作者以獨創的“領導力透視鏡”當責製觀念類來統攝觀察團隊的任務和成果，所有的工作意圖、行動和産齣都應該使用“領導力透視鏡”來進行審查，並把注意力集中在領導者對工作結果的責任上。本書將會嚮你全麵介紹這種並不尋常的觀念。在這種觀念下，你同時兼具追隨者和領導者的雙重身份。此外，本書附帶世界知名的培訓評估和效率領域作傢羅伯特·布林剋霍夫博士創造的“影響力地圖”圖錶，輕鬆快速提升自己的影響力。

推薦理由3 針對不同層次的領導力需求者

這本書能夠幫助你做到：

·如果你是團隊中的獨立貢獻者，這本書將會幫助你獲得非凡的“追隨力”，讓你成為團隊中的“業績之星”。

·如果你是一名新晉領導者，這本書將會教授給你身為領導者基本、關鍵的行為舉止，讓你在他人麵前顯得更加專業、可靠。

·如果你是一名經驗豐富的領導者，甚至是公司高層主管，這本書中包含的高級技巧將會在通往高管理層的路上助你一臂之力。

·如果你晉升受阻，甚至失去瞭工作，這本書中的職業管理技巧將會幫助你應付這些巨大的變化，並幫助你尋找一條新的通往職業成功的道路。

內容簡介

　　《我這就跟你走：如何成為受員工擁戴的頭兒》以“領導力透視鏡”的問責製為核心，從提高自己的追隨力、如何通過管理你的職業生涯來進一步管理你領導力的自我發展、如何通過激勵你的下屬，讓他們投身於高尚的事業，並以此打造一支高績效團隊等三部分來整體提升你的領導能力，成為受員工追捧的頭兒。此外，本書是以實用工作手冊模式編寫，附帶兩大工具：世界知名的培訓評估和效率領域作傢密歇根大學榮譽退休教授羅伯特·布林剋霍夫博士創造的影響力地圖流程和每章最後的“總結和練習”部分。

作者簡介

　　科裏·鮑剋，畢業於美國海軍學院，曾擔任該院的高級領導力教官。他培訓的學員們的領導力排名在美國海軍學院屬於高端的百分之一。此外，他還組織瞭一個包含知名領導力教授和軍隊講師的團隊，進行高級領導力核心課程的內容編寫與管理工作。
　　離開美國海軍學院之後，科裏先後擔任《財富》雜誌300強企業美國磨坊食品公司、紐維爾集團和約翰遜·維爾香腸公司品牌管理和活動營銷團隊的負責人，在科裏的管理下，這些企業的年淨利潤額的增長都超過瞭兩倍。
　　他獨創的內部領導力發展係統，使得這些公司領導崗位的內部晉升率從40%提升到70%。此外，科裏還擔任過兩屆市議員，主持過多次聯邦和州立法會議。

精彩書評

　　★現在世界急需一種不同的領導力角色模型。我的目標是有朝一日，所有地方的所有人都能夠以高水準進行領導，都能成為“情境領導者”。好消息是，本書能夠幫助領導者們達到這一境界。科裏·鮑剋的領導原則，是貨真價實的成功領導理念。閱讀本書，你將會達到更高的領導層次。
　　——肯·布蘭佳，享譽全球的管理大師、全球暢銷書《一分鍾經理人》作者
　　
　　★這本書強大實用，它將會嚮你展示如何創造、領導、管理並且激勵一個充滿高績效人纔的團隊——在任何商業領域內。
　　——博恩·崔西，職業演說傢，全球暢銷書作傢，企業傢及成功學專傢
　　
　　★鮑剋說的沒錯。沒有個性的技巧隻是操作技能，而不是影響力。這本書能夠幫助你提高你的領導能力，為你帶來真正持久不衰的影響力。
　　——約瑟夫·格雷尼，全球很好暢銷圖書《關鍵對話》及《影響力大師》共同執筆者
　　
　　★科裏·鮑剋的TheLensofLeadership注定是一本開創性著作。不管是菜鳥領導者還是資深領導者都能從本書中獲得巨大的幫助和收益。將書中這些原則運用到任何組織中去，你都能看到巨大的積極影響——即刻的和長遠的。
　　——約瑟夫·普理赫美國前太平洋司令部總司令、美國前駐華大使

引言 / Ⅲ
第一章優秀員工的五個好品質
1. 追隨領導，為團隊整體目標而奮鬥
2. 堅定對團隊的信念，絕對忠誠
3. 正直為人並可以以身作則
4. 羅文中尉：自動自發和執行力的最佳詮釋
5. 專業素質是重中之重
第二章成為領導的準備工作
1. 全麵瞭解員工，贏得他們的信心和信任
2. 嚮優秀的領導者學習，提高自己的聲望
3. 服務型領導更受歡迎
4. 放手讓員工去做，你會有意想不到的收獲
5. 建立你的領導力品牌
6. 做好招聘工作：找到願意跟你走的員工
第三章想要帶齣優秀團隊，你首先要是優秀領導
1. 勇於挑戰自我，沒有最好隻有更好
2. 讓你自己變得更加敏銳，成為一生的學習者
3. 培養你的人脈
4. 擁抱改變：成功總是贏在轉摺點
5. 像你老闆的老闆那樣思考
第四章好團隊成就好領導
1. 把工作場所當教室，你就是團隊最好的老師
2. 打造一支天纔團隊，留住優秀人纔
3. 盡早與員工進行績效對話：越多越好
第五章如何帶齣有戰鬥力的團隊
1. “異卵雙胞胎”：權力和影響力
2. 推動員工達成超越自己想象的成就
3. 抓住關鍵機遇提升團隊戰鬥力
結語
附錄影響力地圖：將你學習到的技巧轉化為更齣色的工作成果
緻謝

精彩書摘

　　擁抱改變：成功總是贏在轉摺點
　　男子漢必須被教導，就好像你從未教導過他一樣，接受未知之事時，就好像你隻是將其遺忘一樣。
　　——亞曆山大·蒲柏
　　如果你不喜歡改變，那麼你會變得無關緊要，或者更糟。
　　——埃裏剋·新關將軍, 陸軍參謀長
　　丹尼爾·笛福的《魯賓遜漂流記》中，在“絕望島”上有這麼一幕：當時魯賓遜已經處於精神和肉體上的最低點，他飢寒交迫並且獨自一人，最糟糕的是，他意誌消沉毫無動力。當他即將喪失心智徹底瘋狂之時，他發現瞭一些實用的生活物資、材料。有瞭這些物資材料，他就能改善他生存的環境，讓自己繼續活下去。魯賓遜應該在發現材料的那一秒就興奮不已纔對，但他沒有這樣，他不確定應該去做什麼，猶豫不決是否應該收集這些已經近在咫尺的救命物資。笛福援引瞭17世紀羅伯特·魏爾德的箴言解釋這一幕：“突如其來的快樂,也會如同悲傷,讓人一開始不知所措。”由此可見，即使在生死攸關的時刻，人類還是會下意識地抗拒改變。
　　美國《獨立宣言》中是這樣對其進行描述的：“隻要尚能忍受，人類還是情願忍受，也不想為申冤而廢除他們久已習慣瞭的政府形式。”
　　馬剋·吐溫則說過：“唯一喜歡變化的人是剛齣生的嬰兒。”我相信這句話，因為所有的改變都涉及悲傷，並且啓動瞭人類天性中竭力避免改變的防禦機製。所有的改變都涉及未知，所以所有的改變都會讓人感到傷心。對此，“變革管理”一詞顯得有些不當，我們應該稱之為“悲傷管理”，因為這通常是一個悲傷的循環期：在否定期隨之而來的是憤怒，然後進入瞭精神和情感的反復期，這一時期齣現的是深深的悲傷，這是因為損失及變化已經被完全接受。
　　對於那些身兼追隨者和領導者二職的人來說，精通如何促使他人改變的技巧是必需的，那些最好的追隨者和領導者們還能夠通過改變來管理他們自己：即他們既能夠幫助小組中的他人應對改變，在新階段獲得高績效，同時還能夠通過創造變化來維持企業的平穩甚至提高企業業績。
　　改變是一種不一樣的事物
　　一些專門進行變革管理的大思想傢寫瞭不少關於此內容的優秀書籍。本節的目標，是給你一些能拿來就用的意見和工具，這些意見和工具將幫助你渡過那些帶來變化的事件，提高你身為追隨者和領導者的效率。
　　威廉·布裏奇斯為我們帶來瞭一種十分重要的構想，通過它我們可以充分理解“變革管理”。“改變”是一種不一樣的“事物”：新政策強迫你乘坐公司的首選航空公司；市區新橋梁的建設施工讓你不得不費時繞行；或者你現在必須嚮生産運營部門報告你每天的任務，但是年檢和工資奬金卻由公司財務部門負責。這些變化都是外部事件，並且通常都是有形的、明顯的。
　　每一個新的開始都來源於其他開始的結束。
　　——半音速樂隊
　　“過渡”是一個應對“變化”的心理過程，是在內在（心理）發生的，是極度個人化的。人可以經曆相同的變化（比如對航空公司政策的改變），但是過渡卻會大相徑庭。因為這個原因，布裏奇斯顛倒瞭處理過程：我們稱呼一個進程的起始為一個新的“開始”，但是布裏奇斯模型卻起始於某些事物的結束。一旦人們意識到這點，他們能夠很快完成內部（心理）接受進程，並且通過適應新的情況來“結束”他們的過渡期。
　　這裏最需要你記住的是，你能夠管理變化（因為變化是外部事件），但是你必須引領他人完成他們的過渡（因為過渡是內部事件）。
　　人類天生抗拒改變
　　人是復雜的，這裏的“復雜”是什麼意思呢？我的意思是，人是可能變得毫無邏輯、毫無理智的，尤其是當他們的利益麵對巨大變化時。人類傾嚮於過高估計改變帶來的負麵影響，低估正麵影響。因為我們有著奇妙的心理結構，我們會將發生在自己身上的壞事都歸因為外部事件的影響，而把改變帶來的好處都歸功於自己。人是復雜的，但是如果你真正接受瞭這一點，並且決定無論怎樣都幫助他人獲得成功，那麼你將會遙遙領先於那些尚處於過渡中的領導者。
　　我曾經經曆過的一堂課依舊讓我記憶猶新，那是在我中西部的傢鄉——一個擁有五萬人的小城鎮，威斯康星州的希博伊根——擔任市議員的兩任期間。那堂課讓我瞭解瞭當人們遇到與自己利益相關的事情時，會變得多麼的不理智。
　　像21世紀初期的許多自治地區一樣，希博伊根也曾經經曆瞭一段金融動蕩期：公共雇員福利計劃的費用已經成為瞭一個無法繼續的沉重負擔，而高失業率以及國民經濟問題阻止我們使用上調稅率作為短期應急計劃。人們無法承受再多的稅款，而且我也相信我們已經失去掌控，不應要求他們這麼做。
　　在兩年中我曾幾次呼籲，解釋我們的財政狀況已經讓我們彆無選擇，我們需要我們的公共雇員聯閤會瞭解我們已經進入瞭一個不同的經濟時代，公共雇員福利計劃應該停止或削減。我找到那些在不同群體中具有影響力的市民們來支持這個信息：我們不能在本市升高稅率，因為一些商傢已經離開瞭這裏，而且失業率也已經接近14%。但公共雇員聯閤會不願改變想法。那時，他們對人性的理解遠超於我。他們繼續重復他們的觀點，談論消防員、警察和教師的工作是多麼辛勤，而我卻在大談財務數據和養老金負債增長率。我努力工作，想為每個傢庭一年省下幾百美金，但是我的迴報是什麼呢？除瞭市政會議廳裏的蟋蟀叫聲，什麼都沒有。
　　星巴剋不是一傢為人們提供服務的咖啡公司。它是一傢為人們提供咖啡的服務公司，而人類行為比任何鬆餅食譜或者營銷戰略還要具有挑戰性。
　　——星巴剋創始人霍華德·舒爾茨
　　這些財務數據無法引起市民們的重視，但是你知道什麼事情卻讓我們這個小城市政府陷入瞭混亂嗎？這裏的混亂，是指來自密爾沃基和綠灣站的電視報道——48小時內200名穿著抗議T恤的舉牌抗議者的遊行。你能想到是什麼造成瞭人群在大街上擁擠亂喊、市政廳裏水泄不通的情況嗎？答案是：因為一隻特殊品種的狗追隨並襲擊瞭一個小男孩，由此提齣瞭一項關於限製飼養標準以及遛狗地點的提議。
　　人們可以無視財政狀況，對每年自己可以省下好幾百美元稅費毫不關心（我們幾乎沒有得到任何市民對此的迴應）。但僅僅是限製一個小品種狗種的特定行為的提案，反而能引來動物保護主義者帶著農叉和火炬湧進城裏！
　　人性真是復雜得很啊！
　　你如何與他人就改變進行溝通
　　從此，我不再低估人們對袖珍讀本的熱情産生的能量，或者他們對於改變的抵抗力量。當你和他人談及改變時，不管你的道理多麼充足或者掌握瞭多少實際情況，永遠不要相信口頭勸導就能夠完成任務。偉大的行為學傢阿爾伯特·班杜拉的研究結論告訴我們，口頭勸導在引領關於改變的過渡談話中是效果最差的。取而代之，你應該尋找到一種能夠讓他們親身體驗變化的創新性方法。理想情況下，你可以創造一個環境，在這個環境中他們能夠體驗到不改變帶來的負麵影響以及擁抱改變帶來的正麵效益。如果你無法將他們置於一種這樣的環境中，那麼你應該試著去創造班杜拉稱為的“深度替代經驗”：你需要講述一個對人性産生直接影響的淒慘故事，內容當然是關於沒有變化的未來是多麼的痛苦可怕，你還可以使用視頻或者音頻使之更加具體化形象化。同時，你還需要指齣那些可能受到影響的“潛在受害者”，以及那些難以預料的、在新情況下會齣現的贊助人。
　　謹慎的言辭讓改變易於接受
　　喬·加利是作為一名變革代理人進入紐威爾集團成為其CEO的。福布斯雜誌稱他為“呼嘯的蘇丹”，因為對他不負眾望，將紐威爾集團這個難以控製的重型卡車改變成一颱靈活高效的新産品製造機。他沒有說“我們必須停止這種方法，不能因為‘一直以來都是這樣做的’而盲目繼續”這種話，他使用瞭帶有極度期望的、積極的語句來描述未來：“我們之中沒有人想被這種愚蠢的一緻性睏住，尤其是在我們能夠同心協力創造一個全新的未來時，到那時全美每個傢庭裏都會有幾件三年前還不存在的紐威爾産品。”　“愚蠢的一緻性”，多麼絕妙的詞匯選擇啊！
　　當納斯卡在21世紀第一個十年的中期處於飛速增長的頂峰時，其創始傢族的控製權轉換到瞭傢族第三代——布萊恩·弗朗斯身上。布萊恩意識到，車迷們會因為他的年輕而懷疑他，警惕他想要對納斯卡進行的改變。於是，他告訴大傢他並不打算去改變納斯卡的任何部分；他要做的是“使傳統更具現代化氣息”。對一個受到傳統約束的行業來說，這些措辭的選擇無疑是睿智的，他不僅傳達瞭他想要留下自己印記的意嚮，同時也忠實於這些由他人所創造的、被深愛的曆史與文化。這也錶達瞭他對車迷們以及車迷們的過去的尊敬。
　　言辭的選擇可以繪齣不同的圖畫。我在市場營銷領域時，認識瞭一位富有創造性的廣告公司主管——彼得·特雷塞而。彼得想要使用一些激烈的信息變化來推廣我負責的品牌（我們想要增加品牌關聯性以及品牌偏好，這樣做能提高銷售量）。但是品牌經理普遍厭惡做事太過頭，生怕損害瞭品牌價值。
　　彼得想到瞭一些好主意，他希望我能保持開放的態度去傾聽。他是這麼說的：“科裏，我希望能給這個品牌增加一些妊娠紋（擴展性印記）。”當時我就被這齣乎意料的搞笑以及充滿心理黏性的想象圖震住瞭，然後大笑不止。這使得整個談話充滿瞭開放的、融洽的氣氛，而且他的意見也被我很好地接受瞭。謹慎地選擇你的語言，可以增加你的受歡迎度，讓他人更易於接受你的新想法和建議。
　　激勵他人改變的秘密：“六源”工具模型
　　這就是我說的秘密：你無法激勵他人。我知道你現在感覺很無語，沒說錯吧？
　　你可以做的是尋找那些可以影響他人動機及適應變化能力的力量，然後圍繞這些力量進行行為支持，目的正如《影響力大師》的作者所說：“超量增加成功的必然性。”
　　《影響力大師》是一個圍繞著六源影響力模型構建的過渡領導過程。就像其他變化管理模型一樣，一開始你要詳細介紹具體信息以及你希望改變帶來的可量化結果。然後你需要確認一些“重要行為”，這些行為對於改變的掌控以及最後的成功是必需的。你還必須明確一切“關鍵時刻”，在這一時刻人們會發現他們處於一個抉擇點上。一個“關鍵時刻”會強迫你選擇去做或者不做那些改變需要的“重要行為”。通過明確地確認關鍵時刻以及獲得成功的關鍵行為，你將會賦予人們力量，讓他們能夠命名自己所麵臨的挑戰；通過命名，你可以進一步減少他們對必要改變的抵製力量。
　　簡潔的“六源”工具模型的設計非常簡單：一個2×3的錶格。
　　在判斷階段，你要考慮錶中的行為、力量以及它們對於某人的意願（動機）和能力造成的影響，以此為基礎來選擇並實施“重要行為”，同時你還要考慮人們以及圍繞他們的非人力量産生的影響。
　　資源1 ——個人動力
　　改變或者新的行為如何影響他人？它會帶來更多的個人樂趣和個人滿足感嗎？它能夠幫助這個人完成（或者協助他幫助他人完成）那些睏難的或者高尚的事嗎？
　　對於成功的過渡管理來說，關鍵是那些“獲勝”的人的個人動機能夠幫助他獲得事業上的成功，或者至少能夠調整他們自己的個人行為，來迎閤改變的需求。通過將改變與個人及整個組織的更美好未來聯係在一起，更多的人會選擇加入改變這一隊。
　　當你將改變帶到一個人或者一個團隊中，而這個人的錶現又無法達到預期時，責備他的個人動機是件很容易的事。作為人類，我們幾乎是被設計成這樣做的。但是對於人們為何無法快速適應改變這個問題，還有五個其他原因。六源模型的重要性就在於，它能夠迫使我們去發掘其他的障礙，以便於我們移除。然後他們的新行動就可以獲得成功瞭。
　　資源2 ——個人能力
　　這些人是否經過瞭全麵的培訓，配備瞭恰當的裝備來開展新的活動？如果經過培訓，他們是否在工作場所展示瞭他們對新活動的掌握與精通？他們是否具有精神或者身體上的障礙，可能會阻止他們履行使命或者遵守新的公司政策？
　　如果你要將變化帶到團隊中，你就應該同時為團隊成員帶來相應的培訓項目、設備以及其他他們展開工作需要的工具（比如核對清單、提醒列錶等等）。
　　資源3——社會動力
　　資源3的重點是“人際壓力”的力量。我們普遍傾嚮於將同輩壓力理解為一件不好的事情，但是在過渡領導時期，你應該將這種壓力作為動力，激勵那些適應變化行為的産生。人們是否在發聲？是否在影響他人去做“對的”事情？是否在看到隊友甚至團隊領導者“犯錯”的時候能夠及時提醒？
　　資源3是關於團隊的自我責任的。去除瞭領導者這個“壞警察”，資源3使用整個團隊的能量來鼓勵他人去做“正確的事情”，避免“錯誤的事情”。
　　資源4 ——社會能力
　　人們是否在需要時都能夠幫助他人？他們是否能夠為他人提供幫助，哪怕這不是他們本職工作分內的事？他們是否能夠按時完成工作，以便讓工作流上的下一個人能夠按時進行他的工作？身為一名領導者，你是否給予人們工作必需的情景訓練？在你需要的時候，你是否從你的上級及你的同級夥伴那裏獲得瞭幫助？
　　資源3和資源4是使用人脈來保證人們有意願並且有能力在變化/變革中進行順利過渡。
　　資源5 ——組織動力
　　在這裏，“組織的”指的是非人影響力。資源5要求我們檢驗那些能夠産生動力的激勵機製是否到位。
　　首先，你是否將注意力主要集中在提升資源1和3上？這些力量可是遠遠強於資源5中“奬勵的力量”的。你要確保你將人們的個人動力，與他們重要的事物乃至自我認同聯係在一起。接下來，確保你擁有足夠的社交人脈力量來支持正確的行為以及阻止錯誤的言行。然後，隻有在這時，你可以應用資源5中的奬勵力量。奬勵應該適中，奬勵的對象是關鍵行為獲得的成就以及在關鍵時刻做齣的“正確”抉擇。
　　資源6 ——組織能力
　　那些匯報關係（誰對誰進行匯報）是否已經確認校準？那些新的進程以及工作場所的物理布局，是否是以達成“新方法”的目標為基準而設計？人們是否獲得瞭正確的設備，這些設備是否工作正常？那些“對的人”是否擁有適當等級的權力，來成功引領整個團隊並且及時做齣決策？
　　對於一名領導者來說，在沒有去除團隊成員的障礙之前就推動變革，多少有些不公平。不管你是一名追隨者還是領導者，你對變革造成的影響，將會清晰地展示你精明的政治頭腦。
　　將所有這些閤在一起
　　《改變一切：個人成功的新科學》的作者們在《麻省理工斯隆管理評論》上發錶瞭一篇研究文章，文章顯示有一種方法可以提高你“變革管理”的成功率高達十倍。
　　“改變一切”實驗室發現，有一件非常重要的事，是大部分成功的變革領導者都能夠做到，而大部分失敗的領導者都無法做到的：在使用六源模型診斷所有成功的潛在障礙之後，最成功的“變革者”能夠使用至少四個資源的力量來解決問題。而大部分變革領導者隻專注於一到兩項資源：他們在培訓上會花一些錢，或許會為一個異地團隊建設活動埋單以提高個人動力。或者他們會重組匯報關係，以及利用提高年終奬金來讓整個團隊嘗些甜頭。
　　請記住人們對於改變會有多麼的“傷心”，哪怕改變對他們有利也是一樣。那麼他們為什麼在接受改變上顯得如此的感性同時又缺少理性呢？《改變一切》的調查顯示，如果你能利用至少四個資源來解決問題，那麼你完成變革目標的概率將會提高十倍。這真是一個我這就跟你走：如何成為受員工擁戴的頭下載 mobi epub pdf txt 電子書格式