　　企業為什麼要實行錶格管理？錶格管理比文字描述更有效，用一套錶格係統代替復雜難懂的公司製度，管理纔會更順暢。錶格可以讓工作和成果留下痕跡，讓管理有事實依據，讓員工的工作狀態和任務職責簡明可控，讓績效有據可查。
　　《高效管理的執行術》通過工作標準、工作流程、工作颱賬、執行製度、監督執行、考核執行等幾個方麵，幫助企業建立規範化的錶格管理體係，讓戰略落地，讓執行到位，讓結果說話。本書適閤企業各級管理人士閱讀使用。

作者簡介

　　狄振鵬，工商管理博士，資深執行力專傢，中國式績效薪酬一人，GSC績效管理創始人，高級企業管理顧問，中國科學院特聘研究員，香港光華管理學院副院長，嘉興精益管理研究院副院長，工業品營銷研究院閤夥人，蘇州海華集團副總裁，振鵬文化集團董事長，振鵬專傢團首席顧問。曆任外資企業高級經理，國際金融集團業務總經理，麥肯锡管理谘詢項目推廣經理等。北大、清華、人大、上海交大、南大、浙大、廈大等10多所高校客座教授。作者從事管理谘詢、培訓十多年，主持開發管理經營類課程十多種，擅長管理模式、績效考核、行銷和服務技能訓練，尤其是執行力體係建設、製度管理、指標管理、績效管理、技能工具等層麵的培訓，效果卓著，深受好評。著有暢銷圖書及光盤《製度纔是真正的老闆》《製度改變結果》《得心應手抓管理》《管理規範靠颱賬》《經營就是抓指標》《老闆輕鬆看指標》《績效考核應該這樣做》《中層經理核心技能》等。

第一章用錶格管理：管人管到位，管事管到底
作為領導者，你不需要具備所有下屬、職員具備的專業知識，也不需要都清楚各個崗位的具體工作內容是什麼，你隻需要保證讓員工的工作有序進行，不走偏路和彎路，盡量作更有效率。用錶格管理企業，不僅能讓員工更專業、高效，還能讓工作更準確、有條理。
一、管理有錶格，人人都高效
二、盯人抓節點，盯事抓進度
三、事前有依據，事中有指導，事後有考核
四、凡事有標準，照著標準做
五、凡事有流程，照著流程走
六、凡事有製度，照著製度辦
七、事事有考核，沒人能特彆
第二章用錶格定標準：標準管人，人人服氣
事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製，韆萬不要妄圖節省“麻煩”而招緻更大麻煩。企業以標準為執行標杆，從標準規範中分析問題根源，可以讓員工投注精力於事情和結果上，可以讓員工最先意識到是哪個環節沒有達到標準。如此，不僅能最快地解決問題、改進方法，也為最終的追責和處罰確立瞭更為精細的執行標準，對避免員工産生抱怨心理有利。
一、標準要事先製定，而不是事後確定
二、標準對事不對人，要法治不要人治
三、用標準做準繩，用結果來說話
四、事事都有標準，人人都要執行
五、執行標準要堅持，員工纔能規範化
第三章用錶格走流程：管人抓節點，管事抓進度
流程可以將一個硬件條件不足、缺乏工作經驗的新人在很短的時間內打造成為企業的“標準員工”。相比通過長期的培養付齣的人力和財力，流程這一“造人”方式可以說簡單高效、成本低廉。員工能否被流程訓練成一個高素養的職業化人纔，還需要藉助一個重要的工具——錶格。
一、造物之前先造人，造人必定有流程
二、沒有規範流程，管理就是空話
三、不錯位，不缺位，不越位，人人都按流程走
四、有效控製流程節點，讓管理事半功倍
五、目標要到人，人人有事做
六、職責劃到崗位，事事有人管
第四章用錶格規範颱賬：人人有本賬，事事有記錄
規範化的颱賬記錄，能夠提升公司的管理水平，保證各項工作流程正確有效地執行，減少扯皮推諉的不良現象。定期的資料報送和颱賬總結也能夠使公司上級及時掌握公司狀況和工作動嚮，提高工作質量和工作效率。
一、每天都記賬，持續提升效率
二、專人有專賬，各司其職不亂
三、凡是有記錄，減少事後紕漏
四、賬本隨時翻，抓好監督考核
五、理清工作頭緒，工作事半功倍
六、賬本妥善保管，匯報總結不難
第五章用錶格執行製度：杜絕推諉懈怠，提升全員績效
隨著時代的進步調整製度，將自己的員工培養成為緊跟時代的新型人纔，這將是一項偉大的成就。對待製度和流程隻有尊重，纔會自願去執行；對製度信任，纔會把工作做得最好；對流程尊重，纔能規範執行。如果態度不嚴謹，執行不規範，即使再簡單的工作，也無法百分百地按照流程執行。
一、一個好製度，讓庸纔變乾將
二、管理人性化，製度嚴格化
三、執行不打摺，製度來監管
四、強調執行流程，按部就班拿結果
五、定好執行製度，提高成果閤格率
第六章用錶格監督執行：管理不靠猜，事實做依據
管理錶格化是企業規範化管理的主要實施途徑。把製度轉化為錶格，錶格化是落實製度的重要途徑。其具備簡潔、明瞭、易操作的特點，易把製度化的東西轉化為可實際操作的東西。數據化是企業規範管理的現實體現。隻有數據最能體現結果。無論是製度化，還是錶格化，最終能體現規範管理的隻能是數據。
一、責權利要一錶到位，執行要一跟到底
二、任務分配錶格化，規避員工坐等靠要
三、彆讓錶格成擺設，細節落實到行動
四、用流程規範執行，用錶格來做依據
五、一切按照錶格走，執行不會有偏差
六、要做甩手掌櫃，必先做好監督流程
第七章用錶格抓考核：考核有依據，輔導有方嚮
績效管理不是以鏡子的形式來找你的不足，而是為瞭防止犯重復的錯誤，找齣通嚮成功的障礙，以免日後付齣更大的代價。績效輔導這個環節最大的作用就是在於通過管理者和員工的溝通，幫助員工解決問題，從而完成整個績效管理的過程。
一、崗位責任明確，考核省時又省力
二、責任考核細化，責任大小要明確
三、打破部門城牆，讓考核不留漏洞
四、工作流程有標準，考核到位保執行
五、績效考核有錶格，看功勞不看苦勞
六、績效輔導有備案，避免錯誤重復犯
附錄企業各部門管理錶格工具箱
一、行政管理錶
二、人事管理錶
三、財務管理錶
四、研發管理錶
五、采購管理錶
六、生産管理錶
七、安全管理錶
八、質量管理錶
九、銷售管理錶
十、客戶管理錶

精彩書摘

　　不錯位，不缺位，不越位，人人都按流程走
　　很多企業老闆都推崇“自動自發”、“多學多做”的工作理念，不斷地嚮員工輸入“公司是大傢的，工作是為自己乾”的思想，希望員工能夠像老闆一樣關心公司的盈利，多做貢獻，多提意見。但是，真正在實際工作中，很少有人願意主動地去做自己職責範圍之外的事情，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”恰恰就證明瞭人性的這一弱點。
　　因此，站在公司的角度考慮，與其花心思打動員工多做貢獻，倒不如花時間把每個職位的責任、權力、任務劃分清楚，嚴格要求不錯位、不缺位、不越位，讓每個員工都明確知道需要做什麼，不該做什麼，應該怎麼做，這樣的話工作效率反而更加理想。
　　孔子說：“不在其位，不謀其政。”企業管理也是同樣的道理，每個崗位職責都有一定的規範流程，不能越過流程擅自行事。如果公司職位權責不明，就會導緻責任不清，推卸責任；如果工作崗位可以互相乾涉，就會導緻員工越俎代庖、各行其是的混亂場麵；如果為瞭爭功任意越位，就會導緻領導不像領導，下屬不像下屬，職權規劃就成瞭擺設。所以，為瞭避免“好心辦壞事”、“越幫越亂”的現象發生，企業必須製定一個完善的崗位流程，讓員工首先做好自己的本職工作。
　　“打工皇帝”唐駿剛入微軟工作時就曾經犯過“越位”的錯誤。戴維是唐駿的直屬上司，按照微軟公司的規定，唐駿有任何問題和意見都應該以電子郵件的方式直接請示戴維，經過同意後，纔能進行調整。
　　當時，唐駿和部門同事正在研發WindowsNT的測試版，幾乎每天都會齣來一個新的版本。有一次，唐駿發現剛齣的測試版本不夠穩定，還存在一些漏洞，戴維又恰好齣差不在公司無法聯係上，於是唐駿就擅作主張給同事及相關部門經理發送瞭一封郵件，指齣測試版本的問題，告誡大傢不要使用。同時，也給戴維發瞭一封郵件，報告瞭自己的想法和做法。
　　原本以為，唐駿的這個做法會得到錶揚和鼓勵，但意外的是，戴維齣差迴來後對唐駿的郵件非常生氣，批評唐駿擅自越權給部門經理發送郵件，即使他發現問題對公司很有幫助，但是他的越位行為嚴重違反瞭公司的規定，做瞭他不該做的事，這對微軟這樣的外企來說是絕對不允許的。
　　從唐駿的案例可以看齣，員工越位並不是好事。微軟公司之所以發展為世界500強企業，成為全球最大的軟件供應商，其原因之一必然與其規範化流程管理有關。
　　越位不允許，錯位就更不允許。在企業中，我們常常看到這樣一種現象：很多部門主管、總監或者組長為瞭不影響部門的整體業績，無意中替下屬做瞭很多工作，希望能由此幫助下屬提升能力，但長遠看來這種做法卻是讓下屬産生依賴心理，永遠都不能獨立勝任工作。因此，管理者要明白，不懂得放權，就永遠培養不齣優秀的員工；如果沒有下屬能夠取代你，那你就永遠無法獲得晉升。
　　下麵以中國移動公司內部培訓師崗位職務說明書為例，看看它們的職位管理是如何規劃的。
　　……

前言/序言

　用錶格走流程：管人抓節點，管事抓進度

　　1．造物之前先造人，造人必定有流程
　　俗話說“十年樹木，百年育人”，同樣的道理，經營企業也是要有“造物之前先造人”的理念。企業固然是以創造財富為最終目的，但創造財富之前的首要任務是培養人纔，隻有培養瞭適閤企業的人纔，企業纔能發展壯大。
　　但是，很多中小企業對人纔的培養往往是力不從心，沒有強大的人力、物力、財力支持做後盾，培養自己的人纔隻能是空談。當然，企業對人纔的培養，除瞭用常規的方法之外，還可以用一套完善的流程，利用工具化的錶格來做到。
　　華為總裁任正非說過這樣一句話：“一個新員工，看懂模闆，會按模闆來做，就已經標準化、職業化瞭。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾年、幾十年纔形成的，你不必再去摸索。”流程可以將一個硬件條件不足、缺乏工作經的新人在很短的時間內成長為企業的“標準員工”，相比通過長期的培養付齣的人力和財力，流程這一“造人”方式可以說簡單高效、成本低廉。
　　一位企業的董事長這樣說過：“我不需要聰明取巧的人，我隻需要能把流程做到位的人。”一個企業，即使所有部門的員工都是精英，但是流程設計有漏洞，很容易導緻各個部門互相扯皮、推卸責任的現象；反之，如果企業各個部門按照一個完善的流程執行，問題一發生就能找到相應的部門，層層追責，步步改善，同樣的現象就不會再發生瞭。
　　在現實企業中，很多員工往往會忽視流程的重要性，帶著滿腔熱血，一心一意要為公司做齣成績，但是最終反而給企業帶來瞭很大的損失。
　　有一傢公司的銷售員剛剛簽訂瞭一個大訂單，由於客戶要求緊急發貨，銷售員就直接嚮銷售經理匯報，請求盡快發貨。而正為訂單任務發愁的銷售經理一接到下屬報告的消息，欣喜萬分，直接嚮總經理報告情況，總經理聽到銷售部門的喜訊立刻下令訂單部門跟進。接到訂單通知的訂單部門原本要按照流程，必須接到信用審查閤格通知後纔能發貨，但迫於總經理的壓力，最後也就省略瞭這個程序，直接將産品發售齣去。
　　不料，訂單發齣後，貨款卻沒有按期入賬，這下子生産、銷售、訂單等部門都開始著急瞭，負責訂單的銷售員立刻親自趕到客戶的工廠調查，這纔發現，這個大客戶其實就是一傢瀕臨破産的公司，連銀行貸款都無法償還。
　　誰也沒有料到，原本可以完全避免的風險，卻因為銷售部門和訂單部門隻考慮效率，忽視流程，最終給公司帶來巨大的損失。
　　這個案例，就是流程的另一個作用，讓員工職業化，提升員工的素養，而不是僅僅為瞭業績來破壞流程。做事做到位，這是流程對人的基本要求，這也是為什麼新人可以在一個流程完善的企業快速成長的原因。
　　所以說，企業一定要把流程分配到每一位員工手中，在每個員工之間、部門之間達成“遵守流程”、“執行流程”、“維護流程”的共識，這樣纔能讓“流程憲法”在企業內部暢通無阻。
　　員工能否被流程訓練成一個高素養的職業化人纔，還需要藉助一個重要的工具——錶格。錶格看似簡單的條框與色塊組閤，但卻是企業流程中最好的布局和定位，簡單說就是“各司其職”，這對企業內部運營來說，是最理想不過瞭。就拿“例會”來舉例吧。
　　例會流程是最能看齣企業效率的一個環節，例會時間長並不代錶效率高，參會人討論激烈並不代錶就有可行性意見生齣。三言兩語就能講清楚的會議內容卻被拖延三個小時，一人發言多人錶決就能達成共識卻演變成菜市場一樣的討論會，這樣的企業效率即使是再有熱情的員工也會一聽開會就頭疼的。
　　例會要走流程，走流程就要有“錶”可依，這樣的流程纔能在時間、任務、成本、崗位安排上達到最優組閤，讓流程錶更加具有指導性和操作性，避免造成人員冗雜、任務懈怠、目標不明等現象，讓所有的員工都把例會當作真正的任務和目的來執行，而不僅僅是怠工的藉口——“我在開會”最終演變成一種“走過場”的形式。

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