了一个任务小组进行协调。不过迄今还没碰到过这种问题。工人们知道，如果他们没有协调好日程安排，生产率就会受到影响，因此他们协调得很好。

在塞氏企业，我们甚至不喜欢用员工或老板这样的词汇来思考问题。我们更喜欢用伙伴和协调人这样的词语。我们鼓励每个人都与其他人融合在一起，不管他从事什么工作。在办公楼里，采购部和工程部挤在一起，这样大家就可以坐在一块，而且离工厂很近。这背后的理念是互相学习。办公室的装饰从来都不是豪华的，有时楼梯上还有污垢和油漆，除我之外没人关心。现在既然我已不再穿我那双鞋底像纸一样薄的漂亮的意大利便鞋了，我也就不再关心这个问题了。

对于这一切，上司们是怎么考虑的呢？经常有人这样问我。

现在我们公司里的“上司”比过去少了许多。由于员工对自己的工作有了越来越多的控制权，并在政策中有了更多发言权，对于上司的需求就减少了。同时我们也把为生产部门提供法律、会计和营销专业技能支持的员工数量减少了75%。我们不再设立数据处理部门或培训部门。由于每个人都可以保证自己的工作质量，因此也不需要质量控制部门。在对自身仔细审视一番后，我们把层级组织从原来的12层削减到3层，设计了一个基于同心圆的新组织结构，代替了传统的限制过死的金字塔结构。

我们也改变了部门间的业务往来方式。如果一个部门不想从另一个部门那里获得服务，它可以自由地从公司外面购买服务。竞争的威胁使所有人都如履薄冰。最近我们鼓励员工创办自己的公司，并以优惠价把塞氏企业的机器租给他们。当然，我们也从原来的员工那里采购，他们也可以自由地把产品销售给别人，甚至是塞氏企业的竞争对手。这种做法使我们更为精干敏捷，使员工对自己的工作和生活拥有了最终控制权，并使企业家从员工中脱颖而出。

当然，这是一个极端的例子，但我们在努力最大化这种可能性，最小化对塞氏企业所有人的监督。这并不是说我们不负责任。在人们被雇用或提升到领导岗位前，他们要被所有未来下属面试并得到认可。每隔6个月，管理者就要被下属评价一次，评价结果会公之于众。这是否意味着员工们可以炒他们老板的鱿鱼呢？我猜是这样的，因为评分一直很低的人通常都会以这样或那样的方式离开塞氏企业。

我们并不是唯一实行参与式管理的公司。现在参与式管理已变成一种时尚，但在公司民主方面的许多努力仅仅是一团和气而已。实行参与式管理的初衷是好的，只是真正实施要比谈论它困难得多。过去12 年间，塞氏企业经历了许多分分合合，目前仅仅完成了30%。不过，回报已相当可观了。

我们接管了一个濒临灭亡的公司并使它变得繁荣，主要是由于我们没有浪费最伟大的资源——我们的员工。虽然巴西经济萎缩、通货膨胀严重、国家经济政策混乱，塞氏企业还是增长了6倍，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。

曾有段时间，一连14个月没有一个员工离开我们公司。我们积压了2 000多份求职信，其中有几百人表示，只要能进塞氏企业，他们愿意从事任何工作。事实上，上一次我们在报纸上刊登了一则招聘广告，结果第一周就收到1 400多份简历。在最近巴西一家权威杂志对大学毕业生进行的民意调查中，25%的男生和13%的女生表示，塞氏企业是他们最想去的公司。

不久前，我们公司一位工人的妻子来找人力资源部的员工。她对丈夫的行为感到迷惑不解。她说，她丈夫不再像以前那样对孩子们吼叫了，而是询问每个人周末想做什么。他再也不像以前那样性情暴躁、独断专行了。

这位女士很担心，她想知道我们对她丈夫做了什么。

我们意识到，当塞氏企业变得越来越好时，工人也会变得越来越好。