　　源自华为实践，融合中国各类企业研发管理，即学即用即实践。

　　改变对技术负责的研发体系为对市场和财务成功负责的产品开发体系是技术型企业成功的必由之路。

　　基于市场需求以技术和平台为核心，在共享的基础上快速满足客户的个性化需求是竞争环境下产品开发的必然策略。

　　产品开发的首要目的不是技术的先进性，而是市场和财务的成功，企业的赢利。

　　以客户为中心必须内部做到以产品为中心，建立全流程、全要素的产品研发管理体系，实现产品开发的准确、快速、低成本、高质量。

内容简介

　　针对大部分客户分不清R＆D中R（技术开发）和D（产品开发）的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，越来越难管理等问题，中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享的能力，不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标，本书对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。

作者简介

　　周辉，毕业于北京航空航天大学，华为公司研发管理体系的缔造者，在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁，是华为公司研发管理改革（IPD）项目组核心成员。

　　离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。

　　2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司，融智曾为中国航天一院，航天五院、东阿阿胶、华旗资讯（爱国者）、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的改革，是中国产品研发管理具竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD中国落地一咨询公司”。

精彩书评

　　研发质量管理不是事后缺陷管理，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试、验证归零管理和人岗匹配5种手段在设计中构建质量优势，其责任主体是系统级工程师和评审责任人。

　　从事技术管理方面的工作，此书真的是一本经典书啊，每一个主题就基本上是我要努力的方向，感谢！

　　真正想学IPD的白皮书，目前看到本书是较好的！

第1章集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段
集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业不可跨越的阶段。
本章精华
第一节技术型企业的产出形态和商业模式
问题思考
研发有哪六种产出模式
如何划分产品层级和建立产品货架
如何设计技术型企业的商业模式
企业商业模式如何升级演进
第二节竞争环境下的产品开发方式--集成产品开发方式
问题思考
传统的产品开发方式今天面临什么问题
竞争环境下的产品开发方式--集成产品开发
集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别
集成产品开发的产品有哪三种表现形态
产品开发包括哪四个范畴
第三节如何实现集成产品开发管理模式
问题思考
IBM和华为的研发管理改革案例
企业研发管理发展的五个演进阶段
如何实现集成产品开发管理

第2章产品战略管理
产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台和人员能力提升以及资源配置策略，其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。
本章精华
第一节产品战略制定是一个“W”型的流程
问题思考
产品战略规划分为哪三个层次
产品战略规划有哪八个步骤
第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标
问题思考
企业组织绩效考核有哪三类指标
产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么
第三节企业获取利润的路径分析
问题思考
企业做研发的首要目的是什么
第四节基于利润区域的企业产品扩张原则
问题思考
……
第3章建立以产品为中心、面向客户的组织体系
第4章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系
第5章产品开发流程
第6章产品开发的项目管理
第7章技术管理和平台管理
第8章新产品开发的营销管理
第9章产品开发的财务及成本管理
第10章质量管理
第11章产品研发绩效管理
参考文献
后记暨鸣谢和展望

精彩书摘

前言/序言

　　序言

　　为什么到现在才写这本书

　　这本书还没有封稿前，我将一些章节给一些朋友和客户看，他们都在问我一个问题，这本书的思想和思路甚至一些方法和工具的介绍，均出自我在华为研发工作的实践，离开华为近十年，为什么到现在才出这本书？

　　听到这个问题，我也在想，如果十年前出这本书，这本书的思想和架构会是什么样，内容会有什么不同？

　　我反复思考这个问题？会有什么不同？

　　我回顾离开华为这十年的经历，担任过三年亿阳信通首席运营官兼营销总裁，担任过三年青牛软件的CEO，亲自创办融智咨询，为中国的大部分技术型企业包括用友软件，启明星辰和东阿阿胶以及国家的科研院所包括航天一院和五院以及中电集团的电子29所，还包括一些高校的研究室等几十家客户做过咨询，这些客户通过建立产品研发管理体系都取得了很好的业绩。正是这些客户的反复实践，证明从华为到中国的各类技术型企业，这套研发管理体系可以复制。

　　想到这些，这个问题的一个答案油然而生：

　　一是经历和案例会导致内容和思路更加完善；

　　二是写作的信心不一样，导致对一些问题的回答会明确而不是模棱两可；

　　有了这个答案，还有其它不一样的吗？

　　我再想是什么原因让我离任即将上市的公司CEO的职位和过亿的期权收益，还坚持持续做咨询？

　　我想到了与我合作的客户，他们为什么要与我持续合作？

　　我发现大部分客户分不清R＆D中R （research技术研发）和D（develop）产品开发）的区别，面临着一个一个做定制项目，研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，越来越难管理等问题；

　　我还发现中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，根本不关心货架共享的能力，不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标，很多企业的领导者对我提出的基于三种能力上的七类指标表示对战略制定和工作极有意义，这三种能力和七类指标是：

　　一、生存类能力指标：

　　1. 财务指标包括收入、回款、人均利润等；

　　2. 交付指标包括计划完成率、客户满意度等。

　　二、可持续发展能力指标：

　　1. 新业务占收入比重包括新产品收入占比，老产品卖新客户占比，需求和规划的准确率；

　　2. 核心技术和平台带来的收入占比，包括核心技术带来收入占比，基于平台上产品收入占比等。

　　三、核心竞争能力指标：

　　1. 公共模块（CBB）共享率；

　　2. 人员结构合理性及任职资格提升率；

　　3. 引导客户需求与规划的能力。

　　我更发现，这些指标如果往下分解成具体的要素，中国的一些企业与世界优秀企业在研发管理上还存在着较大差距，这些具体要素的差距见附表一。

　　想到这些，第二个答案迸然而出，“责任”。

　　希望大家能从本书中获益，多与我交流和探讨，提出宝贵的批评意见，以真正证明这个问题的答案，尤其是“信心和责任”的回答是对的。

　　周辉

　　2011年1月8日