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金国华 著

图书标签:

• 管理
• 组织
• 领导力
• 企业成长
• 团队建设
• 战略
• 英雄主义
• 制度
• 效率
• 变革

出版社： 中华工商联合出版社

ISBN：9787515811956

版次：1

商品编码：11646913

品牌：博瑞森

包装：平装

丛书名： 博瑞森管理图书

开本：16开

出版时间：2015-02-01

用纸：胶版纸

页数：209

编辑推荐

　　公司大了不好管，《公司大了怎么管 从靠英雄到靠组织》通过一个鲜活的案例，帮助老板和管理者一步步解开管理的难题。

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内容简介

　　很多成长型企业发展到一定规模，都会遇到一些共性的问题，比如：
　　增速下降，费用居高不下，甚至利润开始下降
　　粗犷式发展无法满足发展需要，急需要管理精细化
　　企业的发展阶段，需要管理上从"游击队"到"正规军"转变
　　前一个阶段基本上靠老板个人能力牵引，现在则需要组织能力
　　组织活力不足，协同越来越难
　　需要从兄弟文化到职业文化转变
　　其实，这些企业面临的问题，与这类企业所处的发展阶段有关。这个阶段正是企业发展的青春期阶段。如何认识并解决这些问题，是很多快速成长型企业老板困惑之处。此书就是以此为突破口，通过案例实录的形式，来一步步解开这些谜团。

作者简介

　　金国华，国内实战派流程管理专家，目前就职于国内领先的“管理+IT”咨询机构——AMT咨询，主要研究领域为战略管理、流程管理与变革管理，为中国移动、中国电信、宝钢、广发银行、华润水泥、长安汽车、北京地铁、湖南中烟、泸州老窖、越秀集团、欣贺股份、菲尼克斯等众多企业提供管理咨询或培训服务。其他著作：《跟我们做流程管理》《图说流程管理》

目录

第一章成长型企业的烦恼
1.企业家的烦心事
2.来自一线的声音
战略与执行
组织与授权
标准与流程
人力资源与组织机制
IT支撑
会议现场
3.成长型企业的特点
企业的发展阶段
成长型企业与成熟型企业的特性对比
成长型企业通常会面临的问题
第二章启动变革：行动总动员
4.变革的切入点在哪里
5.企业要"临危思亡"
6.启动变革
7.如何进行变革融冰
第三章战略梳理：制订清晰共识的目标
8.全体员工都要有战略意识
9.召开战略研讨会
10.战略制订VS战略执行
观点一：战略制订更重要
观点二：战略执行更重要
第四章经营计划：承接战略的行动路径
11.从战略到经营计划
12."两下两上"做经营计划
现象一：没时间做
现象二：安排人直接搞定
13.经营计划质询会
第五章高绩效文化：打造责任和利益共同体
14.重塑绩效体系
问题一：考核指标无法对接战略
问题二：一些重要的经营要素被忽略了
问题三：绩效体系设计导向不科学
问题四：绩效文化执行不严格
问题五：公司目标与部门目标割裂
问题六：无法体现公平性
问题七：奖罚力度不足
问题八：绩效体系无法体现高绩效文化，本质仍是"大锅饭"
15.划小核算单元
16.塑造高绩效文化
17.薪酬与绩效改革
薪酬结构的调整
薪酬结构比例
考核指标的设计
达成共识
第六章运营计划：经营计划层层分解执行
18.经营计划仅仅是开始
19.计划复盘
20.绩效"地震"怎么办
21.从经营计划到运营计划
第七章人才变革：激发组织活力
22.人才变革是根本
23.激活用人机制
24.疏通多职业发展通道
任重道远，在奔跑中蜕变
后记
致谢
附录1AMT咨询的《企业战略落地能力自测表》
本问卷的结构
填写说明
有关测评分析
附录2成长型企业年度经营计划模板
附录3成长型企业运营计划一表通模板
附录4成长型企业经营分析报告模板

精彩书摘

　　一家名叫再起飞的公司面临一系列的管理问题，董事长邀请我去做一次交流，我决定前往拜访一下。
　　第一次进入再起飞公司，最直观的感受就是再起飞公司很重视企业文化建设。办公区域的墙面上贴满了各类宣传海报。看到楼梯口有报刊架，我随手拿起最近几期的企业内刊，大致翻了一下，还不错，图文并茂，做得非常专业。不过，我发现再起飞公司的办公室以独立、封闭式的办公室居多。直觉告诉我，这可不是一个好兆头，也许这家公司的干部比较多，而且有等级观念。
　　接待人员告诉我：“董事长还在开会，您先在接待室休息一下。”我已经司空见惯，特别是民营企业的老板，每天的日程表被各类突发事情塞满是很常见的事情。
　　在接待室里，正好可以看到董事长的办公室。不时有员工进出。常见此景，非常感慨，企业家开创一番事业，光鲜的背后也真是不容易，中国经济需要这些企业家的贡献。
　　最后，在预约时间超过半个小时后，接待人员把我领进董事长的办公室。
　　初次见面，董事长是一位非常有激情，而且很和善的民营企业家。他对我的到来表示欢迎，我也非常感谢他的信任和邀请。
　　董事长首先向我简单地介绍了公司的基本情况：“我们公司是一家制造型企业，主要生产电子产品。公司成立至今刚好10周年，公司发展一直比较快，每年的增幅都在30%以上，有时候甚至能翻倍增长，而且公司也有上市计划。”
　　这是好消息，很明显，这是一家快速成长型企业。我说：“真是不错，这个行业竞争激烈，能在夹缝中高速成长真是不容易。您总结一下，从创业到现在，成功的关键点有哪些？”
　　他想了想，说：“一是当时抓住了行业发展的时机，所谓水涨船高；二是战略定位清晰、专注行业细分领域，并在细分领域取得领先地位；三是创新能力强，比如，研发过几款在细分领域具有里程碑意义的产品；四是创业团队能力强，而且有激情，契合度也高。”
　　“企业发展得不错啊！”我问，“现在遇到了什么问题？”
　　董事长说：“这两年，国内外环境都发生了很大变化，整个行业发展速度放缓，粗放式增长的阶段已经过去了，开始进入品牌整合洗牌期，这是压力但也是机遇。总体来讲，发展空间非常大。现在，公司发展开始减速，利润下降很快，内部管理无法支持目前的发展模式和发展速度。所以，下一步，我想挖掘潜力，夯实基础，建立一套科学的管理机制。”
　　我问：“目前公司有没有做一些管理变革？”
　　董事长说：“有啊，这几年我们也一直在做尝试，但效果不是很理想。比如，我们去年开始推行精细化管理，要求各部门从降低成本费用和增效两个方面开展工作，但最后也没效果，没有根本的改变。”
　　“为什么没效果？”我很奇怪。
　　董事长也一脸困惑：“我也不知道，可能是各部门不够重视吧，也可能是缺少科学的方法。”
　　我接着问：“公司有没给出明确的要求，比如，费用要降低多少？”
　　董事长笑了笑，说：“这倒没有。”
　　董事长点上一支烟，接着说：“另外，以前公司小的时候，大家配合顺畅。现在，部门之间不是想着如何配合把事情做好，而是相互推卸责任。干部队伍壮大后，也没有最初创业时的激情，都不敢做事、怕做事，怕承担责任，大事小事，都想等我决策。很多工作布置下去了，但执行情况很差。”
　　“是，随着企业规模的不断扩大，组织职能越来越细分，层级也越来越多，协同就会成为公司运营的瓶颈。”我说。
　　董事长站起来，拿了一份企业的组织架构图给我看，说：“这是我们公司的组织架构图，比如，研发中心相对比较封闭，但研发应该和市场紧密结合才行。”
　　我说：“企业发展到这个阶段，单纯的职能设置的确很难满足协同需要。企业需要更多的矩阵组织或者项目机制解决协同的问题。新产品研发工作，不仅是研发部门的事情，更是整个公司的事情，需要营销、研发、财务、生产、质量多个部门围绕统一的目标面向市场，准确、快速完成研发并成功地将产品推向市场。”然后，我就新产品研发工作向董事长大致讲了一些矩阵组织和项目运作机制的必要性，并强调了组织、会议、绩效、结构化的任务，流程在协同机制中的重要性。
　　董事长若有所思，说：“你刚才说得非常对，这也是我近一年一直在思考和计划推行的事情。企业需要更多的矩阵解决协同的问题，而且只有营销部门、研发部门、财务部门围绕统一的目标才能实现高效协同。说到这里，我们现在的绩效考核方面就存在你刚才提到的问题，各自考核的内容根本就没有关联性。研发部门只管按时完成研发，但对市场关注不够，所以，研发出来的东西往往不受市场欢迎，但最后没人对此事负责。研发部门推脱产品没问题，是市场部门没做好推广；市场部门推脱研发部门闭门造车，客户想要的产品研发不出来，客户不想要的产品还孤芳自赏。”
　　“嗯，绩效体系设计对公司整个经营的导向和牵引的确非常重要。”我见过太多不重视组织绩效体系设计的例子，所以，我与董事长感同身受。
　　董事长接着说：“绩效管理方面的问题就更多了，基本上就是一个形式，每个月上级给下级打分，虽然也有考核指标，但问题是，公司业绩不管是好是坏，大家的绩效基本上没变化。去年，我也让人力资源部门组织过360度评估，但没效果，后来就不做了。”
　　……
　　董事长滔滔不绝，看来，说到了董事长的痛点。
　　说着，董事长又拿出公司的绩效方案给我看。我大致翻了一下，问题的确很多：绩效指标基本上都是通用结果性指标，看不到策略性管理指标，比如，营销部门只考核销售收入、利润和回款，但无法反映核心经营策略；绩效指标基本上都是考核部门工作职责而非经营目标，比如，研发部门考核月度计划工作完成及时率，而不考核新产品项目成功率；绩效指标设计也没有考虑跨部门协同指标。
　　我谈了一下我对绩效体系存在问题的看法。不过，我更想谈这些问题背后的本质原因，而这往往是很多快速成长型企业忽略的。
　　我指了指组织架构图，对董事长说：“现在组织绩效体系是哪个部门负责？”
　　我问这个问题，董事长感到非常突然，有些疑惑地说：“人力资源部门。”
　　我说：“人力资源部门在制订公司战略及经营计划中的参与度如何？”
　　董事长说：“一般不怎么参与。战略和经营计划一般是我和几位高管决定的。”
　　我接着问董事长：“公司计划管理职能属于哪个部门？”
　　董事长很疑惑：“计划管理？在财务部门啊。”
　　我说：“你说的是财务预算吧，我说的是公司的整体经营计划。”
　　董事长说：“我们每年都会做公司和部门经营计划的。”
　　我问：“那么，谁负责统筹计划的制订、分析、跟踪、预警和调整呢？我在组织架构图里没有发现这个职能。”
　　董事长恍然大悟：“我知道你的意思了，你说的是不是运营管理。”
　　我说：“是一回事。”
　　董事长兴奋地拍手，说：“你说得非常对，我们之前也发现这可能是一个问题。经营计划是制订了，但制订得是否科学、是否可行，计划有没有得到落实，这些都没有部门管理。以前，由我直接负责计划管理，其实，我根本就没精力管，所以，也基本算是没人管。现在部门越来越多，我也没精力细致地看了，在很多工作的监管上越来越力不从心。”
　　董事长接着说：“我们前年成立了发展战略部，本来就是想做这些事情的。不过，目前这个部门的主要精力放在IT系统建设方面，另外，还有一些行政类事务。去年，我们尝试在发展战略部门下面成立了一个运营管理室，就是想正式把计划工作做起来。”
　　我问：“计划管理方面的工作应该有所改观啊。”
　　董事长不好意思地笑了笑，说：“后来，我发现还是没想明白这个部门到底做什么、怎么做，平时就是组织经营分析会等，没取得预想的效果。所以，去年在做组织架构调整的时候又取消了。”
　　我说：“刚才我们看到绩效体系存在的问题，很多问题反映了公司计划管理体系缺失或者不规范、不精细。比如，很多部门考核指标仅仅设置了结果性指标，但没有体现核心经营策略指标，这就说明你们在制订经营计划时可能也没有想明白。而且，很多部门考核指标每年千篇一律，可能是因为很多企业对人力资源部门的定位局限于事务性工作有关，导致人力资源部门离业务比较远，无法及时、到位地了解公司的战略及各业务策略。如果公司成立运营管理部门，可以考虑把组织绩效及计划管理工作交给这个部门。各企业对这方面职能的叫法不一，有的企业叫总经办、有的企业叫战略发展部门、有的企业叫计划管理中心，无论部门如何命名，这个部门的基本定位相当于总经理的参谋室，负责协助公司决策者完成战略的解读和分解，并通过计划体系进行监控。”
　　我接着说：“所以，运营管理部门在公司至少可以发挥三个作用：一是计划管理；二是组织绩效与激励方案设计；三是你刚才提到的，如果明年想划小核算单元，核算体系的管理职责也可以放在这个部门。随着公司发展的需要，运营管理部门还可以承担其他职责，比如，战略管理、经营分析、流程管理和组织管理等。”
　　董事长听得非常认真，边听边在笔记本上做记录。看来，这些问题也一直困扰着董事长。
　　董事长接着说：“另外，我还有一个问题。中高层团队非常重要，但现在我们在干部管理方面的问题很多，或者说根本没有管理。”
　　“问题表现是什么？”我问。
　　董事长说：“比如，干部评价缺乏清晰的标准，基本上都是由部门直接任命，但有些提拔上来的干部能力一般，根本无法胜任，但又没有非常清晰的绩效标准，结果导致有能力的人上不来，没能力的人下不去，整个干部团队的活力很差。”
　　我问：“公司干部主要是外部引进还是内部培养？”
　　董事长说：“基本上是内部培养，而且非常稳定，因为之前做了内部‘股改’，无论本职工作完成得怎么样，都可以享受分红。以前也曾经引进过职业经理人，但都待不下去，缺失干部团队管理的文化。”
　　我非常理解董事长的担心，这也是很多企业深感困惑的地方。企业干部团队都是跟随老板打拼天下的“难兄难弟”，在企业发展到一定阶段后，部分战友无法跟上企业发展的步伐，但又一时无法找到合适的方法既能“安顿”好曾经的功臣，又能打造出更有活力的干部团队。
　　董事长又说起另一个问题：“还有一个比较重要的问题，就是目前的价值观不统一。”
　　回想到进入再起飞公司感受到的文化氛围，我也有些疑问：“价值观不统一？具体是什么问题？”
　　他说：“比如，我们一直强调客户导向，但接到客户投诉，公司内部营销部门推脱给生产部门、生产部门推脱给研发部门、研发部门又推脱给营销部门，大家互相扯皮，最后一两个月也没给客户答复。我们甚至还专门成立了企业文化部专门负责价值观的宣传贯彻落地，大会、小会都在宣传价值观，也通过内部期刊等方式宣传贯彻，你也看到了，墙壁上张贴的海报也不少，表面上看红红火火，但效果并不理想，还停留在喊口号阶段，根本没落地。”
　　不知不觉，三个小时过去了，我对再起飞公司目前面临的困惑也有了基本了解。
　　最后，董事长说：“看你什么时候方便，我们需要尽快启动这方面的工作？”
　　看来，再起飞公司的管理变革已经迫不及待了。我很惊讶，也非常高兴这么快就和再起飞公司达成了初步合作共识，这都是信任的功劳。
　　我赶紧说：“我们可以马上开展工作。”
　　“不过，”我停顿了一下说，“我还需要听听大家怎么说？”
　　“大家？”董事长一时没反应过来。
　　然后，我们哈哈大笑。
　　董事长说：“对公司进行深入了解的确是需要的。没问题，这个由我来安排。”
　　走出再起飞公司的大门，看着进进出出的货车，再起飞公司的整体经营状况很不错，但我突然有一种感触：很多民营企业的运营就像老板拉着一辆木板车。企业刚刚创立的时候，因为资源有限，生存空间狭小，所以，老板拉着木板车穿梭于商业洪流中，靠灵活性、高性价比且有增值的服务获得机会，木板车越来越快，但承重也越来越大。
　　在整个创业阶段，老板可以把木板车的时速从0加速带到10公里，但再加速，木板车的承重也会越来越大。老板发现自己的精力有限，而且车速越来越快，已经接近木板车能承受的最大速度，虽然在过程中不断地给木板车“打补丁”，但持续维持高速，木板车将会散架。
　　如果老板想实现第二次腾飞，给木板车“打补丁”已经解决不了问题了，应该考虑有步骤地将木板车换成汽车，自己也不用再耗费太多的精力在拉车上，找一些司机帮自己开车就行了，自己则有更多的精力抬头看路。
　　……

前言/序言

　　企业问题可以分为个性问题和共性问题两类，共性问题往往与企业的发展阶段有关。
　　企业组织像人，是有生命的，要经历逐步成长、逐渐演变的过程。在企业创立初期，企业的重点是生存，或者说在确保生存的基础上稳定发展。企业只能在夹缝中生存，随时都有可能因为竞争对手的强力打压、没有足够的优质客户、资金断裂等而倒闭。同时，企业的资源有限，所以，企业在这个发展阶段表现出来的特性非常明显：基本上是一个全能型老板带领一帮兄弟打天下，老板从营销、产品、生产到客户服务几乎无所不能，团队士气高涨，大家有舍身忘我的奉献精神，更像是一个特种兵团队。
　　随着业务量的提升，客户群不断扩大，企业有了稳定的资金流，这时，企业发展开始转向另一个重点，即力求第二次飞跃发展。
　　这个时期的企业面临很多共性问题，比如，老板的战略目标如何被充分解读，并层层分解被各部门有效执行？如何提高组织协同？如何通过企业文化凝聚团队，确保奉献精神的延续及组织活力？老板如何把精力更多地用于关注外部而不是天天被大量琐碎的操作性事务羁绊？总之，要真正建立和提升组织能力。
　　我不妨列举一些这个发展阶段的企业老板们常有的困惑
　　“公司从创立开始一直发展得非常快，但这两年增速明显下滑，企业遇到了发展瓶颈，现在该怎么办？”
　　“为什么什么事都需要我亲力亲为，什么事都等我做决策？”
　　“天天都需要我签那么多文件，下面的人在干什么？”
　　“这几年，我有点力不从心了。”
　　“我也想天天打高尔夫球，但很多事脱不开身啊。”
　　“为什么下面的人总是执行不到位？”
　　“我也想放权，但又不放心，担心会乱。”
　　“为什么部门协同那么难？为什么大家天天扯皮就是不能达成共识？”
　　“公司这几年人才流失比较严重，即使引进人才，不是‘废掉’就是流失，这是为什么？”
　　“为什么员工没有系统思考能力，总是丢三落四？”
　　“为什么大家没有了创业期的激情？”
　　“我对下属也不错，薪资待遇在同行业也不低，为什么大家还不满足？”
　　“干部只能上不能下怎么办？”
　　……
　　我不防也列举一些这个发展阶段的企业员工常有的困惑
　　“老板直接给我们定目标，为什么定这个目标、这个目标能不能达成、怎么达成，只有老板清楚，内部没经过充分讨论，部门领导都不清楚，更别提我们了。”
　　“说白了，我们公司得病了。头脑很清醒，但四肢发抖，不听使唤。”
　　“公司授权不足，什么事都需要领导审批，完全没必要。”
　　“公司内部很多工作没流程，或者‘一事一表’，效率低，而且部门间扯皮现象严重，部门本位主义思想严重。”
　　“现在公司存在什么问题，大家都清楚，但就是解决不了，只有老板才能推动，但他能推动多少？所以，问题一直存在。”
　　“大家干好干坏一个样，甚至干与不干也一个样，根本就留不住人才。”
　　“现在提拔谁没标准，基本上就是领导喜欢谁就提拔谁，根本不以能力为导向。”
　　……
　　企业发展到这个阶段出现这些问题很正常，关键是如何应对这些问题并顺利度过这个重要的转折点。
　　有一次，和某成长型企业董事长交流该企业面临的问题，他说了一句令我至今仍记忆犹新的话：“看来，这是我们这些企业青春期的烦恼啊！”企业青春期的烦恼非常形象和准确地表达了这类企业面临的挑战的特点，必然且有共性。
　　我喜欢琢磨问题背后的东西，越是发掘问题出现的本质原因，越能对症下药，而且可以从容应对，从根上解决问题，否则无法做到“一劳永逸”。基于这个理念，本书首先尝试探究成长型企业为何会产生这些共性问题，明白了这个道理，解决问题就相对容易了。
　　本书写给
　　如果你的企业或者你所在的企业也面临类似的困惑，本书正是为你所写。本书主要写给转型期的快速成长型企业老板或职业经理人团队。
　　我在本书中塑造了一家典型的面临转型的快速成长型企业——再起飞公司，希望你通过 “观摩”这家公司如何解决“青春期烦恼”的过程受到启发。
　　本书的定位绝非工具书，本书的核心价值侧重于“解惑”和“明道”，帮助快速成长型企业领导及管理团队更深入地理解快速成长型企业的特点是什么、这类企业会面临哪些共性问题、这些共性问题产生的根本原因是什么、企业解决这些问题的整体解决思路（而非具体方法）是什么、企业如何成功实施管理变革等问题，并通过对这些问题的探讨找到解决方案。

《潮涌：时代浪尖的中国企业基因》 目录 引言：时代洪流中的中国企业身影 第一章：觉醒与挣扎：生存的智慧与野蛮的生长 1.1 历史的十字路口：从计划经济到市场经济的裂变 1.2 “摸着石头过河”的早期探索：小作坊到初具规模 1.3 创始人情结：个人魅力与早期决策的铁三角 1.4 市场空白的红利：机会主义的逻辑与快速复制 1.5 “摸爬滚打”的学习曲线：技术、管理、市场的原始积累 1.6 应对外部环境的变局：政策、竞争与全球化初窥 第二章：扩张与裂变：规模化背后的隐忧 2.1 速度至上：增长焦虑与对“大”的无限渴望 2.2 家族传承与股权的微妙平衡：利益的纠葛与文化的碰撞 2.3 组织边界的模糊：部门职能的重叠与效率的损耗 2.4 沟通鸿沟的形成：信息不对称与决策链条的拉长 2.5 人才梯队的断层：经验主义的陷阱与专业化人才的稀缺 2.6 官僚化倾向的萌芽：流程的僵化与创新的压抑 第三章：转型与重塑：迈向现代企业之路 3.1 市场风向的转变：从增量市场到存量竞争的挑战 3.2 商业模式的再思考：从卖产品到卖服务、卖解决方案 3.3 科技赋能的探索：数字化转型的初期尝试与阻力 3.4 品牌价值的构建：从模仿到创造，从价格战到价值战 3.5 资本的力量：股权融资、并购与公司治理的规范化 3.6 文化的再定义：从“狼性”到“生态”，从“英雄主义”到“协作共赢” 第四章：深耕与进化：构建可持续的增长引擎 4.1 战略思维的升华：清晰的愿景、使命与核心价值观 4.2 组织能力的重塑：专业化、精细化与柔性化 4.3 人力资源的优化：人才战略、激励机制与职业发展通道 4.4 科技创新的驱动：研发投入、技术壁垒与生态合作 4.5 财务健康的基石：精益管理、成本控制与风险防范 4.6 社会责任的担当：可持续发展与企业公民意识 第五章：潮涌而动：中国企业的新时代图景 5.1 全球化视野下的竞争：本土优势与国际规则的融合 5.2 平台化与生态化的趋势：链接资源、赋能伙伴 5.3 应对不确定性的能力：韧性、敏捷与复原力 5.4 创新文化的持续培育：鼓励试错、拥抱变革 5.5 领导力的迭代：从“造神”到“赋能”，从“个人英雄”到“集体智慧” 5.6 展望未来：中国企业在世界舞台的独特贡献 引言：时代洪流中的中国企业身影 中国，这片古老而充满活力的土地，正经历着前所未有的经济巨变。无数企业如雨后春笋般涌现，在波澜壮阔的时代洪流中，或乘风破浪，或跌宕起伏。它们的成长轨迹，是中国经济发展进程中最生动、最真实的注脚。从最初的艰难起步，到规模的急速扩张，再到如今面临的转型升级挑战，中国企业的发展历程，是一部跌宕起伏的史诗，更是一次充满智慧与勇气的探索。 本书《潮涌：时代浪尖的中国企业基因》并非是一本管理理论的堆砌，也不是一本成功学的心灵鸡汤。它是一次对中国企业真实生存状态的深度观察，一次对驱动它们前行的内在逻辑的挖掘，一次对在时代浪尖上中国企业所特有的“基因”的探寻。我们试图剥离那些浮于表面的光鲜，深入到企业决策的深层，去理解那些塑造了企业形态、影响着企业命运的关键因素。 这些企业，从简陋的作坊，到庞大的集团，它们无一不是在市场这块广阔的试验田里，通过无数次的试错、学习与迭代，摸索出属于自己的生存法则。在这个过程中，个人英雄主义曾扮演过极其重要的角色，创始人的远见卓识、坚韧不拔，以及超凡的个人魅力，往往是企业早期破局、奠定根基的关键。然而，随着企业规模的不断膨胀，当“人”的因素逐渐难以支撑起庞大的体系时，对“组织”的依赖与构建，便成为企业能否实现可持续发展的必然选择。 本書的意圖，是希望透過對這些企業從“英雄时代”到“组织时代”演进过程中的具體現象、深層原因以及面臨的挑戰進行細緻的剖析，為廣大企業經營者、管理者以及對中國企業發展感興趣的讀者，提供一個更加全面、深刻的視角。我們相信，理解中國企業的“基因”，就是理解中國經濟的未來，就是把握時代的脈搏。 第一章：觉醒与挣扎：生存的智慧与野蛮的生长 在中国经济从计划走向市场的巨大转折点上，无数怀揣梦想的创业者，如同在荒原中播种的拓荒者，开始了艰辛而又充满机遇的征程。早期中国企业的诞生，往往并非源于严谨的市场调研与周密的商业计划，而是对时代缝隙的捕捉，对生存本能的驱使。 1.1 历史的十字路口：从计划经济到市场经济的裂变 改革开放的春风，吹醒了沉睡的经济肌体。计划经济体制下的资源配置与效率瓶颈，催生了对市场化运作的强烈需求。个体工商户、乡镇企业、私营企业，这些曾经在计划经济框架下难以想象的经济实体，在政策的松绑与市场需求的涌动中，迎来了破茧而出的机会。企业，开始作为独立的经济主体，参与到市场竞争中。 1.2 “摸着石头过河”的早期探索：小作坊到初具规模 创业初期，多数企业规模尚小，生产方式原始，管理理念模糊。它们往往从最基础的产品或服务起步，以满足最直接的市场需求。没有成熟的产业基础，没有先进的技术支持，甚至连基本的商业规则都尚待建立。然而，正是这种“摸着石头过河”的探索精神，让它们在一次次的试错中，积累了宝贵的实践经验，逐渐从个体作坊成长为有一定规模的企业。 1.3 创始人情结：个人魅力与早期决策的铁三角 在那个信息不对称、规则不健全的时代，企业的命运往往与创始人紧密地联系在一起。创始人的个人魅力，其对市场敏锐的嗅觉，以及敢于冒险的魄力，成为了企业早期发展的强大驱动力。他们的决策，常常带有强烈的个人色彩，但也正是这种果断与决绝，帮助企业在激烈的竞争中站稳脚跟。创始人，就像是企业的“定海神针”，其意志和远见，直接决定了企业的方向。 1.4 市场空白的红利：机会主义的逻辑与快速复制 中国庞大的人口基数和相对落后的生产力，意味着市场上存在着巨大的未被满足的需求。许多企业恰恰抓住了这些市场空白，通过快速模仿、引进技术、低成本生产等方式，迅速占领市场份额。这是一种典型的机会主义逻辑，也是早期中国企业快速成长的关键因素之一。只要产品有销路，哪怕利润微薄，也能通过规模的扩张来累积资本。 1.5 “摸爬滚打”的学习曲线：技术、管理、市场的原始积累 对于大多数初创企业而言，技术、管理、营销等方面的专业知识是稀缺的。它们往往需要在实战中边干边学。通过引进、消化、吸收外国的技术，或者通过聘请有经验的员工，企业在技术层面不断进步。在管理上，则从最粗放的“人盯人”模式，逐渐向更加规范化的流程过渡。市场营销更是从简单的“酒香不怕巷子深”，到主动出击，了解客户需求。每一次的学习与进步，都是一次“摸爬滚打”的艰难历程。 1.6 应对外部环境的变局：政策、竞争与全球化初窥 中国企业的发展，从来不是孤立的。它们时刻受到政策法规、市场竞争、宏观经济等外部环境的影响。早期，政策的支持或限制，对企业的发展有着决定性的作用。随着市场经济的深入，竞争日益激烈，企业需要不断调整策略以求生存。同时，一些有远见的企业，已经开始关注国际市场，尝试将产品推向海外，为未来的全球化竞争打下基础。 第二章：扩张与裂变：规模化背后的隐忧 当企业度过了初创期的生存危机，并获得了一定的市场认可后，规模化扩张便成为了许多企业追求的目标。对“大”的渴望，对市场份额的争夺，使得企业进入了快速扩张的阶段。然而，规模的膨胀，如同巨石滚落，在带来滚滚向前动力的同时，也孕育着裂变与隐忧。 2.1 速度至上：增长焦虑与对“大”的无限渴望 在早期市场竞争中，速度往往意味着一切。一旦找到了盈利模式，企业往往会不顾一切地追求增长，希望能迅速做大做强，抢占先机。这种“增长焦虑”驱使着企业不断扩大生产线、增加销售渠道、并购竞争对手。对“大”的崇拜，成为了一种普遍的价值观，仿佛只有成为行业巨头，才能证明企业的成功。 2.2 家族传承与股权的微妙平衡：利益的纠葛与文化的碰撞 许多早期企业都带有浓厚的家族色彩。当企业需要引入外部资金或管理人才时，家族成员与外部股东之间的股权分配、话语权分配，便成为一个敏感而复杂的问题。家族内部的利益纠葛，不同代际之间对企业发展理念的差异，以及家族文化与现代企业制度的碰撞，都可能成为企业内部矛盾的导火索，影响企业的稳定发展。 2.3 组织边界的模糊：部门职能的重叠与效率的损耗 随着企业规模的扩大，组织结构也变得复杂起来。最初简单的部门设置，逐渐演变成层层叠叠的科层体系。然而，由于缺乏清晰的权责划分，部门之间的职能往往出现重叠，导致信息传递失真，决策效率低下。各部门为了自身利益，可能出现“部门主义”，沟通协调困难，整体效率大打折扣。 2.4 沟通鸿沟的形成：信息不对称与决策链条的拉长 在规模庞大的企业中，高层管理者与一线员工之间的信息鸿沟日益加剧。信息在传递过程中，可能被层层过滤、变形，导致决策者无法获得真实的市场反馈。同时，决策链条被拉长，一个简单的决定可能需要经过多个层级的审批，大大降低了企业的反应速度和敏捷性。 2.5 人才梯队的断层：经验主义的陷阱与专业化人才的稀缺 在快速扩张的过程中，企业往往面临人才的瓶颈。早期依靠经验丰富的“老员工”，在企业发展到一定阶段后，其经验的局限性便显现出来。而缺乏系统培训的年轻一代，又难以胜任更高级的管理岗位。企业在引进专业化人才时，也面临着文化融合、管理难度等问题。人才梯队的断层，使得企业的创新能力和持续发展能力受到制约。 2.6 官僚化倾向的萌芽：流程的僵化与创新的压抑 为了规范管理，企业会制定各种规章制度和流程。然而，当流程变得僵化，缺乏灵活性时，它反而会成为创新的阻碍。员工可能因为担心违反规定而不敢尝试新的方法，企业的活力被束缚在固定的框架内。官僚化的倾向，使得企业变得越来越“重”，越来越难以快速适应变化。 第三章：转型与重塑：迈向现代企业之路 当扩张带来的红利逐渐消退，市场环境发生变化，企业便不得不面临转型的阵痛。从粗放式发展到精细化运营，从单一产品到多元化经营，从本土化到国际化，企业需要进行全面的重塑，才能在新的时代浪潮中找到自己的位置。 3.1 市场风向的转变：从增量市场到存量竞争的挑战 过去那种“只要有产品就能卖出去”的增量市场时代已逐渐远去。如今，市场趋于饱和，竞争异常激烈。企业需要从简单的满足需求，转向挖掘客户的潜在需求，提供差异化的产品和服务。如何在存量市场中分一杯羹，成为摆在所有企业面前的共同课题。 3.2 商业模式的再思考：从卖产品到卖服务、卖解决方案 单纯的卖产品已经难以满足客户日益增长的需求。越来越多的企业开始思考如何围绕产品提供增值服务，如何将分散的产品整合起来，为客户提供一整套的解决方案。这种商业模式的转变，要求企业具备更强的服务能力、整合能力和客户理解能力。 3.3 科技赋能的探索：数字化转型的初期尝试与阻力 大数据、人工智能、云计算等新兴技术，正在深刻地改变着商业世界的格局。中国企业纷纷开始探索数字化转型，希望通过技术手段提升运营效率、优化客户体验、驱动业务创新。然而，数字化转型并非易事，它涉及到技术、流程、人才、文化等多个层面的变革，阻力重重。 3.4 品牌价值的构建：从模仿到创造，从价格战到价值战 在激烈的市场竞争中，品牌的重要性日益凸显。许多中国企业开始意识到，不能仅仅依靠价格战来吸引消费者，而是要建立独特的品牌价值，通过品质、创新、文化等元素，与消费者建立情感连接。从模仿到创造，从“中国制造”到“中国创造”，品牌建设成为企业提升核心竞争力的关键。 3.5 资本的力量：股权融资、并购与公司治理的规范化 随着企业规模的扩大和对资金需求的增加，股权融资成为企业发展的重要途径。引入外部投资者，不仅带来了资金，也带来了更规范的公司治理理念。并购重组，成为企业快速扩张、获取技术、拓展市场的重要手段。企业需要建立更加透明、有效的公司治理结构，以应对资本市场的要求。 3.6 文化的再定义：从“狼性”到“生态”，从“英雄主义”到“协作共赢” 在经历了野蛮生长和规模扩张后，企业文化也面临着重塑。单纯强调“狼性”和“个人英雄主义”，已不足以支撑企业的长期发展。企业需要构建更加包容、开放、协作的文化，鼓励团队合作，营造“生态”环境，让每个成员都能在其中找到自己的价值，共同为企业的愿景而奋斗。 第四章：深耕与进化：构建可持续的增长引擎 当转型初见成效，企业便进入了深耕与进化的阶段。这是一个从“生存”到“发展”的质变过程，企业不再仅仅追求眼前利益，而是着眼于长远的、可持续的增长。这需要企业在战略、组织、人才、科技、财务以及社会责任等多个维度上进行持续的优化与提升。 4.1 战略思维的升华：清晰的愿景、使命与核心价值观 可持续增长的基石在于清晰的战略。企业需要明确自己的愿景（To Be），即希望成为什么样的企业；使命（To Do），即存在的价值和意义；以及核心价值观（To Believe），即企业所信奉的原则和行为准则。这三者共同构成了企业的灵魂，指引着企业前进的方向，并能够凝聚全体员工的思想。 4.2 组织能力的重塑：专业化、精细化与柔性化 在经历了初期的组织混乱后，企业需要建立起一套专业化、精细化的运营体系。这意味着岗位职责明确，流程规范高效，数据驱动决策。但同时，面对快速变化的市场，组织又必须具备柔性，能够快速响应，适应变化。这需要企业在流程和标准化之间找到平衡，构建能够同时兼顾效率与敏捷的组织能力。 4.3 人力资源的优化：人才战略、激励机制与职业发展通道 人才是企业最宝贵的财富，也是可持续增长的核心驱动力。企业需要建立完善的人才战略，从招聘、培养、激励到保留，全方位地管理人力资源。公平有效的激励机制，能够激发员工的积极性，使其与企业目标同频共振。清晰的职业发展通道，则能够留住优秀人才，让他们在企业内部获得成长与晋升的机会。 4.4 科技创新的驱动：研发投入、技术壁垒与生态合作 在知识经济时代，科技创新是企业保持竞争力的关键。企业需要加大研发投入，建立核心技术壁垒，形成自己的差异化优势。同时，单个企业很难独立完成所有的创新，通过与高校、科研机构、产业链上下游企业建立合作，构建开放式的创新生态，能够加速创新进程，共享创新成果。 4.5 财务健康的基石：精益管理、成本控制与风险防范 健康的财务状况是企业可持续发展的重要保障。精益管理能够帮助企业优化资源配置，消除浪费，提升运营效率。严格的成本控制，确保企业在激烈的价格竞争中保持利润空间。同时，建立健全的风险防范机制，能够帮助企业应对市场波动、政策变化以及突发事件，保障企业的稳健运营。 4.6 社会责任的担当：可持续发展与企业公民意识 现代企业的发展，早已超越了单纯的盈利目的。越来越多的企业开始关注环境、社会和公司治理（ESG）等问题，积极履行社会责任。通过可持续发展战略，企业不仅能够提升品牌形象，赢得消费者和合作伙伴的信任，也能够为社会创造更大的价值，实现企业与社会的和谐共赢。 第五章：潮涌而动：中国企业的新时代图景 当中国企业完成了从“英雄时代”到“组织时代”的演进，它们便带着独特的基因，在新的时代浪潮中，以更加自信的姿态，书写着属于自己的篇章。这个时代的中国企业，既面临着前所未有的机遇，也承受着巨大的挑战。 5.1 全球化视野下的竞争：本土优势与国际规则的融合 中国的企业不再仅仅满足于在国内市场争夺，而是将目光投向全球。它们需要学习和适应国际贸易规则、法律法规和商业文化，将本土的优势（如成本、效率、供应链等）与国际化的视野相结合，在全球舞台上与跨国巨头展开竞争。 5.2 平台化与生态化的趋势：链接资源、赋能伙伴 新时代的商业竞争，不再是单打独斗。平台化和生态化成为一种重要的发展趋势。企业通过构建平台，链接更多的资源，赋能更多的合作伙伴，形成强大的生态系统。这种模式能够降低交易成本，创造新的价值，并构建起难以撼动的竞争壁垒。 5.3 应对不确定性的能力：韧性、敏捷与复原力 当今世界充满了不确定性，地缘政治、技术变革、疫情冲击等因素，都可能对企业造成重大影响。拥有强大的“韧性”（Resilience）、“敏捷性”（Agility）和“复原力”（Resilience）的企业，才能够在危机中生存下来，并抓住转瞬即逝的机遇。 5.4 创新文化的持续培育：鼓励试错、拥抱变革 创新是驱动企业发展的永恒动力。一个鼓励试错、容忍失败、拥抱变革的创新文化，能够源源不断地激发企业的活力。企业需要建立机制，让员工敢于提出新的想法，并给予支持和资源，让创新落地生根。 5.5 领导力的迭代：从“造神”到“赋能”，从“个人英雄”到“集体智慧” 传统的“个人英雄式”领导力，在复杂多变的商业环境中，其局限性日益凸显。新时代的领导者，更需要具备“赋能”的能力，通过激发团队的潜力，汇聚“集体智慧”，带领企业克服挑战，实现共同的目标。领导力的重心，从“掌控”转向“服务”，从“命令”转向“影响”。 5.6 展望未来：中国企业在世界舞台的独特贡献 中国企业，以其独特的成长历程和内在的“基因”，正在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色。它们的发展经验，不仅为其他发展中国家提供了借鉴，也为全球经济的多元化和创新发展贡献着独特的力量。在潮涌而动的时代浪尖，中国企业的故事，仍在继续，并必将续写更加辉煌的篇章。

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“公司大了怎么管”这个问题，简直就是每一个扩张型企业的痛点所在，而《公司大了怎么管：从靠英雄到靠组织》这个副标题，更是直击核心。我见过太多例子，一个由几个核心人物带着大家打拼起来的初创公司，在发展壮大后，创始人发现自己越来越累，团队也开始出现效率低下、沟通不畅的问题。这种“靠英雄”模式，就像一个强大的引擎，在早期能爆发出惊人的能量，但当需要更大、更平稳的动力时，就需要升级成一个精密的、由无数零件协同运作的“组织”体系。这本书的书名让我充满了好奇，我想知道它将如何阐述这种从“个人能力驱动”到“系统化管理”的转变过程。我期待它能提供一些切实可行的策略，来帮助企业构建一个强大而灵活的组织，让公司能够在规模扩大的同时，保持竞争力、创新力和内部活力。我希望能在这本书中找到关于如何设计合理的组织架构、如何有效授权、如何培养和激励各级管理者、以及如何建立一套能够支撑公司长期发展的企业文化等方面的深入探讨。

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我注意到《公司大了怎么管：从靠英雄到靠组织》这个书名，它所描绘的场景非常真实，也很有画面感。很多初创企业，早期就像电影里的英雄主义故事，有一个核心人物，他无所不能，带领大家冲锋陷阵，取得了最初的成功。但是，当公司发展到一定规模，这个“英雄”一个人是管不过来的，很多事情会变得效率低下，甚至出现失控。那么，如何才能从这种“个人英雄”模式，转型到一种“组织化”的、能够持续稳定运转的模式呢？这个问题一直是我非常感兴趣的。我期待这本书能够提供一套系统的方法论，来帮助企业管理者解决这个问题。我猜想，这本书会讲述如何打破原有的“一人说了算”的局面，如何建立起清晰的组织架构和流程，如何培养能够独当一面的管理者，如何建立起一套能够让整个组织协同作战的机制。我想知道，作者是如何将这种宏观的管理理念，落实到具体的公司运营中的，例如，在人员招聘、团队建设、绩效考核、战略执行等方面，具体会有哪些调整和侧重点。

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这本书的书名非常有吸引力，“公司大了怎么管：从靠英雄到靠组织”。我一直很想了解，当一个公司规模不断壮大，从最初的几个人的小作坊变成一个拥有几百甚至上千人的团队时，管理模式应该如何转型。我身边有很多朋友创业，他们早期都是凭借着个人的魄力和能力，带领团队披荆斩棘，这确实是“靠英雄”的阶段。但随着公司规模扩大，很多创始人开始抱怨“事事都要管”、“核心人才流失”、“团队执行力下降”等等问题，这些都是我非常关注的。这本书的书名直接点出了问题的核心，从“英雄”式的个人能力驱动，转向“组织”化的系统运作，这其中的挑战和方法论，想必是这本书的核心内容。我期待它能提供一些清晰的思路和可操作的建议，帮助企业管理者们跨越这个成长瓶颈，找到可持续发展的路径。我想知道，这种转变过程中，究竟需要哪些具体的组织架构调整？如何建立有效的激励机制来留住和培养人才？又该如何构建一种能够支撑公司持续创新的企业文化？这些都是我作为一名初创企业管理者所面临的实际问题，这本书的名字恰好击中了我的痛点，让我充满期待。

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我一直对那些能够将复杂问题拆解并提供系统性解决方案的书籍抱有浓厚的兴趣，而《公司大了怎么管：从靠英雄到靠组织》这个书名，就给我一种这样的感觉。它似乎不仅仅是在讲述一个管理理念，更像是在揭示一种必然的演变过程。早期创业，很多公司的成功确实是靠少数几个核心人物的超凡能力和牺牲精神，这种“英雄主义”在初创阶段是高效的，但正如任何事物都有其局限性一样，当公司步入成长期，这种模式的弊端就会显现。创始人个人的精力是有限的，个人的思维模式也会成为公司发展的桎梏。如何将这种“英雄”的力量转化为一种内在的、可持续的组织能力，这绝对是一个充满智慧的课题。我猜想，这本书会深入剖析这种转型的必要性和紧迫性，并详细阐述实现这种转变的关键要素，例如如何构建清晰的权责体系，如何建立高效的沟通和决策机制，如何培养各级管理者，以及如何打造一种能够让整个组织高效运转的文化。我迫不及待想读读看，作者是如何描绘这个从“人治”到“体系”的转变蓝图的。

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这本书的书名《公司大了怎么管：从靠英雄到靠组织》瞬间就吸引了我，因为它精准地触及了我最近一直思考的一个核心问题。我观察到，很多成功的企业，在发展的初期，往往是依靠一两位极具魅力和能力的领导者，他们就像“英雄”一样，凭借个人魅力、过人的魄力和决策力，带领团队克服重重困难。然而，随着公司规模的扩张，这种“英雄”式的管理模式会逐渐显现出其局限性。个人精力不足、决策瓶颈、人才培养困难，这些问题都会随之而来。如何才能从这种高度依赖个人能力的模式，平稳过渡到一种更加系统化、组织化的管理模式，是每一个成长型企业都必须面对的挑战。我期待这本书能够为我们提供一种清晰的思路，指导企业如何构建强大的组织能力，让公司能够更加稳健地发展。我希望它能解答我关于如何建立有效的层级管理、如何授权、如何让团队成员主动承担责任以及如何让企业文化真正落地等一系列疑问，从而帮助企业突破规模增长的瓶颈。

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这书很好??

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书很不错，很有用，值得推荐

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稻盛先生认为，天天算账、及时算账、以最小的核算单位（“阿米巴”）算账，算出来的结果让每一个人当天就能知道，这非常重要，这是稻盛先生超越很多企业管理者的地方，也是稻盛先生创办京瓷、拯救日航的法宝。我们中国的中小企业的财务会计实际上都做不到这一点，而且财务做的账也不会让员工知道。有的老板算出账来，都不想让他的管理人员知道，因为里面有很多秘密。稻盛先生却把每一个最小的经营单位，也就是“阿米巴”的每天的经营情况、每天的投入产出、每天的经营业绩算出来，还让所有人都知道。他这样做的意义究竟何在呢？为什么说运用这样一种算账方式，他就超越了很多企业的管理者呢？

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非常的不错。

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实用，好看，值得学习

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很好的书，给公司同事传阅

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不好 太亏了 这本书 夸张

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不错