　　赫尔曼·阿吉斯（Herman Aguinis），美国印第安纳大学凯利商学院组织行为与人力资源教授、全球组织效率研究所首任所长。美国心理学会、工业与组织心理学学会会士，美国管理学会研究方法分会会长。他在中国（北京、香港）、马来西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷、法国、波多黎各、南非以及西班牙的很多高校做过访问学者。他的教学、科研以及咨询活动涉及人力资本的获得、开发和使用等领域。阿吉斯博士著有Applied Psychology in Human Resource Management（与Wayne F. Cascio教授合著）和Regression Analysis for Categorical Moderators两本书，在Academy of Management Journal、Academy of Management Review、Applied Psychology Journal等学术期刊上发表论文90多篇。
　　
　　刘昕，中国人民大学公共管理学院院长助理，组织与人力资源研究所教授、博士生导师。人力资源和社会保障部经济技术职称考试人力资源管理专业专家组成员。美国密歇根大学研究生课程教授。美国哈佛大学富布赖特高级访问学者，比利时根特大学访问学者。中国首位劳动经济学博士学位获得者。
　　主讲人力资源管理经济学、战略性人力资源管理、薪酬管理、绩效管理等课程。撰有《人本之道：中国人力资源管理沉思录》等著作30余部。主持完成国家社科基金以及国家人力资源和社会保障部等政府部门委托的多项课题。长期从事人力资源管理咨询工作，主持完成中国建设银行、中国风电集团等百余家机构的人力资源管理咨询工作，担任多家企事业单位和政府机构的人力资源顾问。

第1篇绩效管理的战略性及其总体考虑
第1章绩效管理与报酬体系
1.1 绩效管理的定义
1.2 绩效管理对组织的贡献
1.3 糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利后果或危害
1.4 报酬体系的定义
1.5 绩效管理体系的目的和作用
1.6 理想的绩效管理体系具备的特征
1.7 绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合
1.8 全球范围内的绩效管理
第2章绩效管理过程
2.1 前提条件
2.2 绩效计划
2.3 绩效执行
2.4 绩效评价
2.5 绩效审议
2.6 绩效计划的更新和重新签订
第3章绩效管理与战略规划
3.1 战略规划的定义和目的
3.2 将绩效管理与战略规划联系起来的过程
3.3 争取得到支持

第2篇实施绩效管理体系
第4章界定绩效及选择绩效衡量方法
4.1 界定绩效
4.2 绩效的决定因素
4.3 绩效维度
4.4 衡量绩效的方法
第5章衡量结果和行为
5.1 衡量结果
5.2 衡量行为
第6章收集绩效信息
6.1 绩效评价表格
6.2 绩效评价表格的特征
6.3 确定总绩效评价等级
6.4 绩效评价周期和绩效会议的次数
6.5 应该由谁来提供绩效信息
6.6 评价者动机模型
6.7 通过评价者培训预防绩效评价信息被歪曲
第7章实施绩效管理体系
7.1 准备：沟通、申诉程序、培训课程以及试点测试
7.2 沟通计划
7.3 申诉程序
7.4 为获得必要的技能而开设的各种培训课程
7.5 试点测试
7.6 持续监控和评价
7.7 绩效管理体系的在线实施

第3篇员工开发及其总体考虑
第8章绩效管理与员工开发
8.1 个人开发计划
8.2 直接上级扮演的角色
8.3 360度反馈体系
第9章绩效管理技能
9.1 绩效辅导
9.2 绩效辅导风格
9.3 绩效辅导流程
9.4 绩效审议会议

第4篇报酬体系、法律问题以及团队绩效管理
第10章报酬体系与法律问题
10.1 传统薪酬计划与绩效薪酬计划
10.2 引入绩效薪酬计划的原因
10.3 与绩效薪酬计划有关的各种可能问题
10.4 选择一套绩效薪酬计划
10.5 将薪酬放在一定的情境之下
10.6 薪酬结构
10.7 绩效管理与法律
10.8 影响绩效管理的一些法律原则
10.9 影响绩效管理的法律
第11章管理团队绩效
11.1 团队的定义及其重要性
11.2 团队的类型及其对绩效管理的启示
11.3 团队绩效管理的目的及其面临的挑战
11.4 将团队绩效纳入绩效管理体系
……

精彩书摘

　　在今天这个全球化的世界里，获得竞争对手的技术和产品是相对容易的。由于互联网以及与之相伴随的通信技术的高速发展，在大多数行业中，技术和产品方面的差异已经不再是一种关键性的竞争优势。例如，大多数银行提供的产品类型都是相同的（比如，各种不同类型的储蓄账户和投资机会）。如果某一家银行决定提供新的产品或服务（例如，网上银行服务），那么，过不了多久，竞争对手也会提供与其几乎完全相同的产品和服务。正如爱达荷电力公司的绩效管理项目负责人詹姆斯·凯利所说的那样，“在让一家公司的员工队伍达到高水平的有效性和效率方面，科技只不过是一种提供便利的手段，它本身并不能提供这方面的确切保证”。
　　那么，在这种情况下，到底是什么因素使某些企业能够比它们的竞争对手获得更大的成功呢？换言之，什么才是当今企业的核心竞争优势？这个答案就是“人”。那些拥有士气高昂、才能出众的员工，从而能够向客户提供卓越服务的企业，更有可能在竞争中超越对手，即使在它们向客户提供的产品与竞争对手是相似的情况下，也依然如此。这是一种被许多人称为“人力资本”的非常关键的组织资源，它能够赋予组织一种超越竞争对手的优势。客户需要在正确的时间得到正确的答案，同时希望能够快速、准确地获得自己想要的产品或服务。显然，只有人才能促使这些事情发生，也只有人才能给企业带来可持续的竞争优势。而绩效管理体系则是能够将人的才能和动力转化为一种企业战略优势的各种关键工具的组合。然而，令人遗憾的是，尽管有96%的人力资源专家报告说绩效管理是他们关注的首要内容，但只有不到12%的人力资源高管和技术方面的管理人员认为他们所在的机构将组织的战略重点与员工的绩效结合在一起。
　　本书第3版有如下六个重要方面的变化。关于这些变化的具体内容将在后面“本版的变化”中详细阐述：
　　·强调了绩效管理所处环境的重要性。
　　·强调了与绩效管理相关的知识在本质上来自多学科。
　　·强调了科学与实践之间重要的相互作用。
　　·描述了实施一套绩效管理体系所需的各种技术细节，并且强调了人际动力学在绩效管理流程中的重要作用。
　　·几乎每章都新增了案例，全书共有43个案例研究。
　　·每章都增添了新内容。
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