欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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曾伟，曾子豪 著

图书标签:

• 执行力
• 员工管理
• 团队建设
• 沟通技巧
• 案例分析
• 职场提升
• 管理实战
• 欧博工厂
• 领导力
• 绩效改进

出版社： 中华工商联合出版社

ISBN：9787515809069

版次：1

商品编码：11451250

品牌：博瑞森

包装：平装

丛书名： 欧博工厂管理丛书

开本：16开

出版时间：2014-06-01

用纸：胶版纸

页数：285

编辑推荐

　　

《欧博工厂案例》（共23个）代表着一套完整的工厂管理模式，是作者从广东欧博企业管理研究所（以下简称欧博）团队驻厂辅导十二年实实在在所做的上千个案例中提取出来的精华。其中有思想、有方法、有动作、有工具、有表单、有方案、有系统、有细节，是作者带领几百人的研究团队与几万名企业管理人员，投入上亿元资金，精心辅导四百多家工厂而形成的管理研究成果，可称为当前中国企业研究规模、深度、颇见实效的一次伟大的管理实践！

博瑞森工厂管理系列：

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内容简介

　　本套“欧博工厂管理丛书”一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
　　《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》为人员管控模块，共5个案例。
　　前3个是薪酬改革与绩效考核案例：针对公司薪酬体系不合理、绩效考核形式化等问题，从生产运作流程的理顺、岗位职责的动作规范、指标的逐步完善等几个方面讲述如何进行有效考核。
　　后2个是执行力提升案例：针对企业究责意识淡薄、口头文化严重等问题，从横向问责机制及稽核机制的建立入手，让大家看到反复检查和相互究责的力量。
　　《欧博工厂案例》采取一人讲述、一人点评的方式，互动探讨使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。

作者简介

　　曾伟，案例点评专家。

　　广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。著有《领导管人流程管事》 《老板的革命》《企业的革命》《管理是项笨功夫》《解脱》《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制从书”等。他所创立的“管理心法”被企业界称为打造团队、改造人心的神奇之法。

　　曾子豪，案例陈述专家。
　　欧博企业管理研究所副总经理，高级管理咨询师，曾任欧博稽核部经理，负责欧博同期开展的40余个项目的策划、跟进、管理工作；擅长工厂生产计划和生产现场管理、改善策划；曾参与东鹏陶瓷、箭牌卫浴等大型项目运作，获得客户的高度认可。

目录

案例一：如何推行绩效考核--BJH公司推行绩效考核案例介绍
一、进驻前企业的状况
二、第一层觉知：核心考核目标和考核方案的确定
三、第二层觉知：核心指标分解为各部门的考核指标，及基础数据的确认
四、第三层觉知：考核方式和方案的确定
五、第四层觉知：帮助企业管理人员达成考核数据
六、第五层觉知：考核的频繁调整
七、第六层觉知：绩效考核方案的确定
八、变革前后数据变化与变革的效果

案例二：推行绩效考核——HW公司推行工资改革和绩效考核案例介绍
一、进驻前公司状况
二、第一层觉知：工资结构调整
三、第二层觉知：岗位职责制订
四、第三层觉知：关键指标的分解与模拟计算
五、第四层觉知：绩效考核部门的选定
六、第五层觉知：生产三部绩效考核方案
七、第六层觉知：确定绩效考核流程图
八、第七层觉知：生产三部绩效考核案例的讲解
九、第八层觉知：绩效考核工资的确定
十、第九层觉知：考核结果的宣传
十一、第十层觉知：“三定卡”的执行
十二、变革前后数据变化与感悟

案例三：如何推行薪酬福利改革——HJ公司推行薪酬福利改革案例介绍
一、进驻前企业的状况
二、第一层觉知：公司与部门级组织结构建设
三、第二层觉知：各部门运作流程建设
四、第三层觉知：岗位结构分析
五、第四层觉知：职级评鉴
六、第五层觉知：薪级评鉴
七、第六层觉知：局部试行或演算
八、实施过程中的问题
九、项目综合数据变化与总结

案例四：如何提高企业执行力——SC公司推行横向问责案例介绍
一、企业简介
二、第一层觉知：公司整体执行力分析
三、第二层觉知：寻找失控点，找出问题，制订标准
四、第三层觉知：流程文件标准的宣贯
五、第四层觉知：横向问责推行前的宣贯
六、第五层觉知：明确横向问责标准
七、第六层觉知：推行横向问责的调动动作
八、第七层觉知：横向问责推行过程中的问题
九、变革前后数据变化与感悟

案例五：如何提高执行力——XN公司稽核模式的建立
一、进驻前企业情况
二、第一层觉知：执行力情况调查
三、第二层觉知：稽核团队的建立
四、第三层觉知：稽核人员的培训
五、第四层觉知：稽核动作开展前的排查与准备
六、第五层觉知：稽核过程中的具体动作
七、第六层觉知：对稽核结果的运用
八、第七层觉知：召开案例分析会
九、第八层觉知：对稽核员的考核
十、变革后的数据变化

精彩书摘

　　1.BJH公司绩效考核是主观评分
　　欧博项目组老师跟企业管理人员进行沟通、访谈的时候，管理人员反映BJH公司的绩效考核主要都是一些主观评分，比如上级对下级工作表现的打分或者同部门横向岗位之间的打分都比较主观，很少有数据支持。
　　做绩效考核的时候，企业里面经常会出现一种主观评价的方式，就是管理人员凭主观印象对员工或部门的工作表现、成绩进行打分，缺乏数据的支持。你觉得这其中的主要原因是什么呢？
　　最直接的原因是他们本身就缺乏数据，因为没有数据，主观打分就是人为地制造数据。因为进行绩效考核就必须有数据化的评价，没有最原始的基础数据，那就只有靠脑袋杜撰一些数据出来。
　　杜撰的分数评价是自己主观想出来的，感觉出来的。但有些人认为这种主观评价也有它的好处，认为它是一个综合性的评分。
　　但是这样打分很容易出现问题。我们辅导过的一些企业就出现了这种现象：我要给你打分，你也要给我打分，所打的分数又直接牵涉到每个人的收入，结果大家一起糊弄老板，分数越打越高。
　　因为要是我不给你打高分，到你给我打的时候就会给我打低分了，所以大家越打越高，评价就失去真实性了。
　　对，这样打分，考核就失去意义了。通过这种方式进行考核，大家得到的分数都很高，都能拿到绩效奖金。
　　我发现有些企业不是管理人员互相打分，而是老板给大家打分，对此你怎么看？
　　老板只能凭感觉给大家打分。有些企业经常出现这样一种现象：有一些人在老板面前经常显得很忙，一会儿忙这个，一会儿忙那个，老板就觉得这个人还不错，一天到晚都在做事。尽管这些人的业绩平平，企业最终的品质合格率也没多大变化，但老板还是给他们打了高分。
　　即便不把分数打高，老板的主观评价也很难起到激励的效果，因为评价不真实、不客观。
　　我们到中山一家企业就发现了这样的现象：绩效考核的时候，老板先让管理人员自己给自己打分，打完了交给老板，老板再在他们的分数基础上进行调整。一开始的时候，管理人员把分数打得很高，老板看到谁的分数高就把谁的分数往下调。为什么？老板觉得你给自己作这么高的估计，你是不是太自傲了，是在表功吗？所以，那些自己打分比较低的反而被往上调了。后来那些管理人员都掌握了老板的这个心理，在绩效考核的时候每个人都主动把自己的分数打得低一些，然后老板就会把这些低的评分都往上调，最后这个绩效考核就变成了玩分数的游戏，失去它本身的意义了。之所以会这样，是因为他们没有客观的数据支持。
　　没有根据做事的效果评判员工的工作业绩。
　　这种考核方式完全把事情抛开了，是人对人进行评价，绩效考核失去了意义。
　　2.BJH公司定的目标过高，起不到激励的效果
　　欧博老师是2012年2月进驻BJH公司的，那时刚刚过完春节，老师进驻之后企业老板提出了一个明确的年度目标：2012年单位制造成本在2011年的基础上下降33.3%。同时老板承诺，如达成此目标，给制造中心15万的年度奖励，而且下降越多，奖励越多，最高奖励达60万。
　　这里的单位制造成本指的是什么？
　　是不包括材料的单位成本，也即BOM表（物料清单）以外的单位成本。主要是一些固定成本和人工费用等在单个产品上的分摊。
　　目标下降的幅度相当大。
　　目标定出来了，奖励也很高，但欧博老师和管理人员进行访谈的时候，管理人员跟老师反馈，大家对达成这个目标都不抱希望。为什么呢？因为大家也都清楚，奖励这东西看起来很诱人，就像月亮一样，你想摘却摘不到。这样定目标，老板也有自己的盘算：目标定低了，员工也完不成，倒不如把目标定高一点儿。把目标定高一点儿，尽管也达不成，但员工压力大一些，说不定还能多做一点儿。
　　所以很多企业老板搞绩效考核并不是为了得到你的真实业绩，然后对你的业绩进行激励，而是给你设一个很高的目标，尽量拉动你。他认为目标越高，拉动的力度就越大。他不知道如果目标是不切实际的，是达不成的，它就已经失去了拉动的效果。因为目标不可实现，大家就都不抱希望，这个高的目标就变得没有意义了。
　　起不到激励的作用。
　　二、第一层觉知：核心考核目标和考核方案的确定
　　（一）变革前：无明确考核方案并且核心指标无法核算
　　1.无明确考核方案
　　变革前，企业只有一个年度考核目标，就是老板提出的目标，也就是单位制造成本要下降33.3%。有年度考核目标，但没有明确的考核方案，目标没有分解到月，每个月要达到多少，又怎么进行考核，没有相关规定。
　　我认识很多工厂的老板，他们定目标时心中只有一个概念：只要结果不管过程，成本下降多少就奖励多少。BJH公司老板提出的奖励措施也是很诱人的，奖励金额最高达到了60万，至于怎么达成这个目标他认为那不是他的事，你认为这是一种什么心态呢？
　　这就是一种拜托式的心态，怕麻烦的心态。因为很多老板认为钱我拿出来了，为了拿到这个钱，你们肯定会去努力的，其他的事情我就不用管了。
　　他只要结果不管过程，结果会怎样？
　　从实际情况看，有这种心态的老板往往都没得到他想要的结果。在做绩效考核时，老板不一定要参与考核的整个过程，不一定要想办法、监督执行等，但至少要知道绩效考核的过程是怎样的。
　　作为老板，如果说只要结果不管过程，好像也有道理。但如果只提出一个目标，不管过程，只有奖励措施、奖励金额，目标怎么达成都不去管它，实际上最后的结果往往不是预想的结果。
　　老板有没有考虑过这个目标定得是否合理？有没有考虑过在达成目标的过程中员工会遇到什么障碍？因为在实现这个结果的过程当中，很多问题不是一个部门单方面的资源和能力就能解决的。为实现目标，部门往往需要企业提供一些其他的支持，而只有老板才能够调动资源支持部门达成目标，支持的过程就是实现目标的过程。如果你不关心过程，只关心结果，那么在实现目标的过程当中，很多管理人员就会因为缺少足够的资源而无法达成目标。
　　2. 以单位成本作为核心指标不合理
　　管理变革前，BJH公司以单位成本作为核心指标制定考核方案，但后来发现财务不可能把每一天每一周的单位制造成本都算出来，这样大家也就不知道一周下来动作做的到底有没有效果，也就是无法控制改善过程和检讨效果。在3月中旬对2月份目标进行总结时，大家发现这样做没有办法进行考核。
　　也就是说，虽然他提出了这样的目标，但这个目标能不能每周进行核算他都搞不清楚，这说明忽视过程根本不会有助于达成目标。

　　……

前言/序言

　　工厂管理九大核心问题解决模板
　　各位企业家、各位经理人、各位企业的管理者：
　　非常高兴能跟大家讨论工厂管理的问题。现在实体经济是媒体关注的焦点，对于实体经济的生存条件、生存方式以及目前存在的问题等，社会舆论各有各的看法，各有各的说法，可谓“仁者见仁，智者见智”。根据欧博企业管理研究所（简称欧博）十一年来对企业的研究，我们发现对于企业存在的问题，企业的管理者应该更多地从企业内部着手。
　　工厂是很多企业赖以生存的根本，也是很多企业家赖以生存的根本。但是，根据欧博十一年的工厂研究，我们发现很多办工厂、做企业的人未必真正了解工厂真正的运作流程，他们对工厂的运作流程没有整体的认识。
　　很多老板擅经营，在生意场上是一把好手，但对工厂内部的管理非常无奈，不知道一家工厂该怎么管，一支团队该怎么带。很多企业都面临这样的问题，所以很多老板都曾很无奈地对我说，在生意场上也算是枭雄、高手了，但一到工厂内部管理问题就一筹莫展。当前，国内的经济形势非常严峻，很多工厂如何生存成为一个越发重要的问题，也成为老板们面临的困境。
　　虽然每天在工厂上下班，但工厂的问题究竟怎么解决，很多管理者、经营者其实也面临着困惑。我们调研过很多家工厂，发现企业的人每天都在匆匆忙忙地做事，但他们所面临的问题，并没有因为整天的忙碌而解决，如订单不能准交、交出的货经常遭客户投诉等。
　　作为欧博的领头人，我带领100多名咨询老师，对工厂管理进行了长达十一年的研究， 对300多个案例进行了实证研究。通过对这300多个案例的研究，我们发现了一些规律性的东西。可以说，我们为工厂找到了一个解决问题的模板，它对解决工厂的实际问题非常有帮助。接下来，我们看一看工厂的问题究竟应该怎么解决。
　　首先是生产计划管控模板。生产计划安排是企业最关心的一个话题。可以说，生产计划就是生产型企业的运作框架。从接订单到采购物料、车间加工，最后交给客户，整个过程其实就是一个制造型企业管理的框架。针对这个框架中存在的各个问题点，我们给出了一个解决模板——生产计划管控模板。
　　说实话，对于如何管理生产型企业，很多管理学教科书都不乏连篇累牍的理论阐述，很多老师也帮助企业做过这方面的培训。我研究这些生产管理的教科书，发现最大的问题就是理论和实际有很大的差距。
　　差距在哪里呢？这个差距就在于理论提供的那种解决模板，它假定了工厂的整个生产过程是相对稳定的，而我们接触的很多工厂的生产过程极不稳定，从接订单到采购物料、生产加工、出货，可以说整个过程都异常频发。
　　国内有很多中小工厂，这些工厂的规模不一定很小，它们的年产值能达几千万元、几亿元甚至几十亿元。对于异常频发的工厂，我们根据理论安排生产计划、管控整个生产过程其实是非常难的。而很多管理人员也在实践中摸索这种非稳定态生产企业的生产管控模式，但一直没有找到一种很好的方法。
　　欧博经过这么多年的研究，在生产的整体管控上找到了一些解决方案。我们将通过一个个典型案例的讲解，让大家看到究竟怎么解决异常频发的工厂管理问题。
　　其次是品质管控模板。在品质管控方面，很多做品质管理的人有一套一套的思想，一套一套的理论。但在工厂的实际运作当中，我们发现这一套一套的方法，一套一套的理论，往往并不能解决实际的品质问题。简单地说，就是没有提高产品的合格率，没有降低产品的不良率，没有真正地解决某些品质问题。
　　所以，我认为关于品质管控的理论方法和实际的解决方法是两码事，我也希望大家能够通过我们的案例讲解，看到品质问题究竟应该怎么解决。欧博给大家的不是一套理论说辞，而是一个最终的解决方案、解决模板。
　　对工厂而言，产品的交期、产品的准交率和产品的品质是管理者最关心的三个问题，而技术部门的管理、部门效率的提升、成本的控制、采购的管理、仓库的管理、人员的激励和绩效考核等，也是九大核心问题解决模板的内容。
　　总之，我们的指导思想很简单，很直接，就是通过真实的案例让大家看到我们究竟怎样解决问题。
　　我们不希望大家看理论，而是希望大家看到解决问题的样板。我们希望企业的人能够通过欧博提供的样板，找到具体的解决方法。我们列举的案例都非常直观，大家可以看到具体的动作，也能够看到这些动作带来的数据变化。
　　下面请欧博的曾子豪副总经理给大家进行案例的讲解。在案例讲解的过程中，我将和他频繁进行对话，就案例中的问题点进行剖析，以此让大家看到每套动作背后的指导思想以及解决这些问题所面临的各种小问题、小麻烦。

《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》：深度解析企业实战，解锁卓越执行力密码 在瞬息万变的商业浪潮中，企业能否脱颖而出，往往取决于其执行力的高低。它并非抽象的管理理论，而是落地生根的实践艺术，是将战略蓝图转化为丰硕成果的桥梁。然而，提升员工执行力，绝非易事，它涉及个体动力、团队协作、管理机制、文化氛围等诸多复杂因素的交织与碰撞。 《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》，正是一本深入企业肌理，直击执行力痛点，并提供切实可行解决方案的实战指南。本书并非堆砌空洞的理论，而是以真实的企业场景为载体，通过富有洞察力的对话，层层剥开员工执行力提升的奥秘。它聚焦于“欧博工厂”这一具有代表性的企业，真实记录了管理者与员工之间，以及不同层级管理者之间的深度沟通与思想碰撞，展现了一个企业如何从认识到问题的存在，到探索根源，再到寻求突破，最终实现执行力质的飞跃的全过程。 一、 直击痛点：执行力不彰的根源与表现 本书开篇，便以极具冲击力的方式，描绘了执行力不彰所带来的种种弊端。这些弊端并非远在天边，而是近在眼前，深刻影响着企业的日常运营和长远发展： 目标模糊，方向不明： 员工常常感到“不知道自己到底在做什么”，“为什么要做这件事”，“做了之后有什么意义”。当目标不清晰，或者被层层稀释，最终传达到执行层时，就可能变得面目全非，导致行动的偏离。本书通过一系列对话，深刻揭示了目标传递过程中可能出现的“失真”现象，以及由此带来的执行的盲目性。 责任不清，推诿扯皮： “这不是我的责任”，“这个问题应该由XX部门解决”，“上次不是说好了吗”。责任的模糊地带，是执行力的“黑洞”。当每个人都认为自己只是“棋子”而非“主角”，执行的动力便会大打折扣，相互推诿成为常态，最终导致项目停滞不前，问题得不到有效解决。对话录中，我们能看到管理者如何通过明确的职责界定和有效的问责机制，打破这种僵局。 动力不足，消极应付： 员工缺乏内在的驱动力，只是机械地完成任务，对结果漠不关心。他们可能因为缺乏认可、晋升通道不畅、工作内容枯燥、缺乏挑战性，或者仅仅是“多做多错，少做少错”的心态，而选择“躺平”或消极怠工。本书深入探讨了激发员工内在动机的多种方式，包括但不限于成就感、归属感、成长机会以及有效的激励机制。 沟通不畅，信息孤岛： 信息在企业内部的传递如同“断了线的风筝”，各部门之间缺乏有效的协同，沟通壁垒重重。这导致了信息不对称、误解频发，决策效率低下，执行过程中的阻碍不断。对话录中，管理者如何打破信息孤岛，建立畅通的沟通渠道，促进跨部门协作，是重要的着墨点。 流程僵化，缺乏灵活性： 过于僵化的流程，往往扼杀了创新的火花，让执行过程变得沉重而低效。当执行者被 rigid 的规则束缚，而无法根据实际情况进行微调时，执行的效果必然大打折扣。本书展示了如何在保持流程规范性的同时，赋予执行者必要的灵活性和自主权。 反馈缺失，改进无从谈起： 员工的努力和成果得不到及时的反馈，无论是正面的肯定还是建设性的批评，都会让他们感到迷茫和无力。没有反馈，就难以发现问题，更遑论改进。本书强调了建立持续、有效反馈机制的重要性。 二、 深度对话：探寻执行力提升的内在逻辑 本书最独特的价值在于其“对话录”的形式。它没有采用枯燥的理论阐述，而是通过模拟真实的企业场景，将管理者的智慧、员工的困惑、以及两者之间的博弈，栩栩如生地展现在读者面前。这些对话不仅仅是信息的传递，更是思维的碰撞，是解决问题的过程。 管理者视角： 对话录中，欧博工厂的管理层，无论是高层领导还是中层主管，都展现出了深刻的管理洞察力。他们并非高高在上，而是深入一线，倾听员工的声音，理解他们的处境。他们会分析执行力不彰的深层原因，从组织架构、制度设计、文化建设等多个维度进行反思。例如，一位部门经理可能会在对话中反思，是不是自己设定的KPI过于理想化，导致团队成员难以达到，从而产生挫败感。另一位高管则可能意识到，企业文化中对“服从”的过度强调，压抑了员工的主动性和创造性。 员工视角： 对话录也充分给予了员工表达的空间。他们会坦诚地袒露自己的困惑、不满、甚至是焦虑。可能是对工作内容的不理解，对绩效考核的不公平感，对职业发展的迷茫，甚至是个人生活与工作之间的冲突。这些真实的表达，为管理者提供了宝贵的反馈，也让读者能够感同身受，理解执行者在面对挑战时的真实心态。例如，一位基层员工可能会在对话中表达，由于缺乏培训，他对某项新任务感到力不从心，但又不敢向上级提出。 互动与启示： 最精彩的部分在于管理者与员工之间的互动。管理者并非单方面地“教导”，而是通过提问、引导、倾听，帮助员工自己找到问题的答案。他们会通过“反问法”鼓励员工思考，通过“换位思考”增进理解，通过“共同制定”来增强员工的参与感和责任感。这些对话充满了智慧的火花，展现了如何将理论转化为实践，如何将看似棘手的管理难题，通过有效的沟通逐步化解。例如，当员工抱怨任务繁重时，管理者可能不会简单地承诺减少任务，而是引导员工一起梳理任务的优先级，寻找更高效的完成方式，或者探讨如何优化工作流程。 三、 实践方法：可复制的执行力提升工具箱 《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》并非停留在问题诊断，而是提供了大量可以直接借鉴和应用的实践方法。这些方法渗透在对话的细节中，通过实际案例的演练，让读者能够清晰地看到它们是如何被应用的，以及带来了怎样的效果。 目标管理与分解： 对话中，管理者如何将宏大的战略目标，细化成可执行、可衡量、可达成、相关性强、有时限（SMART）的个人目标，并清晰地传达给每一位员工，是重要的内容。他们会讨论如何确保目标与企业整体战略高度一致，以及如何让员工理解自身目标对整体目标的贡献。 责任界定与授权： 如何清晰地界定每个岗位的职责范围，以及在授权过程中如何平衡控制与自主，是本书关注的焦点。对话可能涉及到如何避免“一人说了算”或“人人都不负责”的局面，如何建立有效的监督与支持机制，让员工在被授权的同时，也能获得必要的指导和资源。 激励与认可机制： 除了物质激励，本书还深入探讨了非物质激励的重要性。包括如何通过公开表扬、职业发展机会、项目参与感、以及建立积极的团队氛围来激发员工的内在动力。对话中，你会看到管理者如何根据不同员工的特质，采取个性化的激励方式。 持续的反馈与辅导： 执行力提升是一个持续优化的过程，离不开及时有效的反馈。本书展示了管理者如何建立定期的绩效反馈机制，如何提供建设性的指导，帮助员工识别不足并制定改进计划。同时，也强调了如何倾听员工的反馈，并将其纳入管理决策的考量。 构建学习型组织： 执行力的提升，离不开员工的个人成长和组织的持续学习。对话录可能会触及如何鼓励员工学习新技能，如何分享最佳实践，如何从失败中吸取教训，以及如何建立一种拥抱变化、鼓励创新的组织文化。 赋能与信任： 最终，执行力的提升源于员工的自主性和责任感。本书强调了管理者如何通过信任和赋能，让员工感受到被尊重，从而愿意主动承担责任，积极主动地完成工作。这包括如何给予员工必要的决策权，如何支持他们尝试新的方法，以及如何在他们遇到困难时给予及时的帮助。 四、 价值与启示：不仅是案例，更是思维模式的升级 《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》的价值，绝不仅限于提供一套“照搬照抄”的解决方案。它更重要的是，为读者提供了一种理解和解决执行力问题的思维模式。 立体化视角： 它打破了传统管理书籍的单点论述，从多维度、多层次展现了执行力问题的复杂性，让读者能够更全面地认识企业运营的内在逻辑。 情境化学习： 通过真实的对话和场景，读者能够身临其境地感受管理者的思考过程和员工的情绪变化，从而更深刻地理解理论背后的实践意义。 启发式引导： 本书并非直接给出答案，而是通过对话引导读者自己去思考，去发现问题，去寻找适合自身企业的解决方案。它鼓励管理者和员工共同成长，形成一种“共同解决问题”的文化。 赋能于实践： 最终，本书的目的在于赋能读者，让他们能够将所学到的理念和方法，切实地应用到自己的工作实践中，从而真正提升企业和个人的执行力。 阅读《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》，就如同与一位经验丰富的管理大师进行一场深入的交流。它会让你重新审视自己在团队中的角色，反思自己管理的方式，并点燃你提升执行力的热情。无论你是身处管理岗位，还是渴望在工作中展现更高的效率和价值，这本书都将是你不可多得的宝贵财富。它将带领你走进欧博工厂的执行力蜕变之路，并为你开启属于你自己的卓越执行力新篇章。

评分☆☆☆☆☆

《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》这个书名，让我想到了很多年前在一家制造型企业工作时的情景。那时，我们常常会遇到执行力方面的问题，比如计划总是无法按时完成，或者交付的产品质量不稳定。我们尝试过各种方法，开会、发通知、设定KPI，但效果总是差强人意。这本书的名字直接切中了“执行力”这个痛点，并且“对话录”的形式让我觉得非常接地气。我设想，书中可能记录了工厂里不同部门、不同层级员工之间的真实对话，那些关于工作安排、进度汇报、问题反馈、甚至是指责批评的场景。我希望通过这些对话，能够清晰地看到执行力出现问题的根源，是沟通不畅？是目标不清？是责任不明？还是员工缺乏必要的技能和动力？我更期待的是，书中的对话能够展现出解决这些问题的过程，而不是仅仅陈述问题。比如，当一个任务没有按时完成时，领导是如何与员工沟通的？是严厉批评，还是耐心询问原因？是如何共同分析问题，并找到解决方案的？我希望这本书能够提供一些具体可操作的对话技巧，以及在不同情境下的应对策略。如果书中的案例能够涵盖各种类型的执行力问题，并且给出的解决方案具有普适性，那就太有价值了。

评分☆☆☆☆☆

对于《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》这个书名，我首先想到的是它所蕴含的“实战性”和“人情味”。“欧博工厂”这个后缀，让我觉得它可能源于一个真实的生产制造场景，而“员工执行力提升”则是每一个管理者都会面临的难题。“对话录”这三个字更是直击要害，我知道，很多时候，执行力的瓶颈并非出在制度上，而是源于沟通的缺失或者不当。我期待这本书能如同一面镜子，照映出我们在日常工作中与员工沟通时的真实情景。也许书中会展现一位经验丰富的车间主任，如何与一位年轻的、对工作敷衍的工人进行一场充满艺术的对话，既能指出其问题，又能激起其上进心；又或许会记录一次跨部门的协作中，由于沟通不畅导致的执行延误，以及团队成员之间如何通过坦诚的对话来解决分歧，最终确保项目按时完成。我更希望这本书能够提供一些“说服”的艺术，如何在不伤害员工积极性的前提下，让他们理解并接受工作任务，并主动承担起责任。我希望通过阅读这本书，我能学习到更有效的提问技巧，更具同理心的倾听方式，以及如何通过建设性的反馈来帮助员工不断成长，从而真正实现执行力的螺旋式上升。

评分☆☆☆☆☆

《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》，这个书名在我的第一印象中，就带着一种“干货满满”的气息。它不像一些管理书籍那样，用抽象的概念或者宏大的理论来描述问题，而是直接聚焦于“案例”和“对话录”，这让我觉得这本书非常有实践指导意义。我脑海里首先想到的是，这本书可能会非常真实地还原一些工厂内部在提升员工执行力过程中，发生的真实对话场景。我设想，可能会有关于如何设定清晰的目标，如何进行有效的任务分配，如何处理员工提出的各种疑问和挑战，以及如何在员工遇到困难时给予支持和指导的对话。我特别希望这本书能够深入探讨“对话”在执行力提升中的作用。是哪些沟通方式能够激发员工的积极性？是哪些话语能够帮助员工克服执行过程中的障碍？是哪些反馈能够让员工更清晰地理解自己的不足并加以改进？我希望书中能够提供一些具体的话语范例，甚至是一些对话模板，让我能够直接学习和模仿。同时，我也期望这本书能够展现出，在不同的管理情境下，领导者应该如何运用对话来引导员工，让他们从“要我执行”转变为“我要执行”。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，初看到《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》这个书名，我内心是有点犹豫的。毕竟，“案例”和“对话录”这两个词，很容易让人联想到枯燥乏味的记录或者干巴巴的理论堆砌。然而，仔细品味“员工执行力提升”这个核心目标，又让我觉得这本书可能蕴含着解决现实管理困境的钥匙。我脑海中浮现的，不是冰冷的数据和复杂的模型，而是活生生的人，是发生在工厂车间、办公室里的那些充满张力却又至关重要的互动。我好奇的是，作者是如何捕捉到那些能够直接触及执行力核心的对话瞬间的？是那种领导与员工之间，围绕着一个具体项目，在时间紧迫、资源有限的情况下，是如何沟通、协调、甚至产生摩擦的？我期待这本书能够像一部引人入胜的职场戏剧，通过不同角色的对话，展现出执行力在不同维度上的具体体现。或许会有一个新入职的、充满激情但经验不足的年轻人，与一位经验丰富但略显保守的老员工之间，关于执行某个新流程的讨论；又或许会是一个部门主管，如何巧妙地向下属传达一个艰巨的任务，同时又要确保他们拥有完成任务的信心和资源。我希望这本书能够让我看到，执行力的提升，并非简单的命令与服从，而是一个充满智慧的沟通和引导的过程。

评分☆☆☆☆☆

拿到《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》这本书，我最先想到的是，这名字听起来就一股子实操和落地感扑面而来。不同于那些空泛的管理理论，它直接点出了“案例”和“对话录”这两个关键词，让我对这本书的内容充满了期待。我希望它能像一个经验丰富的导师，通过真实的场景和真实的对话，手把手地教我如何去提升团队的执行力。我尤其好奇，在“对话录”的形式下，作者是如何呈现那些充满挑战性的沟通场景的？是直接记录下领导与员工之间关于执行问题的争论、解释、甚至是矛盾，然后逐一剖析，还是会经过一定的艺术加工，但又能保持其真实性？我期待书中能有各种各样的人物角色，有那些执行力极强的“尖刀式”员工，也有那些需要引导和激励的“潜力股”，甚至可能还有那些总是找各种理由推脱责任的“瓶颈型”同事。我希望在阅读过程中，我能不断地在书中的对话里找到自己的影子，发现自己团队中存在的问题，并且从对话的解决方案中获得启发，能够直接照搬到自己的工作场景中去。这不仅仅是读一本书，更像是在参加一场线下的深度辅导，让我能够带着问题去阅读，带着答案去实践。我非常看重这本书在“执行力提升”这个核心议题上，是否能提供切实可行的方法论，而不是停留在理论层面。

评分☆☆☆☆☆

物流快，书也好，赞！

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不错，分析很透彻！

评分☆☆☆☆☆

不错，刚收到书简单看了下，对现场基层管理执行力提升不错的帮助。

评分☆☆☆☆☆

看了前三页就已经感觉这书太值了，点出来正是公司短板。希望借鉴完毕公司作业方面有很好的改善

评分☆☆☆☆☆

物流快，书也好，赞！

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不错，刚收到书简单看了下，对现场基层管理执行力提升不错的帮助。

评分☆☆☆☆☆

不错，刚收到书简单看了下，对现场基层管理执行力提升不错的帮助。