如何作出正确决策 [Sources of Power: How People Make Decisions] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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[美] 加里·克莱因著

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发表于2024-12-23

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图书介绍

出版社：中国青年出版社

ISBN：9787515340197

版次：1

商品编码：11904151

包装：平装

外文名称：Sources of Power: How People Make Decisions

开本：16开

出版时间：2016-05-01

用纸：轻型纸

图书描述

产品特色

编辑推荐

　　◆诺贝尔经济学奖得主丹尼尔?卡尼曼郑重推荐，这是值得他**珍藏的书籍

　　◆风靡全球的“个人MBA”（The Personal MBA）、麻省理工学院指定经典读本

　　◆美国《商业与策略期刊》评其为“20世纪以来*具影响力图书”

　　◆直击决策真相，揭秘是什么在影响你作决定，为什么你的决定总是错的,你如何才能作出正确的决定

　　◆商界、职场、日常生活，总会面临大大小小的决策，本书包含了1个屡试不爽的RPD决策模型、52个真实可信的案例、26个一目了然的图表，教你轻松找到致胜的决策关键

　　◆选择恐惧、拖延、逃避，RPD决策模型帮你：马上！立刻！干掉它！

　　◆哈佛、麦肯锡、IBM、美国政府、美国军队、美国心理学会**科学家加里?克莱因毫无保留地给出了*真实、*诚恳的建议：

　　如果你年轻，他将告诉你如何理性地信任自己的直觉；

　　如果你有阅历，他将告诉你如何利用经验快速作出决策；

　　如果你纠结，他将告诉你如何坚定初衷，勇往直前；

　　如果你拖延，他将告诉你如何3秒思考2秒决定，快刀斩乱麻。

　　在此书未引进中国前，豆瓣、博客、微博等媒体中便有很多读者纷纷推荐这本**之作，中国青年出版社历经几年的千辛万苦，终于在读者的殷切期盼下引进了此书的版权。

　　在这个高风险的世界，每个人都是决策者。只有洞察到决策的*深本质，在不确定时刻作出*优选择，才能更好地掌控命运，胜算一筹。

　　希望本书能够为读者带来惊喜和进步，也希望读者在本书的帮助下更好地经营自己的人生，获得自己想要的成功。

内容简介

　　加里·克莱因，是自然决策方法的发明者之一，他认为人具有固有的技能和经验。30年来，克莱因一直致力于了解人们如何在困难的情况下应对挑战,快速作出正确决定。

　　本书基于一种非常客观且全面的观察，即人们在现实约束、时间压力、高风险、个人责任、条件转移等情况下，如何巧妙利用直觉、读心术、团队心理、心理模拟等力量，快速作出正确决策，并稳妥地采取行动。

　　全书包含了1个屡试不爽的RPD决策模型、52个真实可信的案例、26个一目了然的图表，每一章都建立在至关重要的事件和案例之上，直击决策真相，揭秘是什么在影响人们作决定，为什么人们的决定总是错的，人们如何才能作出正确的决定。

　　加里·克莱因是美国军队、美国国防部、美国心理学会**专家，是麦肯锡、IBM等知名企业常年邀约的决策大师。在书中，他毫无保留地给出了*真实、*诚恳的建议，让人们快速找到致胜的决策关键，当场解决难题。

　　在这个高风险的世界，每个人都是决策者。本书为人们提供了重要的信息、方法及策略。

作者简介

　　加里·克莱因，

　　美国著名认知心理学家、克莱因咨询顾问公司董事长兼首席学者、宏观认知有限责任公司高级科学家、决策制定研究领域的**专家、麦肯锡公司和美国心理学会赞誉的决策思考思想学派大师。他是政府和企业*敬佩的决策导师。

　　诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼曾评价他：“加里·克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。”

　　克莱因博士针对海军陆战队、消防队员和企业组织所作的直觉研究名闻遐迩，他探究出了直觉在个人表现中扮演的重要角色。曾著有《洞察力的秘密》等书籍。

精彩书评

　　加里·克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。他观察那些运用自己的技能并有优秀工作表现的人，并将自己的观察以独特的报告视角呈现出来。

　　——丹尼尔·卡尼曼诺贝尔经济学奖得主、《思考，快与慢》作者

　　加里·克莱因是一个将理论和观察——严谨的思考和对现实世界不辞辛苦的观察——睿智、完美地结合在一起的智者，在这一点上无人能及。

　　——马尔科姆·格拉德威尔《异类》、《引爆点》作者

　　大多数关于决策制定的研究都是在实验室完成的。但是克莱因博士，著名认知心理学家，花了十年时间观看消防指挥员，飞行员，医护人员和其他人如何在工作中作决策。而本书清晰且生动地阐述了他的调查与发现。

　　——华尔街日报

精彩书摘

　　读心术的力量:为什么看穿他人的想法如此重要

　　现实生活中，在很多情况下，你指派给其他人一个非常简单的小任务，可是，那个人却没有正确领会到你的意图。或许你想要修理一个咖啡马克杯，于是请自己的配偶去商店的时候顺便买点胶水。结果，配偶买回来的胶水，根本就无法黏合陶瓷。当你指出所购物品并不令人满意时，对方则回答：“你根本就没提过马克杯的事儿啊。你说要胶水，我就给你买了胶水。我怎么知道你的心思？”

　　或者，你让孩子打扫一下房间，结果孩子把地板上所有的东西都移到了别的地方，再开动吸尘器。你回来之后，不禁连连抱怨，五分钟之后家里要来客人，可是屋子里却一团糟，根本没有可以坐的椅子。孩子则说道：“我按照你的要求打扫了。你根本没说家里要来人。我怎么知道你的心思？”

　　答案是肯定的。每当我们做出请求时──请求他人帮个小忙，或者下达命令──我们都需要对方能够读懂我们的心灵。为达此目的，双方皆须拓展认知范围。提出要求的人应该明确要求背后的意图，而执行任务的人则需想象其他人真正的需求是什么，考虑到所有未明确解释的细节。

　　“你要去商店啊，那顺路到隔壁的五金商店去买点胶水吧。”这看似并非困难的请求，不过，走进五金商店之后，你会发现，胶水的类别真是五花八门，包括用于木质的胶水、用于玻璃的胶水、用于金属的胶水。有些超级胶水这样做广告 “粘上之后就再也不会开裂”，这是好事还是坏事？是否还要稀释胶水呢？因此，我确实应该告诉你为什么要买胶水：修一个陶瓷杯，我最喜欢的那个。杯把掉了，留下一个小缺口，我觉得里面可以种植一点小植物，放在桌边，像老朋友一样。你被我对陶艺的钟爱所感动，于是欣然同意。这时候，你就已经知道我的意图了，如此，即可选择恰当类型及恰当容量（店里容量最小的胶水）的胶水。不过，这足够经济实惠吗？接下来的几个月我需要多少陶瓷胶水呢，这管胶水丢失或者干燥的概率又是多大呢？你需要多多了解我以及我使用胶水的习惯，才能作出决定。或许我应该告诉你买多大管的胶水，但我压根儿就没想到这一点，而且，我根本不知道不同的胶水具体是多大尺寸。

　　之后，你又要作出一个选择：快速干燥抑或非快速干燥的胶水？那取决于马克杯的损坏方式，以及缺口是否整齐，是否有老虎钳将不同的碎片捏合在一起。但是，如果你买的是快速干燥的胶水，而我拼接碎片的时候又出现了错误，那再将其拆开并且重新组合就会相当困难甚至是不可能完成的任务了。你还需要了解我的双手灵活度。这项工作并不像看上去那么简单。你发现自己会使用心理模拟去想象我使用不同胶水的样子。你越了解我，你执行我的任务就越得力，因为你可以阅读我的心灵，考虑到我没有说出口的事项。

　　通常情况下，我们无法事先就明确所有的细节。如果你帮我一个忙，那么我实际上是要依赖于“你阅读我的心灵”以及“想象我作出各种决策”的能力。我相信，我无法预先就将全部相关的细节告知你。总有一些人我无法信任，因此我并不会给他们分配困难的任务。

　　拥有阅读他人心灵的能力，是与其他人进行合作的重要基础。

　　直觉会随着经验的积累而愈加成熟

　　大多数人认为直觉属于一种先天特质，即与生俱来之物。但是，没有任何证据表明有些人先天富有直觉，而另一些人则缺乏直觉。笔者在本章中提出的主要观点是“直觉会随着经验的积累而愈加成熟”。

　　我们采访中的消防指挥官无法意识到自己运用直觉的方式，对此我们不应该感到大惊小怪。直觉并没有赋予他对特定事实的记忆，但是影响了他看待眼前情境的方式。他无法描述自身使用直觉方式的另一个原因在于，他所作出的反应，针对的是未发生的事情，而不是针对已经发生过的事情。第三个原因是，整个过程中，他都不需要提取自己对于先前特定经验的记忆。无数个类似事件在他头脑中已经融合在一起，不可分割。

　　正因如此，决策者才很难描述自身的直觉。即使是学者和专家，要想清楚地说明此概念，也会感到异常为难。举例说明， 1978年，李·比奇和特里·米切尔提出了决策的“可能性模型”（contingency model），认为人类所采取的决策策略，会根据决策任务的背景变化而有所差异。有时，人类会使用严谨的分析方法；有时，则会依赖于非分析方法。比奇和米切尔在解释“严谨的分析方法”时，如行云流水般得心应手。但轮到“非分析方法”时，他们则显得捉襟见肘，只能泛泛地解释为“直观感觉”，或者说抛硬币，甚至提到了“南无阿弥陀佛”。

　　现在，我们可以说，至少直觉的部分含义就包括了“运用经验识别情境并知晓如何应对”的能力。如此定义，则直觉也就不再显得那么玄妙了。事实上，对于每一个人来说，直觉都是重要的力量之源。虽然如此，我们却无法观察自身在日常生活中运用直觉的方式方法，而且在与他人进行辩论时，我们也很难清楚地解释自身决策的基础。由此，直觉不免显得“名声欠佳”，相反，如果决策源自于精妙的分析，考虑到了所有相关因素，清楚地说明了各种混淆因素，并根据全部的前提条件，通过明确的线性分析而得出结论，这样的决策必然备受青睐。事实上，威尔森和斯库勒于1991年所开展的研究表明，如果要求人们分析自身偏好的内在原因，并且评估各选项在所有维度上的得分高低，则他们的决策质量反而会更低。

　　直觉并不是绝对可靠的。有时，人类的经验会误导自己，之后，这些失误则会加入到我们的“经验基地”当中。试想，你在一座陌生的城市驾车，看到了一处路标，譬如是一座加油站，然后你说道：“哦，现在我知道咱们在哪儿了。”尽管你的配偶拿着地图，强烈抗议，但你依然固执地转了一个“具有决定性质”的弯，最后行驶到了一处无法变道的斜坡入口，只能开进自己一直在竭力避免的那条高速公路。看来，开几英里的冤枉路是不可避免的了，你垂头丧气地辩解道，刚才那座加油站看起来不是自己头脑中有印象的那座：“我以为自己识别出来了，结果却犯了大错。”

　　我们访谈的消防指挥官表示，他们知道自己有可能会对情境作出误判。即便是那位误认为自己拥有“超感官知觉”的指挥官，也不敢一味依赖第六感。为了避免错误发生，消防指挥官会将自己的“预期”作为防护堡垒。如果他们正确解读了眼下情境，那么自身预期就会得到验证。如果他们犯下错误，则会迅速调动自身经验，识别出异常信号。在“脏衣物通道失火”的示例中，消防指挥官一听到火势已经蔓延至二楼，就马上逃出了大楼。他需要对大楼的火情重新进行判断。认为自己拥有超感官知觉的指挥官，在发现事态与预期不符之后，也马上将属下疏散到大楼之外。这些决策者可以依据自身经验，形成对事态发展情况的预期，因此他们能够在情况生变之初就有所意识。

　　护士为什么一眼就能识别出被感染的婴儿

　　此研究项目中，我们关注的主题是“护士如何判断早产儿是否感染了威胁生命的疾病”。柏丝·克兰德尔是笔者的同事，她从国家健康学院申请到了基金，主要研究护士的决策和专业知识。她多方协调，最后选择了一家大型医院的新生儿重症护理组的护工进行合作。这些护士的工作职责是照顾早产儿或者罹患其他疾病的新生婴儿。

　　柏丝发现，护士需要作出的最艰难决策，就是判断婴儿是否感染了脓毒──换句话说，是否被感染。这些婴儿仅仅重几英镑──有一些更属于所谓的“微型婴儿”，尚不足两磅重。如此年幼的婴儿在受到感染之后，症状会蔓延至全身，在抗生素发挥效用之前，婴儿即将死去。因此，尽快识别出感染症状是至关重要的事情。

　　不知新生儿重症护理组的护士们采取何种方式，她们确实很容易就做到了这一点。她们仅仅看一眼小婴儿，甚至是微型婴儿，就可以告诉医生什么时候应该注射抗生素。有时候，医院会据此给婴儿做测试，结果显示是“阴性”的。不过，医生还是会给婴儿注射抗生素。一般而言，在测试次日，结果就将变为“阳性”。

　　这种决策技能恰恰是我们最为感兴趣的研究对象。刚开始，柏丝询问护士们如何能够作出这些决策。大家告诉她是“直觉”或者说是“累积的经验”。这就是答案。护士们没有什么其他好说的。她们只需看一眼婴儿就能知道答案，就是这样。

　　这一点更加能够勾起学者们的研究兴趣：人们显然已经掌握了无法言明的专业知识。柏丝使用了我们在消防指挥官研究中所采取的方法。她不会提出那些大而泛之的问题，如“你是如何作出这个决策的”，相反，她重点关注那些护士运用决策技能所处理的棘手案例。她一个接一个地单独采访护士，让她们说出自己注意到新生儿受到感染的具体案例。护士们都能够回忆起相关事例，而且全都能够记起当时吸引到她们留意的细节包括哪些。当然，引发注意的线索各有不同，而且每名护士所回忆出的事例个数也有限。柏丝据此总结了一份“感染症状和婴儿行为模式清单”，并且得到了新生儿疾病学专家的认可。

　　列表中的某些因素与医学文献的内容一致，但基本上有百分之五十以上的线索是全新发现的，某些感染症状还跟成人的相应症状完全相反。譬如，受到感染的成人往往急躁易怒；相反，新生儿被感染后反而变得更加温和。如果一个微型婴儿之前每次量体重都要哭闹，某一天却没有哭闹，那么，对于经验丰富的护士而言，这就是一个非常危险的信号。此外，护士们不会根据单一线索作出判断。她们通常会关注到一系列的线索，这些线索单独看来皆较为微弱，但组合在一起，则说明婴儿身体抱恙。

　　杠杆点的力量：小小的改变带来大大的不同

　　经验丰富的人即使面对困难也能从容面对，这让我们叹为观止。同样令人吃惊的是，某些人在面对难题时，竟能设想出全新的解决方案。本章将介绍人类如何使用“杠杆点”——小小的改变，带来大大的不同——去创造出一套新颖的行动方案；如何在明显的早期信号出现之前，就意识到可能导致问题出现的诱因所在，并且思考究竟是哪些因素导致了问题的产生。若你的任务是移动一块巨石，你尽可以将肩膀顶在石头上，用尽全身力量，蚍蜉撼大树；或者你也可以审视眼前局势，找到开口，将少量力气施加到重心之上，撬动巨石。所谓“找到杠杆点”就是要找出上述“开口”，成功地进行决策。我们还需要找出自身的薄弱点、谋划可能会出现的差错，借此做到未雨绸缪，提前筹备困难情境的应对措施。

　　示例十七：生命的气泡

　　诺曼·勃林格是一位医师。他曾经描述过一个案例。某胎儿被诊断患有严重的先天性囊肿状水瘤，脖子一侧的淋巴结大部分都处于紊乱的状态。超声波显示，水瘤已经发展到脖子内侧，包住了气管。假如上述情况属实，那么，如果不做必要的紧急处理，婴儿出生之后气管就会堵塞，婴儿马上就会窒息而死。只要胚胎还在子宫当中，通过脐带吸取氧气，则尚可处于安全状态。医生安排，第二天为孕妇实施剖腹产手术。

　　生产过程中，勃林格需要确定婴儿是否能够依靠自身进行呼吸。如果无法呼吸，勃林格所筹划的策略就是“气管插管”——将一根细管沿着婴儿喉咙直插下去，清通气管。但是，如果水瘤体积过大，那么气管的大小就可能容不下细管进入。此时，就必须进行“气管造口术”，即在颈前正中切开气管上段的前壁，插入套管，以开放呼吸道。但是这个方案也很难实行。虽然在成年人身上进行气管造口术相对较为容易，不过，婴儿气管的直径不过四分之一英寸，而且绵软多孔，很难具体定位。气管造口术更有可能引起其他并发症。切口很可能蔓延到水瘤之上，引起淋巴囊肿感染以及胸部的其他组织生出囊肿。此外，气管造口术是没有办法的办法，是最后的杀手锏。

　　手术室中，婴儿刚刚从娘胎出来，就放声大哭，这表明其气管通畅无阻。那之后，气管突然闭塞，使得婴儿连咕噜声都发不出来。一位护士用力抽吸婴儿的口鼻，并将他放在勃林格的面前。勃林格回想起了自己先前处理过的一个案例。当时，一名男子驾驶机动雪橇，不小心冲到了地面上满是倒钩的电线之中。勃林格赶来医治时，发现电线缠在男子的脖颈处，一团乱麻。当时，勃林格看到急救医师已经为男子插入了呼吸管。勃林格问急救医师他是如何做到这一点的，对方答道，呼吸管是沿着气泡出现的位置插入的。只要哪里有气泡，就意味着那里有气体冒出来。

　　因此，产房之中，勃林格仔细地观察婴儿的小口，查找气泡。目之所及，满是黄色的囊肿，完全堵塞了气管，看不到任何气泡。勃林格将手掌放在婴儿的胸膛上，开始按压，想将空气从婴儿的肺中排出来。勃林格看到，婴儿唾液中出现了很少的气泡，遂将气管插到了对应的区域。检喉镜顶端有一个小灯，勃林格可以借助光线移动吸管，穿过声带，进入气管。婴儿的脸马上从阴郁的蓝色转变成了让人心安的粉色。手术大功告成。

　　上述示例中，主人公在压力极大的情况下，作出了完全正确的决策。医师完如何作出正确决策 [Sources of Power: How People Make Decisions] 下载 mobi epub pdf txt 电子书格式