　　因波特提出的“五力模型”、“三种竞争战略”等理论，使他成为全球有影响力的50位管理大师之首。今天，中信出版社隆重推出了全新版的《竞争战略》《竞争优势》，不但对原书进行了重新翻译，使这部经典管理作品的内容更准确，同时也增加了可读性。此外，时至今日，波特的“竞争系列”对所有的企业家、管理学家、各大MBA院校师生等人士仍具关键性的指导意义，是企业经营的必选必读书。

内容简介

《竞争优势》是由当今全球第1战略专业、“竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔·波特所著。

作者简介

迈克尔·波特，哈佛商学院终身教授，当今世界竞争战略与竞争力领域公认的*威，被誉为“竞争战略之父”。他也是当今伟大的商业思想家之一。在埃森哲公司和《时代》杂志对全球有影响力的50位管理大师的排名中，波特位居*一。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
波特获得的崇高地位源于他所提出的“五力模型”、“三大战略”等理论。作为国际商业领域备受推崇的大师之一，波特至今已出版了18部作品。

精彩书评

波特已经把他的理论渗透到了商业和市场的各个方面，并且对很多企业的战略和竞争产生了直接且巨大的影响。他在经济、战略方面的敏锐洞察力能够帮助各企业充分理解竞争战略及优势。
　　——雷蒙德·吉尔玛特默克集团前首席执行官

　　波特对战略规划有着非常清晰的认识，他详细阐述了应如何为客户提供价值，以及企业如何在市场上创造并维持竞争优势。
　　—— 约翰·扬惠普科技前首席执行官

　　无论是作为一个思维敏锐的、富有想像力的思想家，还是一个具有影响力的作家、一个天才的教师，迈克尔·波特被选为哈佛大学“高荣誉大学教授”都是当之无愧的。他的研究已经跨越了很多领域，包括对全球竞争力的研究以及人类健康问题的探讨。目前作为一名大学教授，他对于研究的旺盛精力和天赋将让哈佛大学的许多专业都受益匪浅。
　　——尼尔·鲁登斯坦哈佛大学第26任校长

　　迈克尔·波特是全球有影响力的战略管理大师。经济学专业的本科生、正在攻读MBA的学生、商学院的讲师都将波特的著作奉为经典，而企业家则希望从波特的著作中找到如何获取竞争优势的不二法门。
　　—— 《People Mangagement》杂志

　　波特完全赞同国际经济学领域那条不朽的信条：比较优势原理。在这一理论的基础上，他发展出了一个完备的竞争优势理论。他用这一理论指导众多企业、城市、地区和国家以及协调行动的大集团在世界的大舞台上展开竞争。
　　——《World Business》杂志

推荐序1// VII
推荐序2// IX
前言// XI
自序// XVII
01 竞争优势：核心概念// 001
第一部分竞争优势的原则
02 价值链和竞争优势// 029
03 成本优势// 051
04 差异化// 095
05 技术和竞争优势// 131
06 竞争对手的选择// 161
第二部分行业内的竞争范围
07 行业细分和竞争优势// 187
08 替代// 219
第三部分公司战略和竞争优势
09 业务单元之间的关联// 255
10 横向战略// 289
11 实现关联// 305
12 互补产品和竞争优势// 331
第四部分进攻和防御竞争战略的意义
13 行业情景和不确定情况下的竞争战略// 355
14 防御战略// 387
15 攻击行业龙头企业// 413

前言/序言

《竞争优势》英文版首次于1985 年出版，是竞争三部曲中继《竞争战略》之后的第二部。《竞争战略》的主要切入点是行业，而《竞争优势》主要是对企业层面的分析。本书旨在构建企业的概念框架，揭示竞争优势的基础及其可持续性。
本书的核心是企业活动基础论（activity-based theory）。若要在任何行业内竞争，企业必须实施多项具体的活动，包括订单处理、拜访买方、组装产品和训练员工等。相比营销或者研发等传统部门，活动（activities ）的覆盖范围较小。活动会产生成本，但开展活动能为顾客创造价值，所以它是竞争优势的基本单位。
本书介绍了价值链的概念。价值链是企业活动战略思维、评估活动相对成本和角色的通用框架。买方愿意为某个产品或者服务支付的价格与生产产品或提供服务所开展活动的成本之间的差别决定了利润。通过价值链，人们得以严谨地思考要求溢价的买方价值的源泉，明白某种产品或者服务能够取代其他产品或者服务的原因，而战略定义了企业活动内在一致的性质，是区分企业与对手的标志。
企业基于活动的观点为我们思考企业多元化战略提供了基础。本书探讨了竞争中互补性产品或者服务的作用，以及某些行业的竞争优势。活动是我们分析多元化经营策略的竞争优势和劣势的基本工具。从活动共享或者不同活动之间专有技术的转化这一角度，能够更加深刻地理解多元化竞争为企业创造附加值的能力，这使得人们能够对协同增效这个难以捉摸的概念进行更具体、更严密的界定。除了这些问题外，本书还探讨了跨部门业务协作过程中面临的组织层面的挑战。随着全球企业兼并新浪潮的到来，企业从中获得的竞争价值尚待商榷，这些问题作为核心再次摆在了人们的面前，亟待解决。
最后，企业的活动基础观为我们分析国际战略乃至通俗意义上的跨地区竞争提供了强大的理论框架。在国际竞争中，企业能够在多个区域扩展活动[ 我将这种现象称为活动配置（configuration）]，在全球范围内的多个地区协调活动，赢得潜在的竞争优势。由于本书篇幅较长，有关国际问题，我将另行撰书阐述。按照这个思路，我们还要分析地理位置在获取竞争优势过程中所起的作用。竞争三部曲的第三部《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations）就探讨了这个问题。
本书英文版出版后13 年的时间里，我看到书中所提的基本概念被人们广泛认可，这让我深受鼓舞，甚感欣慰。竞争优势和可持续性竞争优势（sustainable competitive advantage ）已经成为人们耳熟能详的名词。活动这一概念不仅在处理竞争和战略问题上作用显著，在应对诸如服务管理和竞争中的信息技术作用等功能问题上也被广泛应用。虽然基于活动的成本核算（activity-based costing ）在战略应用层面尚不成熟，但它已经成为管理会计的新标准。
回首过去，我作为一名学者，对于本书产生的反响非常满意。虽说本书吸收了产业经济学丰富的传统，但以前的管理学或者经济学文献并没有对竞争优势进行界定。在我提出这个问题后，出现了更多有关竞争优势的论述。我们应该如何理顺、系统地分析与成本、差异化相关联的竞争优势的根基，进而反映企业之间的本质区别？当下，我相信企业活动已经成为分析成本最基本的工具。随着研究的深入，竞争优势这个概念比我预期的作用更强大。
为什么？因为通过竞争优势，我们能够不偏不倚地定义企业竞争的本质，避免了过度宽泛或者片面的特征界定。业内早期的研究将优势归结为企业总体的规模或者所占的市场份额。这种结论过于简单，理由如下。首先，在企业的某些方面，规模和市场份额对成本以及产品和服务的差异化更有影响力。其次，在很多行业里，中小型企业的业绩远超大型企业。最后，即使在那些企业规模和市场份额与出色的业绩密不可分的行业里，企业规模和市场份额也往往是获得竞争优势的结果，而不是取得竞争优势的原因。
其他试图解释竞争优势的概念，包括优点和缺点、关键的成功要素或者独特能
力，都恰如其分地承认了企业的多面性，但是却没能系统严格地界定优势的来源，更无法与企业的赢利能力联系起来。本书论证的前提是竞争优势取决于多种因素，所有优势都可以与具体的企业活动关联，它们与企业活动和供应商活动以及顾客活动之间联系起来的方式相关。本书阐明了一项活动具备优势的根本原因：为什么企业能够降低成本？活动如何能创造可见的买方价值？本书强调了最有利的竞争地位往往源自于多项活动的经验积累。建立在多项活动基础上的优势更容易被人发现，也更容易被模仿。最后，活动和价值链说明企业作为一个互相依赖的系统，其组成部分必须保持内在一致。
从更广泛的意义来讲，本书更加具体地界定了战略以及实施的步骤。活动是企业日常行为的体现，是实在的，能为人所见，且得到妥善管理。战略不仅是一种广义的愿景，也是企业开展活动的具体方略，企业凭借战略及其实施区别自己和对手。成本领先战略涉及一系列的活动选择，差异化战略也一样。
活动是连接战略和实施的桥梁。从广义的概念来定义战略，对于明确区分战略和结构具有非凡的实践意义。战略的内容和实施的方式有着本质的不同。当人们意识到企业发展是谨慎地开展一系列活动的结果后，就会以为以前对战略、策略和组织的定义不够清楚。战略体现在多种活动的实施过程中，这些活动主要是为选定的买方创造特定的价值。每个活动的设置都体现在活动执行的方式中，包括需要使用的人力、物力因素以及组织层面的安排。而能力也体现在具体的活动中，不再是与成本或者买方价值无关的抽象概念。
企业的职能一般被视为组织层面的职责，如薪酬体制、员工培训，甚至总体的决策结构等。其实，它们也是活动。我称其为辅助活动，以区别于直接与企业生产、交付、营销或者产品服务等相关的活动。辅助活动本身可以是企业竞争优势的来源，企业竞争的活动方式同样影响了企业与员工以及其他公司正当的契约关系。活动还为企业划定正确的组织界限提供了框架。
因此，活动使得战略能在企业发展实践中得以执行。换言之，将企业看作是一系列活动的集合明确地说明了企业上下所有人都是战略的一部分，这恰好说明了企业员工必须都要理解战略。唯有如此，他们才能理解活动安排的原理以及彼此的关联。
本书中提出的观点也许比《竞争战略》中提出的观点操作起来难度更大，主要原因是本书提出的观点只有在更加深刻而全面理解企业行为的前提下才能领会。在习惯了寻找简单的管理处方的世界里，无论在过去还是现在，详细的活动分析都是让人头疼的事情。要找到实例来展示企业工作的价值链，具体操作起来总会碰到困难。企业是一个复杂的体系，靠若干个例子就想理解并掌握全局是不可能的。话又说回来，深入的案例研究也很难得。首先要求参与调查的企业能够透露大量的信息，但多数成功的企业都将企业活动的详细安排视为企业机密，外界想要知晓企业活动构造很难，这正是企业具有持久竞争力的重要原因。
在本书出版十几年后，书中的观点依然深入人心。在竞争和战略领域，存在将外部因素（如行业结构和定位）与内部因素（如核心能力和关键资源）进行区分的明显倾向。有些人认为企业的内因对其生存发展起的作用更大。将竞争优势和企业的核心能力与关键资源形成对立，是一种方向的错误，错解了问题的核心，这样的二分法是错误的。
认为企业的竞争地位与那些貌似持久的企业内部实力、名声和组织能力是两码事，这种想法过于简单。事实上，活动能够将这两者联系起来。那么，企业究竟是一系列活动的集合，还是诸多资源和能力的集合？显然，两者都是。但是活动是企业的作为，它们定义了与企业相关的资源和能力。活动能让人理解要素市场和产品市场定位之间的联系。企业活动具体可见，能够操作，且直接与成本和差异化关联。绝大多数资源和能力可以因一个特定的战略体现出价值，也可以因另一个战略而削弱价值。倘若企业的资源或者能力与活动、战略和行业分离，“内向”的企业无异于闭门造车。分析企业已有的资产，从中可以了解企业的内情，但这绝不等于让企业割裂自身与周围的关系。
本书为我们描述和评估战略提供了逻辑框架。通过联系企业的活动，理解企业形成竞争优势的原因，我们深入挖掘战略的可行性就有了基础。回首过去，显然本书已经引导我们通过调查思考更深层次的问题。这些问题正是我当前的研究课题：活动差异如何能提升企业独特的竞争地位？何时正确权衡不同的市场定位？企业活动难以被模仿的原因是什么？各种活动彼此如何契合？随着时间的流逝，如何实现企业独特的市场定位?
有一点是肯定的，对于企业超越对手、卓尔不群的原因到底是什么，我们还有很多知识需要学习。企业如何发现其独特战略，并根据实际情况落实？当环境变化时，应如何调整？这些过程纷繁复杂，要得到正确的答案，需要我们用整体性的思维来思考。
迈克尔?波特1998 年1 月于马萨诸塞州布鲁克莱恩

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第一部分基本分析技巧

给企业定位也是一种竞争战略，它可以使企业与其竞争对手区分开来、最大化企业的能力和价值。制定竞争战略的核心是对竞争对手进行分析。分析竞争对手的目标是制定分析框架，确定每位竞争对手可能采取的战略及其性质和成功率，每个竞争对手对其他企业采取的一系列可行的战略做出的反应以及每个竞争对手应对行业变化和整体环境变化的情况。