第1个板块是生产计划运作，主要的内容是企业从接订单开始一直到出货整个过程的计划管理；第二个板块是品质成本改善。这个板块我们强调的是现场攻关改善，通过各种激励手段来调动、开发员工潜力；第三个板块是执行力的提升。企业的执行力之所以很低，首要原因是检查的缺失。第四个板块是员工激励系统。有别于常规的KPI考核，我们更注重的是在员工层面展开的激励活动。让员工知道自己有潜能。在这个基础上，形成企业自身的一套行之有效的考核系统。

作者简介

欧博企业管理研究所(简称欧博企管)是中国本土*大的企业管理咨询机构，于2002年在广州创立，同时成立广州欧博公司。2013年成立北京欧博公司、湖南欧博公司。欧博企管在国内*创驻厂式辅导，着眼于实实在在帮企业解决实际问题，而不是通过讲课传授知识或导入空洞无用的理论模式。欧博企管之所以能推出几百个针对工厂核心问题的解决方案，源于欧博企管长达11年的深入一线的实证研究，同时也得力于欧博领头人曾伟教授将中国传统文化与西方科学管理的有效结合。

精彩书摘

很多企业的“生产管理”几乎只有“生产”，没有“管理”：业务部接到订单就甩给生产部门，至于什么时候生产，怎么生产，甚至买物料、催物料都是生产部门自己的事。生产部门不知道要做的东西仓库究竟有没有物料；下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能交到自己这块；正在生产的东西究竟什么时候要出货；究竟是哪个订单的……这些问题，生产部门往往都搞不清楚，也没有人管。很多企业要么就没有计划部，要么就形同虚设，没有发挥真正的管理作用。总之，大量的企业都是有“生产”，无“管理”。

我们欧博企业管理研究所在帮助企业提升生产效率的过程中，主要从增加管理动作入手，取得了明显的效果。

我们一般会增加哪些管理动作呢？

增加的管理动作有订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序对单会和车间看板等，这些都是管理动作。像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理部门要做的动作，主要是计划部这个管理部门要做的动作。

这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。这是管理部门在自己身上用力的招。事实证明，这样出招，的确管用。

要提高生产效率，我们欧博没有太多地从增加工人的生产动作入手，而是增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量和增加管理动作的频率。因为管理动作没有一定的频率也是没有用的。

除了产前需做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，例如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是计划部这个管理部门牵头或参与的。总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。

生产完成后，我们还要通过增加考核、PK、稽核等管理动作来对一天的生产活动进行总结。大量的管理动作的增加才会带来生产的高效。

说我们的企业中没有管理是假话，说我们的管理人员一天到晚没有干活是假话。他们很忙很累，但那是救火式的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上蹿下跳。我们必须把救火式的累，变成消防式的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。

所以，遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角度检讨，从增加自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去抱怨车间。

前言/序言

不同的时代，有不同的使命。当今管理界，思想之多，工具之多，可以说是百花齐放，百家争鸣。这同古代的春秋战国时期很类似，当时是众多的思想家、谋士、智者，在为君王出主意，如何让一个国家昌盛、强大，如何更好的治理一个国家，所以，出现了很多的纵横家、阴阳家、兵家、法家、道家、墨家，乃至于后来成为主流的儒家，等等。我们如今面临的问题是，如何治理好一个企业，如何让一个企业基业长青。在管理界我们看到了许多管理思想、管理工具，如ISO、ERP、KPI、六西格玛、JIT、5S、阿米巴……

然而，我们很失望的发现，这些很流行的管理工具，在当今的很多企业根本就用不起来，如曾经流行一时的ISO现如今基本上成为了企业的一套文本；上了ERP的企业，数据大多失真，也成为了摆设；KPI根本就考不起来，为什么，假数据成风；JIT零库存，根本做不到；阿米巴变成了承包制，日本人不奖罚，中国人却离不开奖罚。

为什么会这样？很简单，这些管理工具的背后，是西方文化、西方思想，而中国本土企业的员工，都是土生土长的中国人，是在中国传统文化2000多年的熏陶下长大的。当这些外来的思想、工具进来后，大量的是水土不服，学了一个形而已，没有用，起不到真正的管理效果。中国改革开放30多年，我们的企业管理就一直在学西方的，我们就没有开发出一套本土的管理思想、管理工具。

所幸，欧博企管历经15年，做了500多家企业的管理变革，总结出了一套以中国传统文化（特别是儒家思想以及近代的阳明心学）为指导思想，以当今管理界流行的管理工具为手段的管理模式，这是一套适合中国本土企业的管理思想、管理工具。

在管理实操层面，我们总结了四大板块：

第一个板块是生产计划运作，主要的内容包括企业从接订单开始一直到出货整个过程的计划管理。通过订单评审、交期分解、主生产计划、车间生产计划、日生产计划等动作，将整个生产过程进行计划管制。对于生产计划我们强调生产之前的排查，比如物料排查，设备、模具等等的产前排查，将很多过程中的异常提前消除。又比如出货排查，通过出货前的成品排查来拉动前工序的生产，来应对每天变化。所以，我们的计划模式用十六个字来概括：前推后拉，滚动排查，频繁应对，快速反应。这一计划模式实施后可以明显改善订单的准交率和生产的效率，以及控制库存。

第二个板块是品质成本改善，这个板块我们强调的是现场攻关改善，通过各种激励手段来调动、开发员工潜力，因为我们通过500多家企业的实践，发现企业产品品质总是出问题、效率总是被浪费，主要不是技术的原因，是很多管理动作和工人操作动作没做到位造成的。所以，我们在这个板块特别注重的是员工操作动作的管理和改善，以此来提升产品品质，降低浪费。

第三个板块是执行力的提升，企业的执行力之所以很低，首先是因为检查的缺失，很多人只注重处罚，注重人情，并不注重过程中动作执行的检查，这是执行力低的最直接的原因。我们经过这么多年的变革，开发出了有效的执行力提升系统，我们把它称为稽核运作和横向控制，是专项检查和岗位间的互相检查的结合，它能够很好弥补检查工作的不足，通过对事情的检查来达到执行的目的，同是又能在这个过程中达到改变人的目的。

第四个板块是员工激励系统，我们更注重的是在员工层面展开的激励活动，是以天为单位展开的PK、评比活动，通过这些活动的开展，让员工知道自己有潜能，从而在这个基础上，形成一套企业自身的考核系统。它有别于常规的KPI考核，常规的KPI考核是直接在面上展开，直接奔着考核目标而去，结果难如人意。我们的做法是先从点上切入，以天为单位展开，每天进步一点，每天激励一点，循序渐进，过程中强调的是管理层对被考核者的帮助，先帮后考。

在管理的理念层面，我们在第六章“管理心学概说”中，对中国传统文化如何与当下企业管理实际相结合，进行了初略的阐述。重点探讨了以“良知”为先导，以“心安”为方向的“知行合一”文化及其在企业管理中的运用。该章的系统阐述可见曾伟教授的另一著作《唤醒良知做管理》一书。

我们这一代人的使命，就是在中国的企业管理界，找到一套真正的本土的企业管理思想、方法、工具。立足于中国的传统文化，用传统文化作为企业的指导思想，来解决企业的管理问题。我们相信，中国2000多年的传统文化一定能在我们的企业绽放，让我们的企业更具生命力，让中国企业真正成为世界级的企业。

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